本文是一篇酒店管理毕业论文，本文以L酒店为研究对象，分析酒店运营成本控制现状，通过对酒店进行SWOT分析以及对酒店的内外部价值链进行分析，构建酒店运营成本控制评价指标体系，用层次分析的方式确定各项指标权重，用模糊综合评价法对成本控制效果进行评价分析发现成本控制问题，提出一些成本控制保障措施。
第1章绪论
1.1研究背景及意义
1.1.1研究背景
我们国家发展的越来越好，人民生活更加丰富多彩，人民外出旅游、商业出行的人次在增多，居民旅游和商业活动的增多能够带来更多的消费，使我国的经济更加有活力。旅游可以更好的推动各地区的文化交流，让人民群众拥有更好的精神面貌，让广大人民分享我国经济发展取得的硕果。各地旅游次数的增长带动着各地的酒店业务，另外，近些年我国经济发展目标正在从高速发展向高质量发展转变，我国酒店业面临新的挑战，想要有更好的经济效益更长远的发展就必须重视成本管理工作。
我国酒店经过一段在数量上高速增长的时期后，逐渐步入平稳的求质阶段，在规划、设计、施工阶段的管理日趋成熟，但是在运营阶段的标准体系管理还不完善，有些酒店的运营成本太高导致效益很低，做好运营成本管理工作对于提升酒店效益和保障酒店可持续发展至关重要。酒店运营管理是利用先进的管理制度和技术手段对设施设备及使用空间进行管理，筑造可持续的安全耐久、健康舒适、生活便利、资源节约、低碳环保的住宿使用环境。运营阶段是酒店全生命周期中时间最长、能源消耗最多、成本投入最多的阶段，运营阶段的资金投入使用在整个生命周期的占比达70%，比项目前期的投入大的多。一般酒店的设计使用年限是50年，酒店的使用年限越长，其在运营阶段的成本投入越大，酒店在运营阶段的成本管理也是非常重要的。
1.2国内外文献综述
1.2.1国外研究综述
英国学者Simmonds[1]在二十世纪八十年代提出战略成本理论。是获取长期竞争优势的有效方法，要取得持续性的竞争优势，企业要把重点放在制定竞争战略上，传统的成本管理局限在单纯的降低成本，节约作为成本管理的一种方式不容置疑，但是在企业在不同战略规划情况下，适当的提高成本同样可以取得竞争优势和有效的管理成本。Porter[2]随后提出了成本领先战略成本理论，是在Simmonds研究的基础之上做了更加深入的探索，更进一步丰富了战略成本理论，让战略成本理论应用起来更具有实操性。
美国学者Kaplan和Cooper[3]在上世纪八十年代提出作业成本管理。对与产品相联系的作业进行跟踪和分析，并将现有资源归集分配到作业当中，降低非增值作业的成本以及增多增值作业来提高企业的盈利能力。Cooper[4]提出将作业成本法运用到传统的成本管理上，企业要随时关注竞争对手的成本情况，可以把作业成本法与企业价值链相融合，成立以作业成本法为核心的新的战略管理思路。
美国学者Porter[5]在上世纪八十年代提出价值链成本理论。是企业在运营过程中从事的一系列活动都是有价值的，它们不是独立存在，而是相互关联，相互影响，这些价值活动构成了企业的价值链。将价值活动同企业战略目标相联系，是以增值为目的，使企业认识到其上下游相关联链条的意义，可用于指导企业来制定战略规划。
第2章酒店运营成本控制相关理论
2.1酒店运营成本控制相关概念
2.1.1酒店运营成本控制主要内容
酒店运营是通过细致的规划去实现酒店的各项功能，达到预期的经济收益及非经济效果，成功的为用户提供产品和服务[46]。酒店的运营成本是指酒店建造完成投入使用阶段在运营维护过程中发生的成本。它主要包含设施设备的使用操作、维护、修缮、改造、清洁等过程发生的成本。酒店运营管理主要是通过劳务和服务来延续建筑物的寿命和基本使用需求，主要包含警卫保全系统、清洁劳务、设备设施的维保更换等。酒店运营成本主要包含人工成本、能源材料成本、设备设施维修保养费用、资产折旧、管理费用等，酒店运营成本组成如图2-1所示。
2.2成本控制理论基础
2.2.1战略成本控制理论
战略成本控制注重企业长期的成本控制效果，而不是短期的成本节约。战略成本控制思想不是全盘否定传统的成本控制，而是对传统成本控制进行延伸、扩展，是延续传统成本控制的优点并且弥补传统成本控制不足。做好成本控制工作不单是要降低成本,更需要拥有长期的竞争优势，所以探索发现能提高企业自身竞争地位的成本控制途径更为重要。若某项成本降低途径对企业的战略地位不利，那么这项成本降低途径不可取；若某项成本的增加有利于提高企业的竞争力，那么这种成本增加方案值得鼓励。成本与企业竞争力之间的关系图如图2-3所示[48]。
图中第一象限是成本不断增加，企业竞争力也随之加强的选择接受区域，这体现在企业增大人力、材料、设备等资源的投入来提高利润。这种投入与产出要考虑利润的增大量能否高于成本的增加量以及多长时间能够回收成本并且利润能够继续增加，从长期的发展来看，这种方式是可行的。
图中第二象限是成本不断降低，企业竞争力反而加强的完全接受区域，表示随着企业的进一步发展产出，成本的投入力度逐渐降低，竞争力却不断加强，利润也不断增大。比如企业培养员工、引入先进的技术来提高劳动生产率、提升服务品质，这些不仅有效的控制成本并且提高企业的竞争力和经济效益。这个思路是企业一直在寻找的最佳战略方案。
图中第三象限是成本不断降低，企业竞争力也随之减弱的选择否定区域，表示随着企业的不断发展，成本的投入力度减小，企业的竞争力随之减弱，影响到企业的经济效益。将成本减少量和竞争力减弱的影响量进行对比，成本投入的减小也可能使企业的利润增加，但是从长期看来，企业的盈利能力会明显的减弱，不利于企业长远的发展。
第3章L酒店运营成本控制评价指标体系构建....................................20
3.1 L酒店运营成本控制评价方法.........................................20
3.1.1层析分析法......................................20
3.1.2模糊综合评价法..................................21
第4章L酒店运营成本控制效果评价及保障措施.................................45
4.1 L酒店运营成本控制模糊综合评价................................45
4.1.1指标模糊评价计算.....................................45
4.1.2评价结果与分析...........................................50
第5章结论.....................................67
5.1结论......................................67
5.2不足与展望...........................67
第4章L酒店运营成本控制效果评价及保障措施
4.1 L酒店运营成本控制模糊综合评价
4.1.1指标模糊评价计算
模糊综合评价法是将指标体系划分等级，对指标评价分析得出隶属等级，适用于不确定、难以量化的问题。将酒店运营成本控制评价指标划分为四档：“好”，“良好”，“一般”，“差”，设置评语集P=P1P2P3P4=好良好一般差。邀请L酒店15位熟悉情况的管理人员及财务人员对运营成本的指标进行模糊评价，共发出15份问卷（见附录C），问卷全部回收，评价情况如表4.1所示，表中数字代表选择此等级的专家人数。
第5章结论
5.1结论
本文以L酒店为研究对象，分析酒店运营成本控制现状，通过对酒店进行SWOT分析以及对酒店的内外部价值链进行分析，构建酒店运营成本控制评价指标体系，用层次分析的方式确定各项指标权重，用模糊综合评价法对成本控制效果进行评价分析发现成本控制问题，提出一些成本控制保障措施。
通过层次分析得出，在一级指标中酒店内部运营因素权重（0.5455）>供应商（0.2227）>客户（0.1591）>竞争者（0.0727），酒店自身成本控制工作是最要重视的。在二级指标中排序靠前的人工因素（0.3492）>能耗因素（0.1962）>供应商选择（0.1485）>客户履约能力（0.1115）的权重，要重点关注。在三级指标中排序靠前的工作效率（0.1438）>成本意识（0.1344）>供应商筛选（0.1173）>节能设备投入（0.0755）的权重，要给予重视。通过对成本控制指标模糊综合评价得出，L酒店整体的运营成本控制情况“一般”，还有很大提升空间，有些成本控制指标有待改善。酒店在客户履约上的成本控制情况“良好”，酒店在能耗因素和供应商选择方面的成本控制情况为“差”。
针对L酒店能源消耗量大及材料采购成本高的成本控制问题。酒店成本控制的保障措施是：在能源成本方面在采暖上可采取维护结构节能、空调改造、空调余热回收利用，在照明上可采取感应灯节能、多回路控制灯光，在用水上可采取感应水龙头节水、废水二次利用，在燃气上可采取利用太阳能提高水温、根据季节调节热水出水温度，还可以采取集中住宿、微调节能、客房水电顾客刷卡计费、建立能源监测平台的措施控制能源消耗。在材料采购方面可以采取完善采购及存储制度，严格控制材料消耗来控制成本。还要落实成本管理基础工作，将成本管理纳入培训体系，将成本管理行为纳入考核。L酒店成本控制的预期效果主要是经济效益显著，竞争力增强。
参考文献（略）