本文是一篇MBA论文范文，本文研究表明，第一、面对 HT 集团现有的内外环境，为了保障更好推进国际化进程，HT 集团需要不断优化国际市场布局与战略定位。第二、HT 集团需要持续聚焦两大核心业务、优化产业结构、储备适量资金、保持技术领先优势、提高市场占有率及核心竞争力。
第一章 绪论
第一节 研究背景及研究意义
一、研究背景
光纤通讯的应用可以追溯到 1966 年高锟和霍克哈姆的论文中，他们指出在通讯中可以应用低损耗的光纤。1982 年邮电部在武汉开通具有商用价值的重点科研工程“八二工程”，该项目按照由设计单位完成设计、一般施工员进行全面施工的国际 CCITT 标准执行。从此中国的光纤通信迈入实用阶段。
光纤通信技术是信息时代技术创新与进步的产物，已经逐步取代传统的铜缆通信成为了现代社会信息传输必不可少的通信工具，具有信息损耗率低、传播速度快、通信效率高等诸多优势，极大助推了社会文明的发展。随着全球各国“宽带中国”战略的实施，光纤通信不断的延伸，服务广阔的民生需求。坚实的宽带基础为物联网、云计算等领域的创新发展提供有力支撑。同时随着 5G 技术发展和建设，将带来巨大的光纤需求，光纤通信行业迎来新的发展机遇。目前中国光纤光缆市场需求占据全球一半以上，达到 60%，我国成为世界上最大的光纤光缆产销国。北美地区、欧洲、南美中东和非洲地区、其他国家和地区需求占全球总需求比例依次为 10%、11%、7%、12%。中国市场光纤五大企业占到国内市场的 80%，其中长飞 30%，HT 集团 20%，中天 14%，烽火通讯 12%，通鼎互联 9%。
2020 年新型冠状病毒疫情全球爆发，各行各业受遭受不同程度的打击、光纤光缆也如此，需求量和产量都有所下滑。但是我国积极推行疫情防控相关政策，行业迅速恢复生产，把疫情带来的损失降到最低。2021 年 1-4 月，我国光缆累计产量 8868.1 万芯千米，累计增长 12.2%，2020 年 1-4 月同期值 7777.9 万芯千米。光缆出口量显著高于 2020 年 1-4 月同期，同时已超过 2019 年的同期水平，呈现“V 型”反转趋势。同时，行业克服海外运输费用上涨，集装箱‘一票难求’等一系列困难大力拓宽海外市场的业务，抛开 2020 年疫情影响，可见我国的光纤光缆行业海外出口增长态势不减。
第二节 国内外研究综述
一、关于企业国际化动因的研究
根据海默的垄断优势论，跨国企业之所以选择国际化发展战略，主要原因在于依托自身的垄断优势，在他国市场中占据核心地位，以保证自身获得更大的投资收益。MichaelA.Hitt(2006) 等人发现在产品研发、市场调研、推销宣传和售后服务等环节提升企业的国际参与度，将有利于企业借助规模效应和区域优势，进一步增加国际市场收入占比，同时与海外领军企业逐步建立合作关系，将降低获取先进的生产工艺和企业管理经验的成本，加速研发资金的回笼。阮福华(2012)通过调研将我国企业走向国际化的主要驱动力归为五类：转移企业过剩产能；占领海外开发未充分的市场以促进企业成长；国家宏观政策的鼓励和行业发展趋势；调整外汇收支比例降低汇率波动造成的损失；企业文化精神和企业家个人意愿。王莉（2010）研究中国企业国际化中发现中国企业国际带有明显的后发型特征，尽管部分企业的在国际化实施过程中取得了成功，但整体来看我国企业国际化仍处于初级阶段。我国企业国际化的主要目的可以分为寻求市场、低成本、资本、战略资源、自然资源等五个动因。杨振宁（2010）等人选取典型的中国企业进行跨案例研究总结出国际化的重要动因：通过在国际市场开发适合国际市场的产品来销售、扩大市场占有份额；在国际市场获取低成本的人力资源、自然资源等资源来降低综合成本，提升产品竞争力；获取信息和政策，例如优惠税收政策、扶持政策、产品或技术的前沿信息等。张文佳（2015）研究发现，政府层面也积极推到我国企业进行跨国并购来提升国家综合竞争力、完善产业链、获得海外资源，以确保国有资产安全，同时其进一步地表示企业跨国并购的动因在于寻求他国异质性资源、引进国外先进技术、拓展海外市场，以此增强企业核心竞争力，为企业未来发展提供更广阔的国际化平台。张丽芳(2016)则以潍柴动力、三一重工等国内重工业企业作为研究对象，通过深入剖析其跨国发展历程，指出这些企业国际化动机较为复杂，但是也表现出一定共性，即扩张海外市场、寻求海外资源以及加快企业国际化转型。
第二章 主要概念和相关理论
第一节 国际化战略主要概念
一、国际化战略的含义
在先进技术的强力支持下，加之国内市场趋于饱和，因此不少企业家将目光投向全球市场，积极探索有效可行的国际化运营模式，力求扩大营收，增强自身综合实力。在此背景下，国际化战略因此应运而生，它主要是指企业以拓展国际市场为根本目的而制定实施的一种发展战略。更为具体地说，它是跨国企业在成长与发展过程中，为了寻求更多的优质性资源，为了布局海外市场，为不断提升公司竞争力而作出的一系列决策的总称，它直接决定了企业发展的可持续性，同时也影响到企业在全球市场中的竞争地位。
二、企业走向国际市场的动因
（一）国内市场需求饱和且竞争激烈随着国内经济、技术发展，产能不断提升，源源不断的供给导致国内市场需求趋于饱和，而这既加剧了市场的竞争态势，又极大压缩了企业可增长的盈利空间，因此为了实现可持续发展，同时创造更多的利润，不少企业开始将目光投向海外，走出一条国际化转型之路。
（二）国际广阔市场的吸引力
首先，国际化发展是未来企业市场竞争的优选方向。随着经济一体化格局的形成，更多的企业采取跨国经营的模式，打造具有全球影响力的国际品牌，拓展业务范围，从而吸纳更多客源，提高产品的市场占有率。同时，企业通过在海外成立相关公司能够将业务拓展到国际市场，同时在国际上打造提升企业的品牌形象。跨国公司和集团公司的设立可以更好的改善企业形象，带来更好的经济效益。其次国际市场能够为企业带来规模更大的产品和服务需求。中国是一个发展中国家，人均收入水平相对较低，相比之下国民消费潜力相对小。因此，不少企业将目光投放于消费能力更强，受众规模最大的海外市场，以期扩大收入来源。
第二节 企业战略管理分析方法
一、PEST 分析法
Johnson·G 等认为企业在制定战略时，必须要重视外在宏观环境，并提出了 PEST 分析工具，强调企业应当从政治（Politics ）、经济（Economy）、社会（Society）、技术（Technology）全面探析行业竞争环境。企业战略行为归根结底就是企业适应外部环境，优化调整内部治理结构和战略决策模式的行为，这也决定了企业在明确战略方向时分析环境的必要性。PEST 分析法主要是对于企业所处的政治法律、经济状况、社会和技术因素等外部宏观环境进行分析。
（一）政治环境
它主要是指某个国家或地区的制度环境，包括执政党的方针、法律法规、政府管理职能等。不同国家的社会属性有所不同，这也决定了其所设计实施的政治政策、社会运行机制的显著差异性。即便是同一国家，其在不同时期所施行的法律制度和社会机制也有所不同，政府对待经济贸易活动的政策特征和制度倾向也有所不同。
就现状而言，政府的宏观决策与企业经营管理活动密切相关，而且在具体操作中，各国政府难免会采取反垄断、实施劳动法等法律制度、提供社会福利等直接手段干预市场活动，或者是通过实施税收、调整税率利率等间接措施对经济贸易予以管制调控。正是如此，企业在制定国际化战略时，必须要深入分析政治环境，及时了解政府政策或制度变化趋势。应为政府的长期角色政策制定企业战略；短期政策可根据其生效时间或生效期作出不同的反应。
第三章 HT 集团发展简介................................ 16
第一节 HT 集团发展历程概述..........................16
一、企业初创阶段（1991 年-1995 年）......................................... 16
二、规模化扩张阶段（1996 年-1999 年）................................ 17
第四章 HT 集团国际化战略现状.................................. 23
第一节 HT 集团国际化动因分析.......................23
一、寻求新市场..............................23
二、寻求优惠政策..............................23
第五章 HT 集团国际化战略实施中存在的问题........................29
第一节 国际化定位不清晰布局不合理..................................... 29
第二节 多元化投资未匹配核心竞争力................................... 30
第三节 跨国经营文化融合不足....................................... 30
第七章 HT 集团国际化战略的优化
第一节 HT 集团国际化战略优化方案
通过对 HT 集团国际化战略环境分析，结合 SWOT 分析结果可以看出，随着HT 集团国际化发展的同时，全球宏观环境、HT 内部环境、光纤产业格局都发生显著的变化。之前确定的多国中心战略、战略目标、发展方向与方式是可行的，公司国际化近几年的快速发展足以印证其可行性。但随 HT 国际化的发展，很多方面不在适应其发展。本节将围绕 HT 集团国际化战略中种种问题，基于当前的环境，提出具体的优化策略。
一、优化国际市场布局
HT 集团在下一步的细分市场布局中，选择市场时应当充分考虑各类因素。选择一些靠近国际需求市场，同时国际意识形态中立，政治经济稳定，基础设施相对较好的国际设立研发制造基地，例如亚洲的曼谷、欧洲的德国柏林、中东欧的捷克布拉格等。针对南非、印度等市场，HT 集团一方面需要时刻关注国家局势动，制定相关突发状况的应急方案，另一方面通过各类社会活动和税收贡献，提升同当地政府部门的关系，加强同当地中国领事馆沟通协调，避免在突发状况中造成大的经济损失，同时能够及时获得相应协助与保护。亚洲地区，特别东南区地区，随着一带一路的基础设施的建设，将带来更大的光纤需求量，HT 集团需要深度融合印尼公司持续深耕东南亚市场。在提供产品的同时，全面介入到通信建设的勘测、设计、融资、施工、技术支持及后期的运营管理。全面发力欧洲通信布局，收购一些具有技术优势和创新活力的企业，在海外市场投资时需要关注产业链上下游的投资，优先布局一些行业核心业务企业，例如光联网的高利润的硅光模块、量子通信、新技术的光纤预制棒、超低损耗光纤、高功率激光光纤业务企业。另外 HT 要利用印度等市场来不断积累国际化经营销售经验，逐渐将国际化发展的重点放在欧洲、北美等高利润的中高端市场。一方面中高端市场要求高，但需求量、利益空间大；另一方面中高端市场能够充分了解市场最新最高需求和前沿技术动向，同康宁公司等竞争时学习对方先进管理经验，积累国际化运营经验。
第八章 结论
第一节 本文研究主要的结论
本文选择 HT 集团作为国家化战略的研究样本，主要采用了文献研究法和案例研究法。通过分析 HT 集团内部环境、全球光纤宏观环境、主要市场宏观环境、主要竞争对手，结合 HT 集团的国际化发展的实施情况，对比国际化大型企业和HT 国际化，不难发现虽然近几年 HT 集团在国内和国际市场取得了不凡的成绩，但在其积极实施国际化的进程中还存在一些突出的问题，若能及时调整将有助于其国际化发展。本文通过分析，针对这些突出的问题，提供了相应的优化方案及保障措施。
本文研究表明，第一、面对 HT 集团现有的内外环境，为了保障更好推进国际化进程，HT 集团需要不断优化国际市场布局与战略定位。第二、HT 集团需要持续聚焦两大核心业务、优化产业结构、储备适量资金、保持技术领先优势、提高市场占有率及核心竞争力。第三、调整创新策略，加大研发投入，做到“生产一代，储备一代，研发一代”，保持产品技术在海外竞争时保持优势。同时持续推进集团，智能化、信息化、数字化建设研发。第四，加强公司内部财务风险管控、全面重视国际政治环境，超前布局合理规避。同时为保障 HT 集团国际化优化方案的成功，需加快国际化运营模式及管理体系建设，将 HT 成功基因融入海外公司管理。强化企业人才战略，全球范围内引进光纤光缆行业管理、研发、营销类人才，同时为海外子公司选派国内优秀人才加速国际化成长。HT 集团需在包容开放的精神上，要找到不同文化间的契合点，逐步建立共同的价值观，以提高企业凝聚力和创造力。
参考文献（略）