本文是一篇留学生论文，笔者提出来通过激发制度、人才、投资、融资四大发展要素，努力推动政府平台公司实现高质量转型发展，为城市经济社会发展贡献新的更大能量。
第一章 绪论
1.1 选题背景和研究意义
1.1.1 选题背景
自 2008 年全球经济危机开始，国家为了迅速平稳经济大盘，稳固国内经济发展局势，执行了一系列宏观经济调控计划。为充分发挥“国家队”保大局、稳发展的作用，2009 年银监会、人行等多个部门联合印发《关于进一步加强信贷结构调整促进国民经济平稳较快发展的指导意见》（银发〔2009〕92 号），以鼓励国有企业投资的方式刺激经济触底反弹。92 号文件指出：在经济条件允许的情况下，各级地方政府可设立本级融资平台，通过贷款、发债、信托等方式，拓宽基础设施建设项目所需资金的融资渠道，支持地方经济发展。从城市建设和经济发展的现实角度来讲，政府平台公司的应运而生是基于提供城市大型公共配套设施及公共服务，而政府作为国家行政机关，财政资金的调拨不够充裕、用款机制不够灵活，如若社会民间资本介入的话，一是不具备大规模垫资的实力，再有就是存在巨大的公共领域安全风险隐患，因此政府平台公司作为为政府提供公共服务的“第二只手”，也就是民间戏称的“二财政”，在城市配套服务的投融资方面发挥着至关重要的作用。在国家经济刺激计划的时代背景下，各级地方政府融资平台蓬勃成立、发展迅猛。然而，城市经济的快速发展总是伴随着潜在的社会代价，随着积攒已久的结构性矛盾不断凸显，一个良好、健康、可持续的经济社会对去除杠杆、防控风险的呼声越来越强烈，之前一段时期作为城市经济社会发展“四梁八柱”的传统城投类平台企业受到了国家新出台金融政策的制约，融资资金的专款专用政策要求每一笔资金都必须穿透到指定项目，这就直接导致平台公司为政府融资的主要职能受到了严格限制，面临着必须走转型发展之路的严峻挑战。随着投融资平台的不断快速蓬勃发展，其在发展过程中各种弊端也都日趋显现出来。国家为了避免风险发生，开始着眼于加强对投融资平台的规范化管理，近十年以来，国家相继出台了一系列规范性文件对地方政府投融资平台进行“严加看管”、规范运作，引导此类企业彻底告别“二财政”的政府平台融资功用，鼓励其尽快启动市场化转型，自主经营、自负盈亏、自求平衡，充分参与市场化竞争，以提高企业自身造血能力，为城市经济建设和社会发展输血出力。
1.2 国内外研究现状
1.2.1 投融资平台产生及发展研究
国际方面，鉴于国情不同，国外并没有地方政府投融资平台这个概念，但是西方国家学者对于政府投融资领域的研究却已很久远、很深入、很广泛。Rondinelli（1990）认为，随着世界范围内城市化的快速发展，社会发展对政府财政能力的要求会与日俱增，为打造更加美好优异的城市发展环境，政府应该承担与之发展相匹配的公共设施建设，提供更多相匹配的公共服务职能，但与之相反的是政府常常因资金短缺而导致出现不相匹配的尴尬窘境[1]。为有效化解此困局，Rondinelli（2007）认为应考虑采用政府融资，如发行市政债券等方式解决政府自有资金短缺问题，通过多元化融资方式解决城市发展缺资金支撑的困局[2]。Elinor Ostrom（2000）提出，加速城市化进程依赖于加大公共基础设施建设力度来实现，而大量的公共基础设施建设意味着需要大量的资金支持，而发行政府债券是地方行政机关解决资金不足难题的重要且为数不多的来源方式[3]。Kim（2003）认为政府机构的绝大部分转移支付多被用于投资公共交通等基础设施及教育科技等公务服务领域，而此类资金来源渠道又多集中在银行贷款和企业债券方面，同时 GDP 竞争可能会影响地方政府投融资的积极性，从而在官员晋升竞争中出现盲目投资和唯政绩论的弊端[4]。Morten Falch，Anders Henten（2010）研究认为政府对基础设施建设的公益性投资在面对经济危机时能够提升本行业的效率[5]。Gray Bond and Laurencecarte（2013）则分析了发展中国家项目投融资风险特点,为其他国家在基础设施建设投入融资方面，提出了一些具体可行的解决性方案建议[6]。
第二章 相关概念界定及理论基础
2.1 政府平台公司市场化转型的概念及特点
2.1.1 政府平台公司概念
在国务院《关于加强地方政府投融资平台公司管理有关问题的通知》中将政府平台公司定义为：由地方政府及其部门和机构等通过财政拨款或注入土地、股权等资产设立，承担政府投资项目投融资功能，并拥有独立法人资格的经济实体。
财政部、发改委、人民银行、银监会《关于贯彻国务院〈关于加强地方政府投融资平台公司管理有关问题的通知〉相关事项的通知》中将政府平台公司定义为：由地方政府及其部门和机构等通过财政拨款或注入土地、股权等资产设立，具有政府公益性投融资功能,并拥有独立企业法人资格的经济实体,包括各类综合性投资公司,如建设投资公司、建设开发公司、投资开发公司、投资控股公司、投资发展公司、投资集团公司、国有资产运营公司、国有资本经营管理中心等，以及行业性投资公司（如交通投资公司等）。
银监会《关于地方政府融资平台贷款监管有关问题的说明》这样定义政府平台公司：有地方政府出资设立并承担连带还款责任的机关事业、企业三类法人。
综上所述，地方政府投融资平台是指各级地方政府成立的，以投融资为主要经营目的公司，包括各类城市建设投资、城建开发、城建资产公司等企（事）业机构，主要以经营收入、公共设施收费和财政资金等作为还款来源。地方政府平台公司通过举债融资，为地方的社会经济发展筹集相应资金，有力推动了地方基础设施建设，并且在抵御市场震荡风险、应对国际金融危机冲击方面发挥着重要效用。
2.2 理论基础
国内外众多学者对于市场转型问题做出了大量的研究理论，本文研究内容主要从市场转型理论和公司治理理论等理论为出发点，对投融资平台转型的核心要义、转型路径、运营模式等各方面进行多维度研究探索，正如美国学者倪志伟所言，中国的经济体制改革为研究从国家社会主义再分配经济向市场化经济转型提供了非常生动的案例写照。
2.2.1 市场转型理论
美国社会学家倪志伟（1989）从计划经济和市场经济的差异点着手，以我国实施“家庭联产承包制”以来发生的巨大变化为研究对象，围绕社会分层和再分配两方面作为主要研究方向，结合权力、动力和机会三方面要素，提出了市场转型论，用三个论题（市场权力论题、市场动力论题、市场机遇论题）和 10 个假设合理解释了中国自改革开放以来，以市场资源配置为导向所发生的变化，深刻阐释我国的市场化转型要义。
（1）市场权力论题。当资源配置中的行政干预逐渐弱化，行政机关对资源的管控权力日渐减小，市场化产品交易和资源分配的比率不断增加，市场规律对于规定市场供求和商品价格具有决定性话语权。市场转型后政府与市场在资源分配权方面发生了权力的转移。
（2）市场动力论题。行政领导拥有的资源再分配权利对生产具有直接的抑制性影响，而市场的自由调节机制能够有效促进生产，如薪酬回报和工作效率紧密挂钩，通过绩效激励机制促进生产效能提升。
（3）市场机遇论题。因再分配机制的变革产生更多的市场机会，新的经济结构即企业，企业作为机会平台为劳动者提供了更多晋升和发展机会。
第三章 GK 集团发展现状及障碍因素分析...................................13
3.1 GK 集团发展现状概述.....................................13
3.2 探索影响 GK 集团转型发展的要素....................................14
3.3 剖析 GK 集团转型发展存在问题.........................................17
第四章 GK 集团市场化转型发展策略路径...............................23
4.1 全力抓好运营体制建设...........................................24
4.2 全力抓好人力薪酬架构搭建..........................................26
4.3 全力抓好项目投资管理..........................................28
第五章 转型发展策略实施的保障措施........................33
第五章 转型发展策略实施的保障措施
尽快明确集团发展定位、制定整体战略和产业发展目标，并结合 GK 集团基础条件，提出企业发展的产业布局和思路，将总体目标从产业领域与市场、规模和利润等角度进行分解，明确企业所处的价值链环节和核心竞争力，为集团发展指明方向，确定事业推进纲领，重点针对集团业务管理运营中存在的核心问题和潜在发展需求，从资本运作、组织架构、产业生态、资源对接等角度提出专项计划，完善集团管理运营体系。
第一，建立组织机构，强化系统化领导和协调。要建立一套改革发展目标清晰、转型任务逐级分解、发展压力层层传导的组织领导机构。一是成立 GK 集团转型发展领导小组，由一把手亲自挂帅、高度重视，领导班子成员根据职责分工各司其职，统筹推进整体转型发展各项事务，进一步明确战略实施范围，控制企业转型发展目标与控制节点，理清战略实施计划执行流程，明晰各业务线能力增长方向及路径；二是根据改革任务成立各类专项小组，如制度编撰修订小组、人力资源改革小组、重点项目招商运营组、投资管理专家顾问组、财会融资决策委员会等专项落实小组，各专项小组根据总体改革目标细化各自分解目标，实行网格化制导式责任制，各司其职、各尽其能，推动企业转型发展的组织目标真正能落地、落实、见真、见效。
第二，完善工作机制，强化改革任务督导落实。通过与转型发展改革相关机构有机匹配结合，建立工作例会制度，实行周碰头会、月例会、季调度会的层层督办协调制度，专项小组作每周碰头商议进展、反映困难、谋划对策，每月例行调度重点工作，集中处理疑难杂症、确保问题不回避、进度不耽误，整体任务每季度统筹进展、分析不足、确定下阶段目标，通过建立一套有政策研究、有工作统筹、有业务目标、有落实督导的完整工作体系，切实解决统筹能力偏软弱、人员力量配备不足、改革目标不聚焦、转型任务不持续的问题。
第六章 结论与展望
改革开放以来，我国的国企发展及改革已取得了明显成绩，但是成长过程中依然存在不少的短板弱项制约企业健康有序发展。纵观国内外大变局，面对新时代、新形势、新任务，深化国企改革的工作依然还在处于“路漫漫其修远兮”的深水期，容不得一刻松懈。如何将国有企业打造成真正自由勃发的市场主体，如何才能激发国有企业自身的市场活力，放心大胆的将国有企业推向市场，与民营企业、外资企业等市场主体一起在市场中良性竞争、百舸竟流，依然值得深入研究和探索。结合前期理论研究和问卷调查数据，认识到该企业在转型发展中存在制度体系不完善，企业运营发展缺乏活力和效率，人力资源管理落后，人才推动转型的内生动力不足，经营项目少小零散，市场化盈利能力弱，投资模式单一，投资管理工作粗放，融资渠道偏窄，融资优势未得到充分释放等亟待解决的问题，通过对 GK 集团进行全方位的分析，笔者提出来通过激发制度、人才、投资、融资四大发展要素，努力推动政府平台公司实现高质量转型发展，为城市经济社会发展贡献新的更大能量。但由于笔者的研究能力、水平、知识储备以及研究时间的限制，在本文的研究的过程中不可避免会存在一定程度的研究不规范、系统性不足等问题，论题研究亟需进一步完善、提高和充实。同时本文的研究对于此类问题的研究仅仅能起到抛砖引玉的作用，希望今后能在该领域能有更加深入、全面、系统化的探索和研究。
参考文献（略）