本文是一篇管理学论文，笔者通过对各层级管理人员的访谈，分析 R 公司原绩效管理存在的问题，并查阅文献资料，结合企业实际在不改变现有制度、流程体系的前提下，研究符合企业需求的积分制绩效管理。
第 1 章 绪论
1.1 选题背景及研究意义
1.1.1 选题背景
伴随着国家经济的快速发展和互联网等新技术的应用，迫使人力资源管理工作必须与时俱进跟上时代发展的浪潮，其中面临的挑战之一就是企业内不同年龄阶段核心人员的保留和激励，随着 80、90 后逐渐成为企业的中流砥柱，00 后、10 后这些新生代们也开始逐步踏入职场，这群成长在互联网时代下，兴趣广泛、敢于打破传统思想，对快乐、自由和个性有着强烈追求的新生代们，他们有鲜明的个性和颠覆式的价值观，他们精通科技、富有创造力、更喜欢按照自己的意愿去工作和生活。如何有效的管理这些新生代员工是人力资源管理必须要面对的新课题，管理者们都希望可以通过实施绩效管理让员工的收入与工作成果强相关，以此来调动员工的积极性，最终实现企业发展的目标，但当下常用的绩效管理方法多以考核为目的，计划的制定多数是自上而下的一种单向行为，员工只能被动接受，实际执行过程中又受很多因素的影响造成计划不能达成，让这群个性十足的新生代员工很不适应，工作积极性也随之降低。
今天的员工对工作有着不同以往的期待，赚钱不再是唯一的激励手段，对于团队合作、发展平台、快速的自我提升、企业文化等方面都有着强烈的诉求和期望，如何满足这些个性化的需求成为当下亟待解决的问题之一。管理者们一致认为面对瞬息变化的市场环境，如果员工拥有高自觉意识和自我驱动力，企业就能快速调整应对策略抢占市场先机，为此需要不断研究新生代员工的特质，试图可以找寻到适合该特质的绩效管理方法。
R 公司是一家持续专注于逆变焊割设备、焊割自动化系列产品、焊割配件及防护用品的集研发、制造、销售及服务为一体的国家高新技术民营上市企业。作为以创新为核心驱动力的科技制造型公司，80、90 等新生代员工逐渐成长为公司的核心中坚力量，随着公司规模不断壮大暴露出很多管理问题，当下公司运作效率跟不上业务发展速度，具体表现为公司整体效率低下、各项规章制度执行力度低、没有一套合理公平的利益分配机制牵引、现有绩效管理仅采用 KPI 这种单一模式，员工接受度低、参与低度、激励力度低、工作积极性低等现状。在市场竞争如此激烈的今天，若持续维持低效率运转，对企业而言将会面临被市场淘汰的风险。面对问题，公司到底该如何做好绩效管理，采用什么样的绩效管理方法，如何让员工在一定的利益驱动下通过自驱力调动工作积极性成为管理者们当下急需解决的问题。
1.2 研究目的与研究方法
1.2.1 研究目的
本文以 R 公司为研究对象，通过对 R 公司绩效管理模式的调查和分析，寻找原绩效管理存在的问题点，并针对问题点提出优化方案，设计出一套符合 R 公司实际的积分制绩效管理，以此来指导 R 公司更好的开展绩效管理工作，同时为保证方案的可操作性，选取新生代员工占比较多的生产部做为试点部门对整体积分制绩效管理方案进行应用，激发新生代员工的主动性和积极性，促进企业战略目标的顺利实现，同时也为其他同类型科技制造型企业的发展提供借鉴。
1.2.2 研究方法
为了能够达到研究目的，本文拟采用理论研究与实际案例相结合的研究方法，具体有以下几种：
一是文献分析法。本文充分利用图书馆、文献数据库及互联网等多种方式广泛收集国内外有关积分制绩效研究相关成果，对其中先进的理论和观点加以提炼和总结，为本文的研究提供理论依据。同时从 R 公司内部获取一手相关资料，具体包括公司经营数据、绩效考核数据等，并过分析归纳所得的数据资料，为本次研究奠定数据基础。
二是访谈法。本文通过对公司中高层管理者和基层员工代表面对面的沟通访谈，对现有绩效管理实施情况和大家的想法有较详细和真实的了解，提升研究的数据准确性。
三是案例分析法。本文结合 R 公司实际，充分利用公司内部资料，通过实地对管理者和员工的调查、历史数据的收集，分析问题产生的原因，在此基础上有针对性的提出改善方案，提高研究结果与案例的对应程度。
第 2 章 绩效管理文献回顾及理论基础
2.1 绩效相关概念界定
2.1.1 绩效
绩效，中文解释为业绩和效率，英文(Performance)解释为表现、执行和成绩。对绩效的应用起源于管理学，我们需要通过绩效来衡量一个团队或个人的价值贡献，但随着绩效概念不断被引入企业实际管理活动中，对于绩效的认知也在不断的延伸。目前学术界对于绩效的定义可以概括为如下三种：
（一）结果论。Bemardin(1995)和 Kane(1996)认为绩效是一种结果记录。Kane(1996)认为绩效是员工在企业通过付出劳动而产生的一种结果。结果论通常被用做企业一线操作工人的业务活动中，通过对工人按时按量完成既定生产任务的表现来评定他们的工作成效。但除此之外的很多岗位都无法有非常明确的量化指标来衡量他们的绩效，导致评价结果有失公允。故在实际运用中该观点也遭到了很多管理者的质疑。张蕊(2010)基于绩效结果论的基础，通过对工作质量、工作数量、工作时长、投入回报比这四个方面对绩效结果的影响研究，得出这四个方面有密切相关性并对员工的工作成果和绩效水平相互影响。
（二）行为论。Murphy（1990）认为绩效是与一个人在其中工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为。Campbell（1990）认为绩效是为达成组织目标所产生的行为过程，且该行为是可衡量的。Rotundo&Sackett（2002）认为绩效是通过个人的行为转化达成对组织目标的贡献。相比结果论，行为论在关注结果的同时也会关注过程因素以确保目标的顺利达成。苏勇等（2018）在绩效行为论的基础上展开了对员工行为的进一步研究，其研究成果是通过对理论工具的运用对员工行为进行量化考核，并设置专门的量化考核表，这为后续绩效指标的提取提供了参考意义。
（三）综合论。Barambah（1988）认为绩效是结果和行为的综合产出。后有研究者提出了绩效是能做什么和做了什么的概念。能做什么是指员工具备怎样的工作态度、工作能力和工作素质的行为，而做了什么是指这些综合行为所带来的工作成果。这种观点在实际应用中可以引导管理者在关注绩效结果的同时，也会通过激发员工在工作态度、工作能力和工作素质方面的潜能，以此来促进结果的达成。
综上，可以认为绩效是具有多因性、多维性和动态性的特质。多因性告诉我们要想提高组织和个人的绩效，需要从提高员工的能力、改善组织的氛围、改变激励措施等多方面共同努力。绩效的多维性指导我们在对组织和个人做绩效评价时需要尽可能的从多角度、系统地进行更科学更合理的评价，避免有失偏颇的评价结果。而动态性则让我们清楚的看到随着环境的变化，对于绩效的设定也要随之变化才能更好的适应环境的需求。
2.2 绩效管理工具
2.2.1 平衡计分卡
平衡计分卡打破了传统只考核财务指标的限制，从多个方面综合衡量企业的业绩情况，强调从财务、客户、内部经营和学习发展四个方面的平衡来全面反映企业的经营情况。闻毅（2014）指出平衡计分卡不仅仅是一种绩效管理的工具，更是企业战略管理系统，以战略目标为基础从四个方面来综合考虑企业的战略目标制定合理性。平衡计分卡最主要的特点就是把企业的远景目标和战略与企业绩效评价系统有机的结合在一起，将战略目标有效的转化为可执行的绩效评价指标，实现了战略与绩效评价的有机结合。
平衡计分卡作为一种先进的管理理论和管理工具，受到银行、高校、医院、电商等众多行业的青睐和热捧，由于对平衡计分卡的底层逻辑未能有透彻的理解，在实践中能真正使用好平衡积分卡这个管理工具并应用到人力资源管理中的企业并不多。张钟月（2020）对石油企业的研究中就发现平衡计分卡的评价方案在实施过程中未能与企业的战略目标相匹配，存在考评体系不完善、指标无法量化的情况，使得绩效评价结果难以达到预期效果。孟庆慧,王淑梅（2020）对电商类企业的研究中发现由于平衡计分卡对企业的自身要求较高，电商企业在导入时管理者的认识不足，导致后期操作难度大，员工不配合的情况出现。赵继霞（2020）研究了平衡计分卡在商业银行中的应用，指出银行网点人员流动性较大，导致网点员工不会关注战略目标，没有工作目标导致对自身工作缺乏主动性，领导与员工间的沟通机制也形同虚设，无法有效传递员工心声导致沟通不畅，使得该种绩效考评方式失去了意义。
平衡计分卡虽好，但由于对企业内外部客户、外部市场环境的反馈要求较高，需要具备一定的管理基础，管理者也需要很强的耐心长期关注，因此平衡计分卡更适用于信息管理完备且成熟稳定的企业，对于初创型企业还是应该更多的先从关注财务指标入手，待时机成熟时再适时导入。
第 3 章 R 公司原有绩效管理分析 .............. 15
3.1 R 公司概况 ..................................... 15
3.1.1 公司基本情况介绍 .................................... 15
3.1.2 公司人力资源情况介绍 ............................... 16
第 4 章 R 公司积分制绩效管理构建 ................... 27
4.1 实施绩效改革的必要性 ...................................... 27
4.2 构建积分制绩效管理法的可行性 ............................. 28
4.3 积分制绩效管理的构建 .......................................... 29
第 5 章 R 公司积分制绩效管理在生产部的试行 ........................ 48
5.1 准备阶段 .................................... 48
5.2 积分规则制定及数据统计 ............................ 49
第 5 章 R 公司积分制绩效管理在生产部的试行
5.1 准备阶段
一个好的项目是否能顺利推行并落地实施，准备阶段的工作起到很重要的助燃剂作用，在准备阶段要规划出项目推行的步骤及时间节点且有较严格的顺序，只有当大家都足够认可这个项目，才能收获好的应用结果，故在对生产部推行积分制绩效管理时主要从如下几方面展开：
（一）针对生产部管理者。由于管理者在积分制绩效管理中承担着非常重要的角色，他们在整个绩效管理过程中既是管理者又是参与者，故针对生产部管理者的宣讲主要从四个方面进行介绍，包括什么是积分制绩效管理、企业积分制管理案例介绍、积分项目设置要求和标准以及积分制管理的应用。目的是希望管理者可以清晰的了解什么是积分制绩效管理、公司为什么要推行积分制绩效管理、实施积分制绩效管理能为他们的管理带来什么改变，能为员工带来什么实质好处以及各种积分的设置要求和规则。过程中针对管理者所提出的各类疑问进行详细解答，确保每一名管理者都能从思想上认可积分制绩效管理，愿意从行动中配合人力资源部完成积分制绩效在本部门内的推行。
（二）针对生产部员工。实施积分制绩效管理的目的是为了适应新生代员工身上的时代特色，希望可以通过游戏式的方式提高他们对企业绩效管理的兴趣度，从而提升整体组织绩效，达到支撑企业战略的目的。故对生产部员工的宣讲将直接从如何操作积分管理软件入手，通过对软件操作方法的讲解，贯穿各类积分该通过何种途径赚取以及积分的应用场景进行详细介绍。通过宣讲让员工知悉未来要做什么以及怎么做，可以为自己带来哪些增值。
第 6 章 研究结论与展望
6.1 研究结论
绩效管理作为企业经营管理中的环节之一，是支撑企业战略目标达成及促进个人能力提升的重要手段，自引入中国以来，一直是学术界以及实践界的“团宠”，但由于国内多数企业的管理经验不足，导致对于绩效管理工具的使用并未发挥出预期的效果，绩效管理流于形式，员工谈绩效而色变。通过对各层级管理人员的访谈，分析 R 公司原绩效管理存在的问题，并查阅文献资料，结合企业实际在不改变现有制度、流程体系的前提下，研究符合企业需求的积分制绩效管理。
通过研究，本文结论如下：
（一）通过对绩效管理相关概念、工具等知识体系的梳理，明确了绩效、绩效考核、绩效管理的概念、区别及联系；了解了常用的两种绩效管理工具在实际应用中存在的问题。
（二）运用访谈法通过对 R 公司各层级管理人员访谈分析总结出原绩效管理存在的问题，主要体现在绩效结果无法有效识别和激励关键人才、绩效考核模式单一、绩效管理过程员工参与度低以及因负向激励>正向激励导致员工积极性不足。
（三）以现状问题为出发点，结合 R 公司对绩效管理的需求及公司人员特点，有针对性的提出积分制绩效管理的思路，研究实施的必要性和可行性。通过搭建员工挣分平台，将原采用 KPI 绩效管理方法无法考核，而公司又想引导的内容（如制度的执行力度、企业文化落实等）纳入员工挣分平台的积分项目中，并将 PDCA 方法运用于积分制绩效管理中。
（四）通过积分制绩效管理在生产部的试行，以积分形式积累员工贡献，利用积分软件系统的配套使用，实现了精细的日常绩效记录、评定和奖惩，打造了被尊重、被认可的快乐工作氛围；从试行三个月的效果来看，无论是生产部员工的工作主动性和积极性，还是生产部的组织绩效都得到了提升。
参考文献（略）