本文是一篇酒店管理论文，本论文的主要研究目的是通过对酒店内外部环境分析，以及对国际酒管集团、国内酒管集团、业主自行管理三种管理主体的品牌效益、经营能力、管理模式、资源优势等对比分析与研究，在动态竞争环境情况下，提出 GS 酒店在委托合同期内及合同期满后仍将继续实施国际五星级酒店品牌经营战略及定位。
第一章 绪论
1.1 选题背景与意义
GS 酒店业主投资方与国际酒店管理集团签署了为期 10 年的委托管理合同，2 年多后委托合同即将到期。GS 酒店委托予国际酒店管理公司经营管理 7 年多来，经营业绩表现良好，经营收益在同区域同类别国际五星级酒店中处于标杆地位。2017 年至 2018 年上半年 GS 酒店客房平均入住率已达 90%以上，平均房价突破 1000 元。
本学生即论文作者是 GS 酒店业主投资方派出的业主代表，担任 GS 酒店副总经理一职，主要负责协助与督促酒店管理方做好酒店经营管理，以达到业主投资方预期收益目标及确保酒店资产保值增值的目的。本学生作为 GS 酒店业主代表需从业主投资方角度，结合工作实际，对 GS 经营战略进行研究，思考 GS 酒店未来经营战略定位问题；思考如何突破发展瓶颈获取更大收益，继续保持同行领先地位的问题；思考 GS 酒店翻新改造时机与委托管理合同到期的先后关系问题；思考委托管理合同是否与原受委托国际酒店管理集团继续合作，或更换管理公司、调整管理模式等问题。
通过本文对国际酒店管理集团、国内酒店管理集团、业主自行管理酒店的品牌价值、经营能力、管理模式、资源优势等对比分析与研究，从业主投资方的角度提出 GS 酒店在委托合同到期后未来 5 年将继续实施国际五星级酒店品牌定位，坚持和采取品牌战略，充分利用酒店品牌、地理位置、城市综合体综合资源、客户资源、资金等方面优势，通过业主方引导与督促酒店团队加强酒店经营能力（营销收入能力、成本控制能力、人工效率管理能力），业主方适当加大酒店设备设施翻新改造投入，对部分坪效低的功能区域进行调整改造，调整下一期委托管理合同条款及降低管理成本，加强业主方与酒店管理方合作等途径，打造本酒店核心竞争力，以持续保持 GS 酒店在天河路商圈同行龙头标杆地位，达到酒店投资回报最大化、综合效益最大化以及酒店资产不断保值增值的目的。
1.2 文献综述
1.2.1 企业经营战略研究
1.2.1.1 企业战略发展概况
企业战略管理起源于西方工业国家 20 世纪 60 年代初，是现代管理科学一个重要组成部分。企业战略管理理论与针对财务、营销、生产等专项的企业管理类理论最大的不同是，企业战略管理类的理论更加全面和丰富，纵贯管理学科的整体理论发展过程，其理论建设和发展过程相对而言比较缓慢和落后。西方作为现代战略管理理论创立和研究的发源地，在企业管理相关理论经历了上世纪五六十年代关于战略规划内涵的融合后，在七十年代逐渐产生了关于企业战略管理相关的理论。
最早期，钱德勒针对企业环境、组织管理以及战略规划进行了理论阐述，他认为，市场环境是企业制定战略规划必须依据的内容，企业战略规划同时还影响了企业的组织架构， [1] 上世纪八十年代，在企业管理学术界最受推崇的理论是迈克尔的竞争战略理论。到了九十年代，核心能力理论又引起了不小轰动，该理论是由普拉哈拉德和哈默提出的，该理论指出：企业在市场中获得竞争优势的最主要能力是其他企业所没有的特有资源，同时也认为内部资源对于企业的发展具有十分重要的作用，企业需要专注于一个具有优势的领域开展生产经营活动才能发挥出自身的资源优势。 [2] 90 年代以后，战略管理发展出现更深层次的理论，战略管理的相关学者们对于市场环境的发展变化愈发重视，进入二十一世纪后，波特提出了，企业战略规划所关注的不能仅限于自己的产品以及竞争对手的发展，关注的重点已经转向自身产品和核心客户群体，以及客户的真正需求，这就是所谓的“整合战略”。
企业在发展的每一阶段都要做出相应的战略谋划和战略选择。清晰的意识到哪些事能做，哪些事不能做，要有所取舍，即古语所讲“有所为有所不为”。在商业环境活力的影响下，企业战略管理者事先预见所有具体的战略行动变得越来越困难，“策划战略”与“实现战略”不完全等同。中国企业由改革开放前的计划经济走向市场经济，经历了巨大的变化，著名战略管理学家蓝海林教授对于中国企业在动态竞争情况下实行动态竞争战略的理论方面做出了深入的研究。企业经营环境动态化挑战的是企业战略管理的静态模式，并非企业战略管理的重要性。非理性主义流派深入研究了企业战略形成过程，完善了理性主义流派的不足，将企业战略管理从“静态模式”转变为“动态模式”。
第二章 外部环境分析
2.1 宏观环境分析
酒店业作为第三产业服务行业的代表，一直被视为社会经济发展的“晴雨表”，而其中代表酒店业高端水平的五星级酒店更成为衡量一个地区或城市社会经济发展水平的的标尺，同时，五星级酒店的产品服务和经营管理水平，很大程度上也体现了该地区或城市服务行业整体水平。因此，五星级酒店的发展尤其是国际五星级酒店在我国的发展，自改革开放之后一直备受政府、行业、相关产业、投资者和消费者等社会各界的普通关注。
2.1.1 政治环境
自 2012 年末中共中央政治局颁布“八项规定”，各企事业单位严格执行反对形式主义、官僚主义、享乐主义和奢靡之风，大大打击了公款消费者，同时也抑制了高端消费、餐饮、论坛经营等领域的发展，高端酒店市场因此受到较大冲击，特别是餐饮、宴会、水疗健身等业务。中国社科院旅游研究中心所发布的《2013-2014年中国旅游发展分析与预测》， 2013年上半年，也就是规定出台后的 6 个月，全国的评星酒店的出租率平均约为 52.5%，同比下降了 6%，同时客房的平均收入也较上一年度同期下降了 8.5 个百分点，餐饮平均收入降幅更为明显，较同期下降了 17.8 个百分点，酒店的总营业收入同期下降了 11.8%。 为弥补公款消费收入的缺口，各高端酒店纷纷通过下调餐饮、水疗健身等产品的价格，降低消费门槛以吸引大众消费市场，并通过拓宽营销渠道，与线上销售平台、信用卡中心等机构合作，提升酒店的线上流量。原本高高在上的高端酒店餐饮，现在出现在团购平台已司空见惯。
“八项规定”对高端酒店市场的负面影响将在未来一段时间内持续存在，但是，随着人们消费水平提高及消费观念转变，高端酒店个人消费逐渐取代了过去公款消费。就近两年消费情形来看，“八项规定”对高端酒店市场的影响有所缓和，2017 年中后段至今国内高端酒店市场开始回暖，预计未来这股良好的势头将延续，高端消费也将从过分克制过渡到理性消费。
2.2 行业环境分析
近十年来，中国五星级酒店的整体规模实现了快速增长，中国已成为目前世界上在建五星级酒店最多的国家。在规模、总量上有较大幅度提升的基础上，五星级等高端酒店的发展也十分迅速，很多国际高端酒店品牌不断入驻国内一线城市。由于中国旅游业市场前景良好，国际酒店集团早在 2000 年头十年在高价值的一线城市疯狂布局，获取了较高收益，尝到了甜头，后十年以及未来十年，继续以攻城略地态势迅速抢占中国二、三线城市及边远的旅游城市。
从近三年全国开业酒店品牌市场定位数据来看，在获取高收益的开业高端酒店数量中，国际酒店集团占绝对多数。除新开酒店外，国际酒店集团还以并购方式，凭借国际先进酒店管理服务水平及品牌优势，积极抢占中国市场。2017 年全球酒店市场经历了一系列的并购之后，为万豪、希尔顿、洲际、凯悦等国际酒店集团的营业收入带来了较高增长，其中万豪全球增长 34.1%，希尔顿增长 23.81%、洲际增长 4.02%、凯悦增长 5.78%。从以上各大国际酒店集团发布的年报来看，亚太地区尤其是大中华区表现亮眼，从平均每房收益来看，万豪大中华区增长 8.5%、希尔顿亚太区增长 7.3%。
第三章 内部资源分析 ....................... 26
3.1 GS 酒店简介与发展历程 ............................... 26
3.1.1 GS 酒店简介 ...................................... 26
3.1.2 GS 酒店发展历程 .......................... 30
第四章 经营战略与实施策略 .......................... 37
4.1 经营战略 ..................................... 37
4.1.1.市场定位 .............................. 37
4.2 现委托管理合同期实施策略及计划 ................................... 42
结论.................................61
第四章 经营战略与实施策略
4.1 经营战略
在进一步确认 GS 酒店面临的战略问题的过程中，我们得出了两个重要的判断：第一、对于 GS 酒店过去近八年的发展历史和经营状况，投资方对 GS 酒店的经营战略和现在的合作关系是基本满意的；第二、企业外部环境和内部环境的变化没有从根本上挑战现有的经营战略和合作双方的合作关系。基于上述两个基本判断，GS 酒店的经营战略可以在不需要做出重大的调整前提下保持不变。在此前提下，GS 酒店所面临的基本战略问题将是在如何在尽可能不做重大投资的情况下，继续保持和提升自己的市场竞争力。
4.1.1.市场定位
考虑 GS 酒店所处的区域、地点以及周边的商业环境，投资方从一开始就 GS 酒店的目标市场锁定在国内外高端消费者上，并且通过喜达屋国际酒店管理集团进行委托经营，使 GS 酒店成为一个国际标准的五星级酒店。根据对未来外部环境，包括一般环境、市场环境和竞争环境的分析来看，GS 酒店应该继续以国内外高端消费者为目标市场和保持国际标准五星酒店的市场定位。在如何继续保持市场定位的基础上，GS 酒店保持和提升竞争力所面临的主要挑战来自企业内部，尤其是内部设施老化所带来的挑战。GS 酒店于 2011年开业并按委托管理合同既定的经营战略实施运营 7 年多来，较好地达成项目预期经营目标。但随着酒店使用年限增长，科技进步，酒店设备设施日趋老旧老化与落后，酒店步入了产品运营管理生命周期 4 个阶段中最后的收入衰退阶段（如下图 4-1 所示）。在这个特定的阶段上，GS 酒店在如何应对这种挑战方面存在着两种可能的选择：一是按照与委托方的合同，对酒店进行适当的翻新改造，以保持酒店的市场定位和延缓收入衰退的趋势（参见表 4-1）；二是调整与委托方的合同，推迟对酒店进行适当的翻新改造，在现有委托合同期满前后对酒店进行升级改造。基于对外部和内部环境的分析，特别是基于市场竞争互动的考虑，本论文认为 GS 酒店应该做出第一种选择。
结论
本论文首先通过对广州高端酒店外部环境的分析与研究，指出在经济大环境稳定、健康发展及粤港澳大湾区战略规划政策利好情况下，广州酒店业市场前景预期良好。广州高端酒店市场竞争实质是品牌集团之间的竞争、商圈之间的竞争。GS 酒店在未来发展过程中，一方面凭借其优越的地理位置、国际高端品牌与良好的服务、成熟商圈及城市综合体的功能配套等独特综合性优势，以及万豪集团三大会员系统合并与基于大数据的群组集中收益管理等，持续具有良好市场发展与竞争机会。另一方面，由于大环境经济放缓，市场需求增长低于酒店投入规模的增长，加之竞争对手同样均为国际品牌集团酒店，国际品牌影响力及经营管理与服务水平同质化严重情况下，对 GS 酒店的进一步发展造成了很大威胁。其次，本论文通过对 GS 酒店内部环境及优劣势的分析与研究，指出优越的地理位置及城市综合体资源、业主方对 GS 国际五星级酒店经营战略的正确把握、GS 酒店经营定位及管理模式与品牌选择的市场高度匹配、经营策略符合战略定位及市场需求、业主方与管理方长短期利益趋同且协同合作能力强、GS 酒店管理团队核心成员相对稳定、国际品牌酒店管理与服务水平相对高等，是 GS 酒店立足于广州同规模同档次国际五星级酒店标杆地位的核心竞争力。最后，钍对 GS 酒店面临的机遇与挑战以及面临的各种问题，本论文提出合同期内如何确保既定经营战略的实施和合同到期后如何制定与选择 GS 酒店未来经营战略及定位，同时制定相关实施策略与计划，保障经营战略正确执行。
参考文献（略）