本文是一篇人力资源管理论文代写，笔者认为培训需求调查分析是做好培训体系的第一步，从国联证券的组织层面、岗位胜任素质和中层管理干部个体三个维度完善培训需求分析体系，通过人才盘点找到了预期和现状之间的差距，为国联证券的中层管理干部培训体系打下了扎实的基础。
第一章 绪论
1.1 研究背景
1.1.1 宏观背景
资本市场改革已上升到国家战略高度，预计未来券商行业将充分发挥其在社会资金配置上的重要功能，更好地服务实体经济，但目前国内证券行业发展滞后，在资本、人才、科技、客户、国际化与生态圈上还有很多短板需要弥补，很难发挥其在金融资源配置上的重要作用。
当前，中国证券行业共有 132 家持牌证券公司，结构上呈现明显的“马太效应”，中小券商的生存空间被一再挤压。在零佣金的大趋势下，证券牌照红利越来越薄，券商公司的高利润的时代已经结束，在市场的倒逼下，证券行业掀起了一场财富管理转型的浪潮，改变过往的营销服务模式和经营管理理念，而这也对证券公司的业务管理能力和组织管理能力形成了严峻考验。
证券行业具备资本密集型和知识密集型两大特点，对人才的依赖度非常高。而中层管理干部是券商公司各分支机构的负责人，是决定组织愿景和发展战略能否实现的中坚力量，在实现愿景和战略目标达成的过程中，中层管理干部和券商公司之间必定是共同成长和相互成就的关系，是去芜存菁、双向选择、优胜劣汰的过程。在这个过程中，券商公司内部的造血机制、人才培养体系的搭建就决定了人才新陈代谢的速度，对防止人才断层而引发的经营失速具有重要战略意义。在券商公司经营同质化、产品同质化、服务同质化严重的时候，把握住人的差异化，是中小券商实现弯道超车的重要途径。
事实上，不少券商公司已经充分意识到人才培养的重要性，并投入重金。例如华泰证券的“培训学院”、国泰君安证券的“金融学院”、平安证券的“平安大学”等等通过业内领先的内部培训体系建立起良好的人才梯队，长期保持着业绩的高速增长。可以说在在证券行业，得人才者得天下。
1.2 研究的目的和意义
聚焦国联证券的中层管理干部培训体系，打蛇打七寸，是实现国联证券人才培养体系设计与搭建的至关重要一步，有利于统一中层管理干部的思想，提升中层管理干部的信心和能力，是见成效相对最快的一步，也有利于国联证券的培训成本发挥最大效用。同时，建立一个科学、完善的中层管理干部培训体系，有利于国联证券培养出一批优秀的中层管理干部团队，为搭建管理干部的人才库打下坚实基础，为实现国联证券的组织愿景和发展战略提供有力支撑。
为其他相同类型的中小型券商的管理干部培养提供一定的参考依据，国联证券作为一家地方区域性的龙头券商，其业务模式、经营方式、客群结构、产品序列、组织结构等具备一定的代表性。研究国联证券在中层管理干部培训体系上存在的问题，分析问题原因并提出科学完善的优化方案，能对证券行业的其他企业开展中层管理干部培训工作产生积极的借鉴作用。
第二章 培训相关理论概述
2.1 培训的定义和构成
2.1.1 培训的概念
根据英国官方的培训委员会为培训下的定义：通过正式的、有计划的或优质的方式，而不是一般监督、工作革新或经验，获得与工作要求相关的知识和技能的过程。可以看出培训的目的是为了提高参训学员的相关知识和技能，这里的知识和技能要从公司对参训学员的工作要求出发，结合本次论文提及的中层管理干部培训来看，它是帮助国联证券实现组织愿景和发展战略的一种实现路径，也是提升中层管理干部个人竞争力的一种教育、培养方式。因此，培训的组织者和参训学员之间需要有一个共同的目标作为前提。这里的目标既可以是公司岗位胜任要求的能力，如知识、技能、态度、经验等推导出的培训目标，也可以是为了满足参训学员的个人职业生涯规划而推导出的培训目标。
另外，培训工作的正式性和有计划性说明了临时的、短期的、漫无目的的培养行为并不是严格意义上的培训，培训的实施要有步骤、有计划的介入和推行，比如为了满足公司发展战略对人力资源的需要而采取 3~5 年的长期培训计划，还需要拆分为年度计划、季度计划和月度计划等彼此之间有承接的中期计划和短期计划，以保证培训落地实施的可能。培训的正式性还体现在需要一套标准、规范的培训制度来做要求，在规范培训各方参与者行为的基础上，确保培训工作能够按照既定的计划来落地实现。
2.1.2 培训的种类
鲁斯·克拉克 （Ruth Clark 1998)提出四种主要的培训方法分别是：接受式培训、指导式培训、指导型的发展式培训、探索式培训。
（1）接受式培训
它是单向“灌输”培训模式。即把参训学员的大脑视作容器，培训主导者把相关知识、信息等灌输进去。对培训主导者而言，他可以主导决定哪些知识、信息是有营养的，不用理会参训学员们的感受；对参训学员而言，他们只能被动接受，专心听讲或者开小差。考试是最常用的评估方式，用来判断参训学员对知识、信息的掌握程度，并通过成绩排名等对学员形成约束。传统的填鸭式教育就是典型的“接受式培训”，它的优势是能够快速让参训学员基本“了解”所学到的知识，但因为教学过程中的“单向灌输”，学到的知识没有交互、演练的应用场景，不能转化为在生活和工作中有用的技能和知识。
无论是证券业协会的执业教育还是券商的企业内训，长期以来就是接受式培训，优势是组织起来简单、成本可控，但对于成人教育、职业教育而言，学以致用才是重点，知识灌输的接受式培训已经不合时宜。
2.2 培训体系的理论基础
2.2.1 学习型组织理论
1990 年 美国管理大师彼得·圣吉在《第五项修炼》一书中提出“学习型组织”理论。将培训由阶段性向终生学习转变，将知识和技能的提高转变为学习能力的提高。“个人学习”和“组织学习”是学习型组织的两个基础概念。个人是团队和组织的基本构成单位，“组织的学习只能通过个人去学，个人的学习不能保证组织的学习，但是没有个人学习，组织的学习也无从谈起”，即个人学习是组织学习的必要非充分条件。组织学习与个人学习不同，体现在两个方面：第一，通过组织所有成员间分享观点、知识和心智模式实现；第二，在组织过去的知识和经验的基础上进行的。
彼得·圣吉认为学习型组织由五项修炼构成：第一，自我超越。对于个体和组织而言，超越自己源于内在驱动力。当个体或组织很清楚了解自身优缺点，有明确目标，能够不断为实现目标而向自己提出挑战时，全心投入挑战以达到提升修炼自身的目的；第二，改善心智模式。心智模式影响着我们对待工作和生活的态度，影响处理各种关系的方法和做决策时的价值取向。改善心智模式，提高个体或组织适应各种复杂环境的能力，然后做出适合个体或组织发展的决策；第三，建立共同愿景。企业内部的愿景是组织成员的共同目标和价值观，共同愿景的建立，能够激发组织成员的内驱力，为组织目标的实现做出贡献；第四，团队学习。任何个体在一个组织中，都不是孤立的，形成团队学习的氛围，实现团队成员的共同进步才能促进组织的进步；第五，系统思考。这是一种宏观思维，指导组织成员从组织战略目标出发，透过局部看整体，从现在看到未来，它是五项修炼的核心精神，培养系统性的思维能力可以避免狭隘性、孤立性思考。
第三章 中层管理干部培训体系存在的问题及成因分析.................. 14
3.1 国联证券公司概述................................... 14
3.2 国联证券中层管理干部人才培养现状分析.............................. 14
第四章 国联证券中层管理干部培训体系优化方案.......................... 29
4.1 培训体系的优化思路......................................... 29
4.2 中层管理干部培训体系的优化方案......................... 30
第五章 中层管理干部培训体系优化后的保障措施.......................... 62
5.1 组织保障措施................................... 62
5.2 制度保障措施.................................... 63
第五章 中层管理干部培训体系优化后的保障措施
5.1 组织保障措施
国联证券的培训职责由人力资源部和财富管理部共同承担且各有侧重，人力资源部侧重全公司的人才发展战略，财富管理部侧重负责业务条线的人才发展战略，两者之间其实是包含与融入的关系。人力资源部下设的二级培训部门主要职能相对清晰，体现在以下八个方面：
①编制公司人力资源开发培训计划与年度培训计划；②编制、执行和控制公司培训费用预算；③公司各类、各层级人员培训需求调查分析的管理；④进行外部培训讲师的联系与内部讲师的管理；⑤统筹课程设计与开发的管理工作；⑥实施培训项目的组织与培训过程管理；⑦统筹针对培训项目的培训效果评估工作和后续跟踪辅导；⑧统筹各项培训资料与参训学员的培训档案管理工作。
为了支撑上述工作任务和角色，在国联证券人力资源部的组织架构基础上，优化调整如图 5-1 所示。
第六章 结论和展望
6.1 研究结论
本论文通过对国联证券中层管理干部培训体系的现状分析，引入学习型组织理论、行动学习理论、成人学习理论和四层次评估模型，在其现有的中层管理干部培训体系的基础上做了多个方面的优化，给出了优化后的实施方案。
培训需求调查分析是做好培训体系的第一步，从国联证券的组织层面、岗位胜任素质和中层管理干部个体三个维度完善培训需求分析体系，通过人才盘点找到了预期和现状之间的差距，为国联证券的中层管理干部培训体系打下了扎实的基础。
培训计划制定是优化培训体系的第二步，基于搜集的培训需求的分析制定培训目标，以制定整体性的年度培训计划为始，分别进行了季度培训计划、培训计划执行流程的梳理，为培训计划的制定疏通了轻重缓急不分、长期和短期培训计划之间缺少承接递进的问题。
紧接着是课程设计与开发，课程内容的设计紧密贴合中层管理干部培训的特点，采用线上网络课程和线下面授课程并行开发的方式，确保课程内容能够满足培训需求。内部讲师养成是第四步，从国联证券内部讲师的筛选、培养内容、管理和考核着手展开内部讲师体系的优化，为搭建内部讲师团队提供了相对清晰的思路。
然后是培训形式的优化，结合国联证券 E-Learning 在线学习平台和最契合中层管理干部培训特点的沙盘演练模式，设计了线上线下结合的培训形式。把线上教学和线下教学的优点进行互补，是比较适合管理干部培训的形式。
再就是培训评估和跟踪辅导体系，改变国联证券目前简单、表面的“学习层”评估，以培训的即时评估、定期追踪为界，按照统一的培训评估工具表，人力资源部与各受训群体紧密配合，通过数据对比最终实现对培训效果的评估。
在最后，针对培训支持和保障提出了四项基本保障制度，确保优化后的中层管理干部培训体系能够持续运作、不断完善。
参考文献（略）