本文是一篇项目管理论文，笔者认为关键链技术相比于传统的项目管理方法更符合实际管理需要，它在本案例研究中考虑了资源限制，对有冲突的活动进行了调配。
第一章 绪论
1.1 研究背景及意义
1.1.1 研究背景
从上个世纪末开始，我国的发展速度开始了突飞猛进的增长，经济的快速发展促使我国的产业结构发生了极大的改变。从建国后的几十年时间里 ，我国国民经济主要依靠农业产业。但是随着我国工业实力的增强，逐渐转变为一个工业型国家。我国的航空制造业虽然起步较晚，但是随着我国工业化水平不断提高，航空制造业的发展也取得了辉煌的成绩。但是，跟欧美发达国家相比，我们的研发、制造以及企业管理能力仍存在一定的差距[1]。随着经济全球化的加剧，我国的航空制造企业承担的压力越来越大，不仅肩负着国防建设的责任，同时还需要面对国际和国内市场化的竞争，因此我国的航空制造企业必须提高自身的科研和制造能力。
航空制造业直接反应了国家工业水平的高低和国防力量的强弱，具有十分重要的战略地位。我国有着世界上发展最快、最具潜力的民航市场。因此、我国在大力度进行军用飞机的研制的同时，也十分看重商用飞机的发展，已经把国产大飞机上升为国家意志。国产大飞机是极其复杂的大型航空项目，不仅需要高超的研发制造能力，同时也需要先进的管理方法。但是，目前我国大多数航空制造企业仍然使用的是传统的项目管理进度计划技术，这种管理模式已经不能满足现在对产品项目周期的高精度、高要求[2]。所以，我们需要用更加先进的管理方法来应对现代化的航空项目。
1.2 研究思路及方法
1.2.1 研究思路
本文首先介绍了本案例的研究背景和意义。在后续研究中通过阅读大量的国内外文献，了解国外以及国内对相关内容的研究现状。同时在阅读文献的过程中也掌握了相关的理论知识和研究方法，对本案例后续的研究具有十分重要的指导作用。在本案例中对 K 公司和 C 项目进行了详细的介绍和问题分析，准确客观的深挖 K 公司在 C 项目管理方面存在的问题。在项目进度计划编制以及项目进度控制方面都制订了相应的方案。首先对活动工期的估算编制出了项目甘特图从而识别出关键路径，并制定了里程碑计划。随后将关键链法引入 C 项目中，对活动工期进行了重新压缩、对资源冲突进行了识别与优化，对缓冲区进行设置与监控，并对 C 项目全过程进行进度控制。最后，在关键链法的基础上对 K 公司 C 项目进度管理提出了具体的保障措施。
1.2.2 研究方法
在本案例中运用的研究方法主要包括：
1、文献研究法—搜集、阅读、分析大量相关的国内外文献来了解学习项目进度管理的各种方法和理论。查阅跟关键链技术相关的期刊、论文、书籍，了解关键链技术在各种项目管理活动中的实践经验，以及现阶段此技术已有的成果。查阅 K 公司 C 项目文献资料，寻找关键链技术在项目中的切入点，锁定研究的方向和目标。
2、案例分析法—本文以 C 项目作为研究案例，对该项目进度管理进行深入的剖析，找到制约项目进度的关键因素。
3、现场调查法—对 C 项目的各个活动进行跟踪调查，深入现场发掘问题点。同时与项目经理、生产计划员、现场操作者进行沟通交流，了解整个项目流程以及各个环节的特点，探寻该项目中的问题点所在，为关键链法的引入打下基础。
4、对比论证法—通过引入关键链法与公司内部传统的项目管理方法进行比较，找到关键链技术在 C 项目管理中的优势所在，从而归纳总结出实践经验。
第二章 相关理论综述
2.1 研究现状综述
2.1.1 国外研究现状
早在 20 世纪初期 Gantt chart 创建了甘特图，它是最早出现的科学项目管理进度计划工具。它包含了重要事项、任务、关键活动、里程碑事件等内容，将这些内容的依赖关系和时间进度并用图形或者表格展示出来。甘特图简单明了的展示计划进度，非常容易理解，它能反映出项目的时间、成本和范围。但是，由于该方法过于简单，所以也存在一定的局限性。甘特图只适用于比较简单的项目，对于逻辑关系复杂，活动项数过多的项目，这一方法并不适用。甘特图的出现是项目管理发展的萌芽，在当时是具有划时代意义的。
随着社会的发展，人们逐渐形成项目管理的观念。在二战时期，美国制定的曼哈顿计划第一次运用项目管理的方法进行计划和执行，这是如今普遍认为的近代项目管理的开端。在上世纪四五十年代的时候，项目管理还没有广泛普及，更多的是应用在欧美等国的国防、工业、建筑工程方面的的建设，并且只是在整个工程的部分范围内运用。当项目随着科技的发展规模日益庞大、逻辑更加复杂时，必须使用更加科学的管理方法才能使整个项目流畅的运行。因此，就出现了两种重要的方法，一种是 CPM(也被称之为关键路径法)，另外一种是 PERT(也就是计划评审技术)[4]。在当时，美国的杜邦公司首次运用了第一种方法，该方法可以显著减少工期，降低成本。在此基础上，美国一直在研究新的项目管理技术。1958年，美国海军的北极星计划首次运用了 PERT 法，该方法与第一种方法有很多共通点。而不同之处在于其工期并不是准确确定的，该方法中的工期主要涵盖了三个值，第一个是悲观值，第二个是乐观值，第三个是最有可能值。CPM 和 PERT 技术在全世界范围内得到了广泛的应用，从国家政府机关到民间企业，从大型军事项目到各行各业的小型项目，都可以看到它们的“身影”。
2.2 项目进度管理的基本理论
2.2.1 项目进度管理的相关概念
项目进度管理通常又被称为项目时间管理，是对项目的开展进度以及最终期限进行的管理[11]。其最关键之处有两方面，一方面是项目进度方案的确定，另外一方面是项目进度方案的执行。在此期间必须经历下面这几个步骤：第一步应该对项目结构展开分析，将项目的过程和细节逐层分解，此步骤一般使用的是 WBS法；第二步是对项目资源以及时间展开估测；第三步是制定进度方案，一般使用PERT 描述项目活动要素；最后进行项目计划控制，项目在执行的过程中进度往往会出现偏差，要制定解决方案并进行计划调整，经过不断的检查，整改达到按时完成的目标。
2.2.2 项目进度管理的传统方法
项目进度管理能否成功的关键就在于项目进度计划的管理，只有制定科学合理的项目进度计划，才能确保整个项目周期处在项目完成节点之前。如果没有制定合理有效的项目进度计划，会大大增加项目项目延误的风险。即使项目进度控制做的再好，也无法按时完成项目。项目进度计划的编制要将项目中所有分解活动进行工期和资源估算，确定每一项活动的开始时间和结束时间。传统的项目进度管理方法有以下几种方法：
1、甘特图
甘特图是最早出现的计划管理方法，它是由 Gantt chart 在上世纪 20 年代创立的，它将各种活动进行排序，并与时间相联系，能够清晰的展示各种活动的时长。在该图中，一般横轴代表的是活动时间，纵轴代表的是一系列的活动，而线条代表计划的进度以及活动进行到哪一步了。相对来说该图比较清晰，而且编制起来非常简单，所以在相关管理中使用的较为频繁。该图体现的是项目的进度，但这只是项目管理中的其中一个维度，无法完整的反映项目成本和项目范围。此外，甘特图一般只适用于逻辑简单的中小型项目，对于关系繁杂的大型项目，甘特图的编制难度以及阅读难度都会加大，不再适用。
第三章 K 公司 C 项目管理现状及问题分析......................15
3.1 K 公司简介............................... 15
3.2 C 项目概况与特点................................... 15
3.3 C 项目管理现状与目标................ 17
第四章 C 项目进度计划制定................................... 24
4.1 工作结构分解(WBS)....................................... 24
4.2 估算项目活动工期............................................. 27
4.3 识别项目关键路径.......................................... 31
第五章 C 项目进度控制................................. 34
5.1 基于关键链技术的 C 项目进度计划优化与控制............................34
5.1.1 活动工期的压缩....................................34
5.1.2 资源冲突识别与协调.........................36
第六章 C 项目进度管理保障措施
6.1 优化项目生产组织方式
在对 C 项目进行问题分析时，我们指出目前该项目生产组织方式效率不高。其根本原因在于责任主体划分问题。现有的生产组织方式如图 6-1 所示：
现在的模式下，全程由项目经理进行推动式生产，从订单评审到生产交付的所有活动的主责全为项目经理。各生产单位，各其他部门仅仅需要按照项目经理制定的计划进行。总装车间接收到的是总装任务，零件车间也是按照自己的任务进行生产，两个车间之间没有形成像产品与零件一样的紧密联系，各自为战，仅仅有项目经理一人进行管控。即使零件生产任务超期，总装部门仍然认为跟自己没有关系，因为自己的工作内容仅仅是产品总装，至于任务超期则需要项目经理承担责任。所以在这种模式下，无法形成生产链，也就无法发挥生产的最高效率。
第七章 结论与展望
7.1 本文的结论
C 项目产品是典型的航空电子产品，由于其结构复杂，加工流程繁多，因此在生产过程中会面临很多不确定的因素。同时由于行业和产品的特殊性，所以对准时交付率有很高的要求。因此项目进度管理也变得尤为重要，如果仅仅采用传统的项目管理手段很明显不能满足该产品的项目进度管理需要，所以需要用更加科学、更加先进的管理方法。也正是因为如此，在本项目中引入了关键链法，与传统的项目管理方法相比关键链法更加适合实际的项目进度管理，因为在实际的项目执行过程中势必会遇到资源的约束和人为因素的影响，这些因素在传统的项目管理方法中都没有考虑在内，关键链法恰恰弥补了这方面的不足。通过对工时的压缩，资源的重新分配，设置缓冲区从而对项目进度计划进行了重排，相比于传统方法更加具有实际意义。
在本文的研究中主要做了以下的工作：
1、对项目进度管理以及关键链技术的理论方法进行了大量的研究，对理论知识进行了深入的学习，在本文中对这些理论方法进行了概括论述。
2、收集 C 项目的相关信息与数据，通过现场调查和跟踪项目进度找到项目中存在的主要问题。主要问题主要有：活动工期估计不准确、资源分配不合理以及关键活动识别不明确。
3、制定项目进度计划和控制方案，将关键链法引入 C 项目中。首先是压缩工期，紧接着对有资源冲突的活动进行了排序，通过调整排序之后，确定了项目的关键链。通过设置缓冲区，来确保项目工期。计算出使用关键链技术后的活动工期比原来缩短了 38 个工作日，同时还得到了 26 个工作日的缓冲时间。
4、提出项目进度管理保障措施，在使用关键链法的基础上，通过对生产组织方式以及团队管理考核机制的优化，对 C 项目进度管理提供了更加有力的保障。
参考文献（略）