本文是一篇会计论文，本文的创新点是：建立了易于实施且细化的财务共享服务中心业务流程优化方案，针对相应业务公司，具有较强参考价值。
第 1 章 绪论
1.1 研究背景及意义
1.1.1 研究背景
如今经济环境越来越复杂，信息技术也在不断发展，我国企业面临着很多机会，同时也面临着前所未有的挑战。这就需要在思想、组织及人员结构、管理和战略上进行完善和提高，让企业得以更好的发展。
在企业管理中，财务管理占其比例很大，财务部门是各个部门正常营业的基础，财务管理的优化也是提高企业综合能力的关键。二十世纪末以来，信息技术疾速提升，大数据、互联网+和云管理模式盛行，跨国公司将共享服务模式带入我国市场。人们对财务部门等相关系统的服务质量关切程度越来越高，近些年来，我国也出现了一批企业，如华为通讯、联想等构建和完善其属于自己的财务共享服务中心，并引入先进的技术进行运营，依靠信息技术体系和业财一体化集中处理和完善那些高频的财务业务流程，完善组织架构、标准程序、提高财务管理水平，同时也能够减少企业成本，创造更高的价值，这是以优化企业结构为核心的财务管理体系。
福特公司在 1980 年，最先构建和运营起对财务的共享以及服务系统，几十年前，国外已经拥有了比较完善的体系，企业在财务业务操作中流程更加规范，而且使企业成本也大大降低。我国也有关于财务共享服务中心的相关政策，《企业会计信息化工作规范》是由国家相关部门 2013 年出台，在其中明确指出大型企业应当利用信息技术，一步一步建立财务共享服务中心。
中秦兴龙投资控股有限公司，经过多年飞跃式发展，成为拥有 26 家分子公司、年产值超百亿、跨行业、跨地域的多元化集团型企业，逐步迈向成熟期。“内部秩序危机”和“控制危机”最容易出现在成熟期阶段的企业中，因此要更加谨慎地选择适合自身发展的企业管理模式，并补全该管控模式所需要的核心能力，使总部职能得以发挥，规范成员单位经营行为、协调成员单位共同发展。而兴龙商业集团作为其主要的子集团，更适合先进性财务方面的优化和变革。
1.2 国内外研究现状
1.2.1 国外研究现状
1.2.1.1 财务共享服务中心定义的研究
财务共享服务中心在 1980 年，首先由美国著名汽车企业福特公司最先提出共享服务的概念并应用，慢慢这种模式在国外兴起。在之后共享理念不断发展，并依靠信息技术而不断地完善，得到了全球各个行业、各个企业的应用，集财务、人力资源和信息技术为一身的职能运营模式。Robert Gunn、David Carberry 和 RobertFrigo(1993）对共享服务理念进行了进一步定义，他们将其与旧的管理模式和组织结构进行了比照，研究出这种共享服务管理形式的优点。共享服务作为一种标准化的理念，是相关人员和技术在服务中进行的共享，将以分散形式的管理模式转为以集约化形式来管理，这样能够扩大 企业的竞争优势[1]。Danna Keith 和 RebeccaHirschfield(1996）学者提出共享服务中心不是附属的，是对不集中的一些资源进行了整合，为企业各部门进行服务，而且通过它所提供的一些便利来获取一定的报酬[2]。Martin(1999）等学者对财务共享服务中心系统进行了说明，他认为这个系统就是通过对企业内部不同国家、不同组织的所有资源进行整合，来达到最大程度上对企业成本的控制，以满足客户的需求为目标的财务管理模式[3]。Forst(2001）更详细地进行了定义与分析，共享中心通过将企业内部的业务整理合并起来，再进行标准处理后，重新分配来达到流程优化和再造的目的，同时更应注重顾客的满意度，达到规模经济最优[4]。Philipp Clemens Richter(2017）提出了关于共享服务中心相关理论和方法，并指出未来共享服务中心的发展进程[5]。
1.2.1.2 财务共享服务中心构建的研究
Denburgh(2000）等学者认为，公司所开发和构建的财务共享服务系统的服务对象不仅仅是为公司客户提供必要的财务管理服务，同时也能够极大优化公司内部的财务往来需求，将公司的各类财务流水进行分拆、重组，并实现资源的最优化配置，最终可以使管理成本极大地减少，提高了整体的效率[6]。Janssen 和 Joha(2008）提出财务共享服务中心的构建，并指出构建过程中面临的管理问题[7]。Gospel 和Sako(2010）认为共享服务并不是以外包作为实现方式，而是有固定的机构完成简单并且重复的工作，同时，需要企业统一标准，使工作效率得到提高[8]。Han 和Song(2019）对子集团财务共享中心建设进行了研究，其依据包括总部的建设经验和自身财务业务的融合情况[9]。
第 2 章 相关概念及理论基础
2.1 财务共享服务中心相关概念
2.1.1 财务共享服务中心
所谓财务共享服务中心是指把财务部门中多次重复性的会计核算信息和交易记录以及帐务报表的编制等财务工作纳入财务共服务享中心，依靠信息技术体系和业财一体化集中处理和完善那些高频的财务业务流程，主要是业务和财务流程再造，完善组织架构、标准程序、提高单位财务部门的办事效率和顾客满意程度，进一步减少财务成本，创造出更多的服务价值、以达到规模经济效应为目的一种财务管理。是一种集中式管理模式，许多企业建立并且运用。
财务共享服务也包含着丰富与持久稳定发展的含义，一方面成立财务共享服务中心，将重复的财务业务转交至共享服务中心中去，统一处置，完善组织架构，充分利用相关资源来减少风险，方便企业内部的绩效考核。另一方面，财务共享服务中心对企业业务的开展有所帮助，使集团公司在竞争的环境里占上风。
2.1.2 业务流程再造
业务流程再造是以业务流程为主，对现有的流程进行分析和彻底的整合、优化，通过技术支持和不断更新的管理模式，将旧的组织构造打破，建设以业务过程为主的组织构造，实现功能最合理的利用，来满足顾客的需求，从而降低成本、提高企业的质量、服务和速度，使得企业能顺应时代的发展，并很好地在竞争中生存下来。它的实质是根据企业经营的过程来重新规划并构建企业的组织构造，完成企业流程的再造。
业务流程再造是 1990 年提出的，广泛应用的时期是在二十世纪九十年代，它不仅仅是工具，更是一种思想，是在管理思想方面的一项重大成果。在业务流程再造的定义中，最主要的就是根本、彻底、戏剧和简化的业务流程。其根本性是让企业更加注重本质的思考，从而在思想上根本性的进行改革；其彻底性是指并不是在原有的基础上进行改良，而是将旧的丢弃，以创新的思维，彻底的从头开始；其戏剧性是指业务流程再造后，相关的改变不是微小的，而是巨大的，对企业各方面的提升是显著的；其简化业务流程，是最直接并且有效率的方法。
2.2 理论基础
2.2.1 财务一体化理论
所谓财务一体化理论是指将企业业务、财务和管理这三个流程统一，在满足相关网络、数据库等要求的情况下，利用信息技术，将计算机的“事件驱动”概念注入到流程的重组中，构造出以业务事件驱动为基础的财务一体化流程，将业务数据和财务数据有机融合。
财务一体化理论，在实际的应用过程中，是将营业信息进行划分，根据使用动机的不同来分为不同的业务事件。当一个业务正在发生的时候，用事件驱动记录下来，根据设定的处理规则，将其划分到数据库中，使数据库中包含财务、业务和管理信息，当有信息需求的时候，有操作权限的人员通过相关工具自动输出信息。这样才能更好的实现数据共享，发挥出会计的控制职能，实时控制企业相关的经济业务。
2.2.2 业务流程再造理论
最早由 Michael Hammer 和 James Champy 两位美国学者提出的流程再造理论，从根源上为改善企业运营效果提供了新思路。这一理论打破了原有的企业管理模式，对企业进行新一轮业务流程的分析和设计，提高企业绩效并保持稳定增长，使企业能够达到预期目标。
它强调通过利用先进的技术和相关新颖的管理模式，分析、重新设计和整合当前的工作流程，从而打造一套既能够大幅提高顾客满意程度又能够保证公司效率与服务的管理体系。主要包括业务流程再造和财务组织重新设计的企业财务部门进行的业务流程再造。具体是指对领导层与企业财务部门的管理流程进行优化，从而达到规避企业业财融合的风险，提高企业各部门办事效率。
第 3 章 兴龙商业集团财务共享服务中心业务流程现状及问题分析.................13
3.1 兴龙商业集团的概况和发展历程............................... 13
3.1.1 兴龙商业集团的概况.........................................13
3.1.2 兴龙商业集团的发展历程...................................14
第 4 章 兴龙商业集团财务共享服务中心业务流程优化方案设计..............................25
4.1 优化的必要性与可行性........................... 25
4.1.1 优化的必要性.................................25
4.1.2 优化的可行性................................26
第 5 章 财务共享服务中心业务流程优化方案实施的保障措施........................42
5.1 组织和人员保障....................................... 42
5.1.1 优化组织结构........................................42
5.1.2 合理分工.........................................42
第 5 章 财务共享服务中心业务流程优化方案实施的保障措施
5.1 组织和人员保障
5.1.1 优化组织结构
组织结构的不断优化，能更好的适应财务共享服务中心业务流程。财务共享服务中心的建立促使公司财务人员职能的转变，长久以来，大多数企业超过一半的财务人员都会花费极多的不必要的时间在会计核算这类不仅效能性低，而且重复性高的业务活动中。优化财务共享服务中心业务流程，需要组织结构的不断优化来支持，也就需要财务人员职能转变。企业内部的财务服务主要分为三部分：公司性财务、经营性财务、战略性财务，并代表着不同的作用。前两者可以看作是事后性财务，它的功能是审计核算，具有总结和借鉴的作用，但更为重要的是战略性财务，使财务共享的功效达到最大化，同时还符合财务共享不但为公司管理层提供服务，而且为客户创造价值的本质理念。因此转变财务人员职能的重点是将财务工作从基础的会计核算转型为公司的战略部署提供决策依据。
兴龙商业集团可以通过对各个不同岗位的参照，将工作的内容充分细化，并采取多方面的方法对集团的结构进行优化，比如吸纳更多的人才，以此来打造出一个兼具素养与效率的团队。同时，为了使员工具备共同的价值观念，公司可以专门外聘一部分具有专业素养的财务管理人员，并通过财务共享服务中心这个团队，将这方面的专业人才安置在某些特殊的会计工作上。
结论
经济和技术的发展，推进了财务共享服务中心的创立，大部分公司加入创办财务共享服务中心的行列中。接踵而至的是，在后期运转财务共享服务时，对于涉及不同市场的企业，会产生不同的问题，而在实践中不断优化，才能更好地让财务共享服务中心为企业提供更优质的服务。本文经过对兴龙商业集团财务共享服务中心业务流程现状及问题的分析，设计出兴龙商业集团财务共享服务中心业务流程优化方案。本文的研究结论有四个方面。
(1)财务共享服务中心为企业外部客户提供财务服务，也完成了公司内部的财务计划。兴龙商业集团对财务管理实行改革，变为有计划的施行财务管理，并创立财务共享服务中心。但是，上线之后并不代表不需要调整，还要结合实际发生的情况不断地进行完善，财务共享服务中心业务流程的优化是一个发展过程，业务流程的标准化影响着财务共享服务中心和未来企业的发展。
(2)揭示了兴龙商业集团财务共享服务中心业务流程中存在的问题及原因。现行的兴龙商业集团财务共享服务中心存在流程不够细化、流程不够标准化、流程和岗位对应不协调等问题，原因是现有的流程与实际业务存在一定差异、部分流程没有统一的标准、部分岗位分工不明或对本岗位业务流程不熟悉等原因。
(3)设计了兴龙商业集团财务共享服务中心业务流程优化方案，主要通过五个方面进行了优化：第一，建立和完善在实际工作中信息和数据的标准；第二，优化会计核算流程，减少无用部分，增加必要环节，使业务流程与公司更贴合；第三，冲破业务流程的刻板约束；第四，加强员工建设，促进角色转型；第五，提高流程管理能力。优化后，工作效率有所提高，财物价值创造率有所提升，有助于兴龙商业集团财务共享服务中心的优化发展。
(4)提出了优化后兴龙商业集团财务共享服务中心业务流程的保障举措。在组织和人员、制度和信息安全等方面提供全方位保障，建立有效的沟通反馈机制，确保优化方案顺利落地落实。
参考文献（略）