本文是一篇会计论文，本文选择在民营航空公司中表现出色的吉祥航空为研究对象，对吉祥航空的运营状况、成本管理现状和手段进行分析，探讨其如何实现独具特色的“全服务+低成本”运营模式。
1 绪论
1.1 研究背景和意义
自 2006 年以来，中国民航一直仅次于美国位列世界第二，而在 2021 年首次超过美国，但人均乘机次数仍不足 0.5 次。截至 2020 年底，我国运输航空公司数量达到 64 家，这当中有 53 家主营旅客运输，其余 11 家主营货物运输。在经济持续增长以及居民消费水平逐渐提高的背景下，我国民航业作为居民出行方式的顶峰仍处于中高速发展阶段，整个民航业不论是旅客运输量还是周转量都有较高速的增长，分别从 2010 年的 2.68 人次和 4039 亿人公里增加到 2019 年的 6.60亿人次和 11705 亿人公里。然而，民航业发展也面临一些问题，使得成本把控的重要性日益凸显。首先，近几年来市场不再过分集中于少数几个头部国有航司中，并且大量位于一线城市的机场难以继续承载更大规模的运力，加之各个航空公司提供的产品大同小异，致使整个市场竞争水平居高不下。而不论是高铁还是位于二三线城市机场对超额运力的分流，都使我国民航业在 2011 年后的整体运价一路走跌。纵使行业处于中高速发展期，但竞争强度之大、市场明显下沉的现状依然导致整个行业难以突破低利润瓶颈。其次，图 1.1 展示的是我国三大国有航司和三家具有代表性的民营航司截至 2020 年的机队规模情况，图 1.2 为其对应的营收，基本都是百亿级别。然而如此级别的营收水平却只能形成较低的利润率，表明公司业绩随着成本端一些变量的波动可能会产生较大的变化。再次，航空运输业由于其行业特性——“三高一低”，在其发展进程中一直具有较高的进入门槛，逐渐带有垄断色彩，提高了行业集中度。目前该行业的整体格局比较明确，诸如运价之类的各方面的竞争也比较公开透明，国航、东航、南航三大国有航司为主，多家航司积极挖掘不同的细分市场。在如此清晰的格局之下，迫使各个航空公司进一步提升自身管控成本的能力。最后，民营航司本身无论是从规模、市场、技术、资金等各方面都较难和国有航司正面竞争，抗风险能力相对较弱，因此成本管理对民营航司的生存和发展起到至关重要的作用。一方面国有航司市场地位难以撼动，另一方面民营航空尤其是廉航的兴起与发展给吉祥航空带来巨大冲击，使得吉祥航空不得不积极挖掘自身潜力，加强成本管理，进一步降本增效，从而在低利润率的行业背景下提高自身盈利能力。
1.2 国内外文献综述
1.2.1 有关价值链理论的研究
1985 年，迈克尔·波特撰写了著名的《竞争优势》，为之后学术界的发展提供了坚实的理论基础。该著作首次向世人展示了“价值链理论”，该理论从单一企业出发，将其生产经营活动区分为基本活动和支持性活动，指出企业内部一系列该类活动彼此关联，共同为企业创造价值。之后的学者从不同角度丰富该理论或对此进行重新定义。桑克和哥芬达拉加（1992）在此基础上进一步扩展价值链，从内部、供应者、客户、最终客户、竞争者五个角度进行价值链分析，形成“桑克和哥芬达拉加价值链理论”。区别于波特价值链理论把利润作为生产环节的最终目标，彼得·海恩斯（1993）提出利润仅仅是实现满足客户需求这一目标而附带的结果，该理论被视为对价值链的再定义。互联网技术的发展使得信息价值逐渐提高，“虚拟价值链理论”（Rayport and Sviokla , 1995）应运而生，他们认为价值链上各主体通过信息的收集、组织、选择、合成和分配，能够实现优势资源互补，共同创造价值。随着对价值链理论研究的深入，理论界研究的重点已不再是单一链条，而逐渐形成“网络”的概念。波维特于 2001 年提出“价值网理论”。至此，价值链到价值网的转变为之后学者进行实证研究提供了坚实的理论基础。学者们分别研究了业务流程和商业模式（Rainbird and Mark , 2004）、信息系统（Chiang and Trappey , 2007）、技术采用（Janssen and Swinnen , 2019）、物流效率（Thakur et al. , 2020）等因素与价值链的关系，也将价值链应用到发达国家和发展中国家重要行业的案例分析中（Birthal et al. , 2017）。
我国对于价值链的研究主要围绕着对波特价值链理论的论述、评价和拓展展开，较大飞跃体现为“价值链会计”概念（阎达五，2004）的提出与发展。张敏（2005）、赵保卿（2005）、胡大立（2006）、于富生、王淑君和张胜（2008）等大量学者对价值链会计理论框架进行了研究并丰富了理论体系，就价值链会计的假设、对象、目标、原则、会计报告要素等内容进行了初步定义和扩充。21世纪初，学者对价值链的研究开始向更深更广的方向发展，逐渐开始探讨价值链的延伸、升级和重构等问题。针对我国庞大的制造业，刘锦英和王文文（2019）认为摆脱发展困境的有效途径就是基于价值链视角的价值创新。唐荣（2020）提出以产业政策扶持促进企业价值链升级主要通过市场竞争机制以及信贷机制。王国红等（2020）不仅关注企业价值链资源初始定位，还考虑到后期动态延伸，而这主要通过资源识取和资源配用形成链式递进关系予以促进。
2 理论概述
2.1 价值链相关理论
2.1.1 价值链的概念
企业的采购、生产到销售环节中形成了一条布满价值活动的价值链，使得企业能够更好地为顾客创造其所需要的有价值的产品。而上述价值活动又由基本活动和支持活动构成。基本活动主要包括生产运营、材料入库、产品出库、营销与服务，它的价值创造具有直接性，并能将创造的价值传递给消费者。支持活动则主要由企业基础设施、技术开发、采购和人力资源管理构成，其中前三项活动能够与各种具体的基本活动直接关联，支撑整个价值链，而最后一项活动虽然不具有前三项的上述特征，但也对整体价值链起到支持作用。可以说支持活动虽然无法直接进行价值创造，但其通过为基本活动提供必要条件而助力基本活动实现高绩效水平。不论是组成价值链的各项价值活动还是价值链上的各个环节，都是相互联系和依存而非孤立的，他们共同构成一个链条乃至一个系统。
2.1.2 价值链理论的发展与现状
价值链理论的发展历程大致为：传统价值链到虚拟价值链再到价值网。一般而言传统价值链通常指的是 Porter 构建的价值链，其分析视角往往侧重于单个企业，分析内容包括各项价值活动、与上下游主体间存在的联系、企业在价值链上形成的竞争优势。不同经济主体以协作形式共同在此链条上创造价值，此时并非只有产生产品的物质形态才能创造价值。随着信息技术在获得新竞争优势中的作用日渐展露，价值链开始包括信息的创造及利用，虚拟价值链理论逐渐走入大众视野，它并不像传统价值链那样有着线性的价值活动构成形式，它有自身独特的潜在输入和输出点。同时信息技术开始成为价值来源而不再被看作是产生价值的辅助因素。新型价值链理论是顺应数字时代到来的产物，它从一个能够实现价值创造的链条升级为一个能够关联独立客户的网络，通过这样一个“价值网”，内部的成员能够共享资源和优势，共同协作完成业务，它强调了是这个网络对顾客的价值起决定性作用。
2.2 成本管理相关理论
2.2.1 成本管理的概念
成本管理是对一系列科学管理行为的总称，这些行为贯穿于生产经营全过程，主要包括核算、分析、决策和控制。随着企业外部经济环境瞬息万变、科技持续进步、市场竞争水平一路走高以及企业内部经营理念和组织形态的改变，成本管理逐渐从依赖于经验的粗放管理模式走向科学与公平的系统化精确管理模式，与其他管理模块共同构成企业管理。总结而言,成本管理理论大致经历了萌芽、形成、发展以及拓展四个阶段。
2.2.2 传统成本管理理论
（1）标准成本管理
标准成本是一种目标成本而非实际成本，对它的计量建立在企业有效运营和高效运转的背景之下。基于此的管理会提前确定标准成本，并将最终的实际成本与之进行比较，得出两者之间存在的差异，进行成本管控并评价经济业绩。
（2）目标成本管理
目标成本管理涉及一系列成本管理工作，首先要准确测定好目标成本、完成成本预测和决策，其次对目标成本进行分解、分析、控制、考核和评价。它依托于企业全面预算，助推企业实现自身经营目标。
（3）质量成本管理
质量成本指企业花费在产品质量的保障与提高上的成本，对此的科学管理具有组织性、系统性等特征，成本预测、决策、计划、反映、控制、分析和考核是其主要工作内容。
3 吉祥航空情况介绍.........................................15
3.1 吉祥航空简介.......................................15
3.2 吉祥航空运营状况...........................................15
3.3 吉祥航空价值链分解...............................................16
4 外部价值链成本管理分析............................................23
4.1 飞机引进成本分析.....................................23
4.2 飞机维修成本分析....................................24
4.3 航空燃油成本分析....................................25
5 内部价值链成本管理分析.................................30
5.1 运力网络管理成本分析...............................30
5.2 运行管理成本分析..........................................31
5.3 营销管理成本分析................................33
7 价值链视角下吉祥航空成本管理总结及优化建议
7.1 吉祥航空成本管理总结
7.1.1 外部价值链成本管理总结
（1）飞机、航油及航材采购成本波动明显，控制难度高，对供应商议价权低
2020 年吉祥航空租赁折旧费、航空燃油和修理费用合计超过总成本的 50%，各自占主营业务成本的比重除维修费用外均略高于行业均值。从前文分析中可知，吉祥航空以自购方式引进的飞机数量占比在同行业中最低，而经营租赁方式下该占比最高，这使得公司租赁折旧费略高于行业水平。议价权方面，首先，航空公司购买飞机及发动机、高价周转件、消耗件等航材时对波音和空客公司以及中国航空器材集团公司及其他国外少数垄断航材供应商几乎没有议价权。其次，中航油独家垄断了国内航油，公司在航油采购上也只能被动接受。最后，各个城市机场又垄断了起降服务费相关的定价权。成本波动方面，由于公司与飞机相关的各类购买行为往往需要用外币来完成，受汇率影响明显，加之油价受国际形势影响反复横跳，波动明显，成本控制难度高。总体来说，目前吉祥航空乃至整个民航运输业对于这块部分的控制往往处在被动地位，想要大幅压缩较为困难。
（2）保持机队年轻化和机型统一化，实现各方面成本节约
吉祥航空自成立以来就目标清晰，经营过程中一直秉承着“机队年轻化和机型统一化”这一理念。机龄方面，相较于三大航 7.25 年左右的平均机龄，吉祥航空 2020 年该数值仅为 5.29 年。较新的、较年轻的飞机能够保持较高的出勤率，进而提高运营效率，同时该类飞机出现故障的概率和频率也相对较低，综合以上因素能最大程度上减少成本；其次，机龄长短和飞机修理费用之间往往反向变动，系此类飞机不太可能出现需要大修的情形，进而与之相关的成本得以降低，因此吉祥航空修理费用占主营业务成本的比重略低于行业均值；最后，公司所配置的新飞机均采用最新航空技术，使得公司在航油成本把控上也能有最佳的表现。
结论
本文首先对吉祥航空内外部价值链进行分解，根据行业特性和企业实际情况确定其内外部价值链上的关联产业，将外部价值链主要分为飞机引进、飞机维修、航油采购、机场选择、餐食及机供品采购 5 个方面，而将内部价值链分为了运力网络管理、运行管理、营销管理、售后服务以及其他支持性活动 5 个方面，同时明确行业内 5 家可比竞争对手企业。随后以吉祥航空及其竞争对手 2018-2020年年报数据为基础，通过对内外部价值链上不同价值活动的成本相关指标进行趋势变化分析和行业均值横向对比分析，以及对吉祥航空与同行业内其他可比企业的非财务指标、价值链环节和成本、成本管控特色进行分析，总结出吉祥航空基于全价值链视角的成本管理优势和不足之处，提出优化建议。
通过对吉祥航空价值链成本管理分析可以看出，近些年吉祥航空由于机队规模迅速扩张，航线布局进一步优化，加之对垄断性质的供应商议价能力欠缺，其飞机引进成本、飞机维修成本、航油采购成本、起降服务费等均快速上涨，同时其销管财三费也逐年提高，吉祥航空从两个思路出发，重点在外部价值链上降低成本费用，在内部价值链上追求产品增值，主要采取了以下措施：
第一，通过保持机队的年轻化和机型的统一化，以实现各方面成本的节约；第二，通过保持较高的客座率、综合载运率与飞机日利用率，以降低单位成本；第三，通过与东航交叉持股实现民营资本与国有资本的深入合作，并通过加入星空联盟等战略联盟实现联盟内资源共享；第四，依靠子公司九元航空积极探索低成本模式，通过加大对其持股比例进一步发挥其成本控制优势；第五，合理控制人机比，区分核心业务与辅助业务并适当外包部分业务，尽可能从各方面压缩人工成本。综上所述，正是吉祥航空在各方面实施的成本管理手段使得其能以较低票价为客户提供较高性价比的服务，实现其“全服务+低成本”的差异化战略。
参考文献（略）