本文是一篇营销毕业论文，本文通过对 BC 银行青岛分行信用卡业务的研究和分析，得出以下几条结论：（1）随着信用卡业务的竞争越来越激烈，信用卡营销的竞争不单单是营销人员和自营中心的竞争，逐渐演变成信用卡业务全链条的竞争。各业务中心都需要围绕营销开展工作，为营销服务，保障客户的用卡体验。这对每个业务单元都提出了更高的要求，需要进一步优化各项工作的流程，提高工作效率，同时加强岗位的培训，加强新技术的应用和业务创新，才能在竞争中有一席之地。
第 1 章 绪论
1.1 研究的背景
在新的经济周期下，随着我国经济的转型升级和国家金融政策的调整，商业银行为了适应新的经济形势，纷纷开始重视零售业务的发展，加快了向零售业务转型布局的步伐。信用卡业务是银行零售业务的重要组成部分，开始受到了各家发卡行的重视，该项业务也开始在全国范围内快速扩张起来。
根据中国银行业协会的统计数据显示，截至 2018 年底，我国信用卡的保有量为 6.9 亿张，同比增长 16.9%。而实际上，从 2013 开始我国信用卡的发卡量就开始呈现出快速上升的趋势。
与此同时，互联网公司也相继推出了类似信用卡的金融业务，如蚂蚁花呗、京东白条等等。它们天然的互联网属性，使得业务增长速度更快、获客成本更低、授信额度更加灵活，市场活动更便捷，这对传统银行的信用卡业务提出了严重的挑战，成为传统银行的信用卡部门不得重视的竞争对手。
在此大的背景下，BC 银行也加大了对信用卡业务的投入，扩大了发卡团队的规模，增加了网络渠道发卡的引入端口，截至 2018 年12 月底，BC 银行发卡总量超过 6000 万张，透支规模突破 4000 亿元，业务规模在商业银行排名中进入前十名。
BC 银行青岛分行的信用卡业务也随着总行的投入加大而水涨船高，其透支规模也由 2014 年底的 41 亿，经过 4 年发展，达到 2018年底的过百亿。自营中心营销团队由 2014 年初的 3 个组 50 多名员工，扩展到 2018 年底的 16 组 240 多名员工。5 年间团队员工人数增长了4 倍，人均发卡量却呈现下降趋势，信用卡户均获客成本大幅度提高，这对团队的营销管理和风险管理都提出了严重的挑战。
1.2 研究的意义
目前，信用卡业务正处于快速发展的上升期，在银行各项业务板块中的利润占比也逐年提高。商业银行的信用卡发卡能力和透支规模，决定了商业银行在信用卡业务中同业的地位，也直接决定了信用卡业务的盈利能力。
目前，大部分银行信用卡的产品类型都是以普通卡、金卡、白金卡、钻石卡等为主，不同银行之间没有太大的差别，所不同的是各个银行之间在授信的额度区间方面有所不同。
当前，我国信用卡的营销现状是在信用卡的营销中，存在严重的产品同质化的问题，银行之间的竞争着力点也纷纷落在“下卡快，额度高，提额快”上。
基于银行间信用卡产品的同质化，在营销的过程，也存在严重的营销形式趋同的问题。营销人员在向客户介绍产品时，营销卖点也往往是在“下卡快，额度高，提额快”上。过分关注上述几点的客户，往往是资金比较紧缺的客户，这类客户后期出现的风险违约概率也往往较高。
另外，从各家银行总行层面搭建的信用卡活动来看，类似于积分兑换年费、积分兑换礼品、特惠商户等等，各家银行也都是大同小异。随着各家银行对于信用卡业务的重视，越来越多的银行开始设立信用卡中心，银行间的竞争也变得越来越激烈。
本文以 BC 银行青岛分行的信用卡业务作为研究对象，从分行层面对信用卡的基层营销业务进行分析，结合营销理论梳理与信用卡营销相关的业务流程，优化各个业务单元的配套服务工作，对于分行、二级分行和支行及营销团队的管理工作进行深入的探索，以求在总行的框架下，结合青岛当地的特点更好的开展信用卡业务。
本文从实际工作出发，试图通过梳理 BC 银行信用卡的各个业务环节，包括营销发卡、风险审批、市场商户体系搭建等等。加强各个环节的精细化管理和员工培训，加大对互联网和大数据的应用，加深与互联网公司的合作，拓展营销渠道和流量入口，以信用卡营销业务为中心，对各个服务环节的发展提出优化和补充措施。最终在青岛分行的辖区内营造出良好的用卡环境和客户口碑，使之成为 BC 银行在青岛区域的一张名片。为其他分行信用卡营销业务的发展提供参考的样本。
第 2 章相关理论基础
2.1 市场营销理论
2.1.1 STP 理论
1956 年，美国营销学家温德尔·史密斯(Wendell Smith)首次提出了市场细分（Market Segmentation）的概念。在此基础上，美国的营销学家菲利浦·科特勒进一步发展和完善了这一理论，并对自己的研究进行了总结，最终形成了 STP 理论。
STP 理论是指企业在一定的市场细分的基础上，确定自己的目标市场，最后把产品或服务定位在目标市场中的确定位置上。
STP 理论包含了三个部分，分别是：市场细分（Segmentation）、市场目标（Targeting）和市场定位（Positioning）。
STP 理论是现代市场营销理论的核心，市场细分、市场目标（Targeting）和市场定位对于一个企业能否很好的运作起来，起着至关重要的作用。简单来说，STP 理论是指一个企业将市场细分作为基础，通过对它的分析来找到自身的目标市场，然后在目标市场中将自己的产品以及服务给予最合适的定位。
通过市场细分定位目标市场，企业要把有限的资源集中投入到目标市场上，在目标市场精耕细作，才能更有利于获取竞争优势。如果不进行市场细分，找不准目标市场，企业有限的资源得不到集中，在任何市场也很难获得竞争优势。
2.2 服务营销理论
2.2.1 服务营销的含义和特点
服务营销是企业在充分认识满足消费者需求的前提下，为充分满足消费者需要在营销过程中所采取的一系列活动。
服务营销的核心理念是顾客满意和顾客忠诚，通过取得顾客的满意忠诚来促进相互有利的交换，最终实现营销绩效的改进和企业的长期成长。即服务营销是通过服务质量提升顾客的满意度，通过口碑方式来达到吸引新顾客、维护老顾客的营销目的。明确服务对象是实施服务营销的首要条件。
无形服务营销具有以下几个特性：
一是供求的分散性。无形服务营销往往面对数量较多的客户群体，并且客户的需求也是千差万别的，这就决定了供求的分散性。
二是营销方式的单一性。服务营销方式的单一性、直接性，无法介入中间商，限制了服务营销的规模，这给服务产品的营销带来了一定的障碍。三是营销对象的复杂性。由于消费的知识结构、家庭背景、工作性质、消费习惯的不同，导致服务产品的购买者需求是千差万别的。
四是服务对象需求弹性大。服务产品的需求往往不是刚需，有诸多因素影响客户的消费决定。
五是对服务人员的技能和服务态度要求高。对于服务产品的评价，缺乏明确的标准，评判往往取决于客户的感觉和体验，这对服务人员的技能以及服务态度都提出了较高的要求。
第 3 章 BC 银行青岛分行信用卡业务管理的现状分析....................... 11
3.1 BC 银行青岛分行介绍........................................11
3.2 BC 银行青岛分行信用卡业务的部门管理.................................. 12
第 4 章 BC 银行青岛分行信用卡业务的经营环境分析....................... 29
4.1 经济环境分析.....................................29
4.2 政策法制环境分析..........................................30
第 5 章 BC 银行青岛分行信用卡营销与服务的优化策略................... 35
5.1 基本思路........................... 35
5.1.1 主要原则.........................35
5.1.2 主要方向......................................35
第 6 章 BC 银行青岛分行信用卡营销与服务优化的保障措施
6.1 组织管理的保障策略
营销人员站在信用卡业务流程的最前端，营销人员的素质直接关系到引入的进件质量，因此加强营销人员的管理至关重要。由于营销团队的员工和支行员工的工作性质不同，因此在管理中也需要做到区别对待，制定不同的管理规范。
6.1.1 团队发卡人员的管理
营销团队的管理隶属信用卡业务部自营中心，但是营销工作是个系统工程，需要整个部门来配合，员工从招聘、培训、日常管理到风险管理都需要系统的考量和优化。通过各中心的共同努力，才能达到更好的效果。
1、招聘
人员招聘是管理的关键，招聘到合适的人是所有业务开展的第一步。对于信用卡团队的招聘要求是有成文规定的，因此在招聘时严格按照招聘的要求即可，对于不符合要求的坚决禁止入职。不可因为对团队人数有考核，而放松了对人员质量的要求。人员素质低往往会导致培训效果差，导致人员流动大，最终成为恶性循环。建议风险中心的风险审核岗参与到招聘面试中，提出参考意见。
2、培训
培训对于员工的成长至关重要，培训分为两块，一块是入职培训，一块是日常培训，日常培训放在日常管理中叙述，这里重点讲一下入职培训。
入职培训应分为三个阶段，在培训前需要提前准备统一的课件，每一阶段的培训安排好相应的培训人员：
第一阶段，为理论讲解部分，由营销主任和风险审核岗负责讲解。主要内容可以分为以下几个部分：企业文化、信用卡的基础知识、进件政策、进件操作、营销技巧、风险防控及风险案例、拒绝原因、处罚规定、信用卡相关的法律条文及讲解。第一阶段培训时间为两天。
第二阶段，为实践部分，由内训师负责培训，到市场上实践和练习。内训师从各组中选拔，要求业绩较好、进件规范、逾期率低、在职满 1 年的员工。内训师数量为每个组 1-3 人。这个阶段为以老带新的方式，主要传授营销技巧、进件政策、系统操作及风险客户的识别。第二阶段培训时间为三天。
第三阶段，再次讲解进件政策、进件操作、风险防控的理论培训，由营销主任或风险审核岗负责。培训之后进行答疑和考试，时间为 1天，考试合格的可以开通发卡权限；考试不合格的增加学习时间 1-3天，补考合格后开通发卡权限；补考不合格，禁止入职。
第 7 章 研究结论与展望
7.1 研究结论
本文通过对 BC 银行青岛分行信用卡业务的研究和分析，得出以下几条结论：
（1）随着信用卡业务的竞争越来越激烈，信用卡营销的竞争不单单是营销人员和自营中心的竞争，逐渐演变成信用卡业务全链条的竞争。各业务中心都需要围绕营销开展工作，为营销服务，保障客户的用卡体验。这对每个业务单元都提出了更高的要求，需要进一步优化各项工作的流程，提高工作效率，同时加强岗位的培训，加强新技术的应用和业务创新，才能在竞争中有一席之地。
（2）加强“极客”模式业务创新，打通线上和线下申请的壁垒，充分利用现有资源，成为信用卡发卡的一个新的增长点。这一创新点，必将在同行业中领先一步抢占市场。
（3）大数据技术在获客、风险管理方面的应用，将成为信用卡业务依赖的重要手段。通常情况下银行所能够得到的外部数据是人行征信，但随着大数据技术的应用，可以得到越来越多的外部数据，这大大弥补了申请人与发卡行之前的信息不对称，增强了银行对于客户的了解程度。目前可以通过联网公安系统查询客户户籍，通过电信运营商查询手机号码是否是客户实名手机号，通过社保、公积金网站获取客户的职业信息，通过企业信用信息公示系统查询公司及法人信息，通过购物、外卖平台可以获取客户真实的单位地址和家庭住址等等。未来通过更多的数据对接，发卡银行能够更好的了解申请人的资信及财务状况，避免和减少违约的发生。
参考文献（略）