本文是一篇会计论文，本文选择徐州天创房地产投资有限公司作为全面预算管理研究的对象，根据天创房地产公司当期的全面预算管理现状，通过设计问卷并展开问卷调查的方式探寻企业在全面预算管理上存在的问题。问卷调查的结果表明，天创房地产投资公司目前的预算管理组织结构尚不完善、预算编制的准确性较低、预算执行体系缺乏合理控制，并且其在考核与激励制度设计上缺乏规范性。
第1章 绪论
1.1 研究背景及意义
1.1.1 研究背景
在中国经济飞速发展的 30 年中，涌现了许多杰出的公司和不凡的企业家。随着经济一体化发展趋势迅猛，全球化以及国际化的发展目标，成为了众多公司的重要发展方向。虽然部分公司在很大程度上已经提升了经济效益，然而，在实际生产过程中，企业的生产能力以及创造能力仍然没有从根本上提升。这主要是由于企业管理的各种缺陷以及问题导致的，尤其是房地产行业的问题更加突出。就当前来看，房地产行业在管理水平上普遍比较低。而且行业之间面临着越来越激烈的竞争，竞争自然主要涉及到政府关系以及资本流动。但这并没有影响到众多开发商进入市场的意愿，根本的原因还是投资能够得到很高的回报率。从房地产的相关规划内容可以看出，“对都市圈以及城市群进行发展，并针对大中小城市的发展，做好分类引导，形成分工协作、疏密有致以及功能完善的城镇化空间格局”，整体看下来，规划内容与当下房地产调控政策原则吻合，依然保持“房住不炒”的定位，这也是首次将“房住不炒”写入文件，可以看出中央对遏制房价上涨的决心依然坚定，未来房地产平稳发展仍是趋势。换句话说，就是要降低房地产的金融属性，回归居住属性，经济增长要弱化房地产的力量，这样才能高质量健康发展。从以上分析可以看出，房地产业正面临正处在发展的十字路口，企业若想在竞争中长远发展，必须抓紧当前的发展机遇。当前整个房地产市场的竞争越来越激烈，这些竞争不仅体现在传统意义上地块资源方面的竞争，同时企业之间的综合管理能力也出现了更显著的竞争。这一切要对内部的管理进一步优化，逐步提升产品的质量，打造优势品牌，逐步优化内部管理，合理分配有限的企业资源，减少成本与浪费。以便于企业能够持续稳定发展。
在此背景下，本文在研究的过程中选择徐州天创房地产作为研究案例。该公司属于私营公司，企业内部试行全面预算管理超过三年，取得显著的成效。本文分析了该企业实施全面预算管理的现状，找出全面预算管理在实施过程中存在的缺陷，并寻找问题产生的主要原因，针对性提出改进意见和建议。
1.2 国内外研究现状
1.2.1 全面预算管理理论
现代预算最初是从英国开始的，而美国公司一开始就把预算当成了管理工具， 泰勒在1911 年倡导“科学管理”理论，标准化管理正式被引入，在会计领域带来了重大变化。标准化管理也使企业成本核算被引入，产生具有标准化的成本系统。[1]1922 年，在“预算管理”中麦肯锡针对预算控制的有效实施进行解释，并针对性进行各种调整活动的提出与实现编程，并形成了公司预算控制的理论。
相比于西方国家，我国在预算管理的相关理论层面，研究仍不够成熟，在相关的控制以及理解层面还有很大的距离。这是由于总结西方优秀的预算管理理论以及相关的经验，只是在大型公司适用。
计划经济阶段，国家预算体系是公司预算的依据，且直接影响着公司预算的运行。尤其是国家经贸从 2010 年开始，发布的各种文件也是我国的预算编制进一步受到促进。市场经济在不断发展的过程中，很多公司也在积极探索适合我国国情的治理方式。很多国内的房地产行业在进行全面预算控制实施的过程中，都进一步提升了经济效益。尽管综合预算的使用正在逐渐扩大，但人们尚未对综合预算管理给予足够的重视。期望值太高而无法达到预期的结果。Wang Bin（1999）提出在预算控制中引入产品生命周期，且在不同的企业发展阶段，使用差异化的预算控制模型。[3]张瑞君（2011）借助 ERP 系统，改进了原始的预算控制系统，针对其原有的缺陷进行弥补，建设了财务系统。[4]2011 年，于增彪在集团公司预算管理的相关运作方法基础上，提出预算业务必须通过集团预算控制委员会来进行负责，并进一步完善相应的责任制。
第2章 概念界定与理论基础
2.1 概念界定
2.1.1 预算管理模型
企业预算管理就是基于企业战略目标，实施预算编制，控制、执行以及考评等相关活动，使企业的经营效率和管理水平得到全方位的提升，给企业带来利益最大化的一种管理模式。
在选择预算管理的时候应该从六个方面评价：第一，企业规模。对规模相对比较大的企业来说，在企业管理及财务工作中，预算工作都处于重要位置，相关工作的全局性以及准确性也比较高，所以企业必须做好全面预算、作业预算以及弹性预算。[52]第二，管理要求。对管理比较严格的企业来说，预算的预测必须要实现高精度，所以可以选择弹性预算、零基预算以及全面预算等。假如企业的管理要求比较宽松，可以从实际情况出发实施局部预算。第三，企业文化。对文化氛围好以及包容性强的企业而言，预算编制也要体现出灵活性。所以可以选择增量预算、目标预算以及常规预算等。企业文化严谨以及包容性弱的企业，应该选择零基预算、标准预算以及作业预算等，第四，内部控制情况。假如内部控制具有比较高的成熟度，可以选择联机预算、全面预算、刚性预算以及弹性预算等。相反，内部控制的状况比较差，而且缺乏有效的管理基础，就可以选择增量预算以及局部预算来进行预算经验的积累。[53]第五，管理方式。如果企业属于集权型，就可以选择固定预算、增量预算以及定期预算等方式。假如公司属于分权矩阵式，就可以选择滚动预算、柔性预算以及弹性预算等。[54]第六，企业/产品生命周期。企业在发展的过程中会历经几个阶段，不同时期选择的预算管理理念，也要体现出差异，比如发展期应该基于资本预算导向；成长其实销售预算导向；成熟期是利润导向；衰退期是现金导向。
2.1.2 全面预算管理的概念
全面预算管理企业为了实现战略目标制定的涉及到所有企业经济活动的相关计划，而且在特定运营时间之内进行资源的合理管理以及分配的相关管理措施。财政部发布了“关于企业实行财务预算管理的指导意见”文件，其中明确提出：企业全面预算的构成，主要是财务预算，资本预算，筹资预算以及资源调配。因此，对全面预算管理的前提就是战略目标。企业按照目标对后续生产运营活动的结果进行全面的计划以及预测，而且通过相应的实施、监督以及控制，针对后续完成的结果数以及预测数进行对比，分析其中的差异，进而对其进行针对性的改善和优化，从根本上提升企业的价值。
2.2 理论基础
第二次世界大战后，全面预算管理理论受到了行为科学理论以及经济学代理理论的重要影响，开始出现了蓬勃发展的趋势，而且也越来越与时代潮流相结合。而预算管理理论的发展，从实际上来看和企业管理理论以及现代企业理论是密不可分的，是在这两种理论的之上发展起来的。但是这两种理论中又有非常多的分支，比如委托代理理论以及战略管理思想等等，[57]本节会做出一些简单的阐述。
2.2.1 委托代理理论
Jensen（1976）等认为，可以把委托代理关系当作是某群体/个人委托某群体/个人，基于委托者的利益所进行的特定活动，代理人在这个过程中能够获得相应的决策权。其中的委托方以及代理方都是为了实现最大合理效用，但是两方目标并不是统一的：委托方是为了追求股东的最大化利益，代理方追求的是个人的最大化利益，所以难免会导致一些对股东权益受损的事件发生。在形成了现代企业制度两权分立的趋势以后，众多的委托代理关系在企业内部出现。首先，委托方是企业的所有者或者股东，代理方是其聘请的高级管理层，进而协助股东来进行企业的管理；其次，高级管理层就属于委托方，代理方是其聘请的部门经理，以此来管理各经营单位。所以总的来说，每一个管理者都是上一层管理者的代理方，以及下一层职员的委托方。因此由于信息不对称以及目标不一致等原因，层级之间难免会存在一些博弈。为了做到制衡，要基于授权和集权的方式实现。[58]全面预算集合了协调、计划、控制、评价以及激励等功能，通过对利益结果以及投入的约定来确保定量化规则的实现，进而对不同层级之间的内部管理进行规范，解决过程中出现的委托代理矛盾。
第 3 章 天创房地产投资有限公司全面预算管理现状...................... 13
3.1 徐州天创房地产投资有限公司内外部环境分析........................ 13
3.1.1 徐州天创房地产投资有限公司简介 ............................. 13
3.1.2 徐州天创房地产投资有限公司外部市场环境 ..................... 13
第 4 章 徐州天创房地产投资有限公司全面预算管理存在的问题及原因分析.. 20
4.1 天创房地产投资公司全面预算管理问卷调查.......................... 20
4.1.1 问卷设计思路 .............................................. 20
4.1.2 问卷结果分析 .............................................. 21
第 5 章 天创房地产投资有限公司全面预算管理改进的对策建议............ 30
5.1 建立完善的预算管理组织体系......................... 30
5.2 规范全面预算编制.......................... 30
第 5 章 天创房地产投资有限公司全面预算管理改进的对策建议
5.1 建立完善的预算管理组织体系
通过控制理论研究可以通过有效控制完善控制方法和措施，通过事前制定、事中控制、事后监督管理，从而达到控制的目的。全面预算管理组织系统属于核心管理与运营组织，在整个预算管理中排在首位。而公司要针对内部的组件进行灵活部署和调整，确保开发的环境及时更新，并实现动态的组织平衡。当然，随着企业组织结构的变化，必须相应地动员由组织的不同组合形成的全面预算控制。在公司战略的指导下，徐州天创房地产公司要专门建立全面预算控制委员会，并设立相应的预算部门，承担预算过程中的责任。
预算控制委员会属于年度预算审查的相应机关，主要职责是做好预算的准备，管理，实施，协调以及相应的指导。预算管理的主要企业负责人是其核心成员，具体涉及到市场总监，财务总监以及总裁。职责主要包括公司的全面预算管理系统的审查和发表。为公司内部的预算管理提供明确的方向，以及后续的改正意见，确保预算深化,预算执行和预算管理,报告进度,制定有关改善和改善预算管理的决策,预算评估以及激励措施等。
专任预算部门具体来说就是执行预算管理的部门，可以针对日常的任务进行解决，针对预算编制的程序以及准则进行传达，并提供相应的咨询，使各领导部门的预算能够更加协调，同时，针对实施状况以及预算变更情况进行监督和分析，以报告的方式呈现。主要涉及到公司营销，人力资源，财务以及开发等等。
结论与展望
根据前文对全面预算管理理论的分析，可以得出全面预算管理理论在公司会计与业务管理之间充当了桥梁的作用，是公司进行内部控制中所不可或缺的。全面预算管理在公司内部管理中属于至关重要的环节，对公司后续的发展具有重要的决定作用。核心就是预算具有全面性，包括整体协调企业资源，执行与战略目标相符合的预算要求，以及进一步推动企业综合价值的提升。但是，在某些实施过程中，预算目标很有可能和公司的战略目标被剥离，而且区别其他的传统行业，房地产行业的个性比较鲜明。房地产公司一定要针对性的制定适合的预算系统，及时分析运营过程中存在的不足，并对公司的整体目标进行调整，甚至为公司创造最大价值。
本文选择徐州天创房地产投资有限公司作为全面预算管理研究的对象，根据天创房地产公司当期的全面预算管理现状，通过设计问卷并展开问卷调查的方式探寻企业在全面预算管理上存在的问题。问卷调查的结果表明，天创房地产投资公司目前的预算管理组织结构尚不完善、预算编制的准确性较低、预算执行体系缺乏合理控制，并且其在考核与激励制度设计上缺乏规范性。
针对以上具体问题，本文展开原因分析。其中，预算管理组织结构不完善主要原因在于公司对预算管理缺乏全面认知；预算编制准确性差主要原因在于公司预算编制流程未完全考虑市场条件和宏观政策的变化；预算执行体系控制不足的原因主要在于公司的业绩考核与激励机制不健全；考核与激励制度不健全的原因则主要在于企业缺乏有效的预算监督反馈机制。
基于对徐州天创房地产投资公司在全面预算管理存在的问题与原因分析，本文认为房地产公司应基于公司的战略目标建立预算管理系统，保持战略目标以及预算目标的一致，针对公司近期利益以及长远计划进行协调，使公司的财务以及非财务资源更加合理的分配。按照公司发展的长远战略要求，在每个时期要专门制定日项目标。并考虑环境变化的因素，及时调整预算编制的方式和方法，修改预算，并关注滚动预算和灵活预算。建立并完善相应的绩效指标，加强信息的管理，进行员工薪酬机制的完善，进一步提升信息反馈的效率。针对性进行预算控制组织的建立，确保预算控制系统的合理运行，对决策过程进行支持和协调，明确划分部门之间的职责和权利。专门为组织优化内部资源，以激发工作动力并实现个人目标。加强公司现金流量管理，与各部门协调配合，共同参与总体预算管理。
参考文献（略）