本文是一篇MBA毕业论文，笔者认为在绩效考核指标的制定阶段中，只是采用一种方式无法达到预期要求，大多应当按照现实状况，根据任务及战略需要，基于各种人员群体的特点使用不同理论，才可以实现良好的成效。尽管论文通过任务分工矩阵实现了逐层分解。
1 绪论
1.1 选题的背景和意义
1.1.1 选题背景
电力是使用电的不同形式产生能量的能力,在各类能源中是一种成本低廉、通行实用、清洁无害且相对容易为人们所控制、转换和使用的能源形态,是现今世界各国生产生活中关联性很强的应用能源，是电力组织或企业生产后有偿或无偿向用户提供，由发电、供电、用户三方一起来保证质量的一种特殊产品。电能可以说是人类历史的创造性发现成果之一，第二次工业革命的主要标志就是人们对于电能的使用，而且因此产生的新技术使用，这是影响到国家民生的基础性领域，长久以来成为现代文明科学研究和社会应用最重要的物质基础之一。在许多实证的科学文章中阐明，整个社会用电量和国内生产总值从发展的长远角度进行分析，存在正比例联系，如果全社会用电电量需求有所增加，国内生产总值也会相应出现一定的提高。电力工业为全社会电力供应做出保障，电力工业的主要部分之一就是发电厂。发电厂也叫做发电站，即将人们目前找到的各种自然能源利用不同形式转化成电能，而且实现工作的工厂。发电工厂有多种形态，其中以燃烧煤炭来产生动力的发电厂被称为火电厂。世界上大部分的火电厂基本上以燃烧煤炭为主要发电能源，因为能提供稳定的出电量，还是如今发电领域最为重要的发电形态。在电网改革的时代浪潮中，随着市场竞争机制一天比一天激烈，人力资源市场在高度市场化形势下的充分放开，电力人才出现了大量的流动，电力员工队伍的不稳定状态由此增加，其中因为绩效考核不良造成电厂的人才流失现象日益严峻，正逐渐变成如今各大电公司应当密切关注的一个大问题。所以，怎样深入讨论其中面临的难题，转变发电公司在绩效考核中有着的不合理之处，实现绩效考核发挥影响的最优化作用，避免企业的优秀人才向外流失，是所有发电工作者必须深入思索并解决的一大问题。
华能 HK 电厂位置座落在海南省 CM 县 LC 经济开发区东块管理区内，总占地范围 2585 亩（厂区 692 亩、灰场 1667 亩、其他 126 亩），现有人员 958 人（在岗 833人，其中内退 125 人），电厂前后共经历了四期工程建设，在此期间共建成了 8 台发电机组，其中一期 2 台 50MW 机组分别于 1988 年、1989 年入产；二期 2 台 125MW机组于 1990 年入产；三期的 2 台 125MW 机组分别于 1998 年、2001 年入产；四期的2 台 330MW 机组分别于 2003 年、2007 年入产；2008 年完成 4 台 125MW 机组通流改造和脱硫改造，单机容量提升至 138MW，从 2008 年开始，电厂先后关停了一期和二期共四台机组，现全厂生产运行总容量达到 936MW（2×138MW+2×330MW），年发电能力 76 亿千瓦时。作为海南省的骨干电厂，电厂自投产以来已累计发电 980 多亿千瓦时，充分体现了海南电力供应的重要支持作用。
1.2 研究的内容
在世界各国的企业竞争中，人才是第一生产力，以绩效机制增强人才的吸引力和凝聚力，是提升公司竞争优势的内在要求。随着电力制度改革的日益增快，围绕供给侧改革中的电力发电市场展开的竞争越来越加大了，如何克服企业内部的由于旧有体制、落后思想等问题造成绩效考核还是较为缺乏，不能达到公司发展的要求，借助调整绩效考核的作用来提高人力资源管理水平和提升电厂自身的核心竞争力，这是如今我国发电公司高度重视的核心问题。本文将运用绩效考核理论知识，结合企业实际情况，分析华能 HK 电厂绩效考核现状，认真查找其中存在的问题，主要围绕绩效考核制度、绩效考核情况和企业文化与绩效考核的关系进行细致讨论，而且提出应对策略，与企业发展定位精准契合，对于怎样提升绩效考核效果，从而提高人力资源管理能力进行一定的探索。
鹿辉明（2017）提出，目前国企基层人员的绩效考核活动的实施，就是上级管理者或者经理人对于下属的考核，考核管理者和被考核者之间并未做到充足沟通。目前随着市场经济的日益成熟，优秀人才的竞争也是十分关键的。其中最为关键的就是丰富人才绩效的评价标准与方式，而且推动个人与公司的共同成长，使得公司竞争逐渐变成实现国内外公司长期稳定发展的必要选择。
王肃（2016）主要讨论了怎样实现国企的绩效考核系统， 并且提出，这类公司的工作内容和其他公司的内容存在差异，国有企业会有一些临时的行政性的工作，而行政工作的绩效难以通过直观的财务指标衡量，所以，要对国企建立有效的绩效管理系统，要针对其行政工作设立有关的非财务绩效考核措施，把工作成果、员工行为、任务完成度等指标引入，辅助财务指标进行绩效考核，才能更好地衡量出员工的工作绩效情况，所以国有企业的绩效管理制度建设要综合考虑多方面问题，而不能单一采用财务指标进行绩效评价。
2 绩效考核理论综述
.2.1 绩效考核概念与内涵
绩效考核（performance Assessment），是常见的管理活动概念。在绩效的理论和实践中，人们对于绩效的基本认识主要集中于以下几个方面的观点中：第一，认为绩效即结果，使员工在履行自己工作职责时所产生的效益和结果；第二，则将绩效等同于行为。20 世纪 70 年代后期，研究者们也开始逐步发现原有的企业绩效考核方式种类繁多不完善之处，根据这些不足，开始提出一些措施对其进行弥补。因此，绩效管理这一综合性的考核概念应运而生。经过十余年的发展与优化，绩效管理越来越成为企业和大众所能接受的核心管理方式。所谓的绩效管理，就是针对组织流程中各种与员工的绩效有关的指标进行统一和量化的管理。绩效管理的流程具体涉及到了目标制定、员工甄选和配置等多种方面。这样的绩效管理过程能够从一定程度上促进人力资源管理工作的开展，它的合理应用能巩固提高个体及整体效能。
绩效考核在一个企业中具有重要的地位和意义，主要体现在以下几个方面：
（1）绩效考核为企业引进人才提供重要参考。绩效考核可以对员工做出定性、定量的衡量，为企业聘用人才提供参照。
（2）绩效考核结果能够为员工的培训与发展提供基础。借助绩效考核能够发挥员工的能力长处、短板，进而明确需要着力提升的地方，进面使得培训工作做到有的放矢。
（3）绩效考核结果可以作为对员工薪酬发放的依据。一般来讲，薪酬体系包括了基本工资、变动工资以及福利部分，其中，变动工资部分一般要跟企业的绩效考核情况挂钩。绩效考核结果越好，所能够获取的变动工资就会更多。
（4）绩效考核情况可以作为对员工职务普升的依据。绩效考核的结果可以一定程度上反映员工的工作能力、素质结构以及岗位的胜任情况等，进而为后续的晋升情况等提供依据。
2.2 绩效考核流程
因为不同企业在经营管理模式，生产活动内容，员工构成上各自具有各自的差异性，因而在绩效考核方面，不同企业的考核制度也会具有一定的差异性，通常来说，工商业企业主要依据生产经营活动的投入产出实施内部绩效的考核，普遍采用的绩效考核工作包含六个部分，分别是：绩效计划、绩效考核执行、绩效评价、绩效考核总结、绩效调整、结果应用。
（1）绩效考核计划
在绩效考核工作的开展实施上，第一步要先设立计划，企业通过依据自身的发展规划与企业战略，对绩效管理工作制定出阶段性规划方案，并以此为绩效考核计划，落实各项具体工作，后续的绩效考核工作都依据方案计划进行开展。
（2）绩效考核执行
制定好计划后，按照计划要求，先采集有关的资料信息，就企业中部门或员工的工作情况进行记录，就其工作状况、工作成绩、销售业绩、成本消耗等信息实施汇总分析，对于人员绩效有关的信息实施采集。对于绩效执行上，方案并非是始终不变的，可以按照市场状况和公司战略适时进行调整，整体上来说遵循先采集信息，再汇总分析，进而得出绩效考核结果的顺序来实行绩效考核。
（3）绩效评价
绩效评估，主要指根据既定的目标对于工作实现状况的考核活动。评价工作通常可以依据性质差异分成月评估、季评估、年度评估考核三种。
（4）绩效考核总结
通过对企业员工实施绩效的考核评估，可以把多方面的信息作出考核分析，并汇总后对被考核对象作出定性与定量的绩效评价，通过总结性评价，对企业中部门或员工绩效的完成情况实施总结工作。
3 华能 HK 电厂绩效考核现状、方案及存在问题分析................. 12
3.1 华能 HK 电厂概况............................................ 12
3.1.1 基本情况.........................................12
3.1.2 发展战略...........................................13
4 华能 HK 电厂绩效考核方案优化设计....................................... 30
4.1 绩效考核方案优化设计的整体构思.....................................30
4.1.1 设计的目的和思路.............................................30
4.1.2 设计的原则........................................30
5 绩效考核优化设计方案的实施对策建议....................43
5.1 保障实施的沟通机制......................................................43
5.1.1 绩效指标确定分解过程中的沟通......................................43
5.1.2 绩效考核执行过程中的沟通..........................................43
5 绩效考核优化设计方案的实施对策建议
5.1 保障实施的沟通机制
5.1.1 绩效指标确定分解过程中的沟通
绩效指标主要根据员工岗位责任和业绩实现情况作为基础的评估标准，而且获得全体人员的认可，增多交流环节能够提高电厂成员对于考核指标和评估标准的认同度，能够帮助工作的顺利推进，所以在对于指标进行分配时应进行充分交流。这些指标应当获得全体人员的认同，才可以获得更好的员工满意度，起到激励员工，改进工作质量效率的作用。在指标分解上，不只包含确定员工的个人绩效指标，并且包含双方应利用怎样的工作计划和方案来实现预期目标，这需要企业的管理层人员跟基层员工共同对工作中的权、责、利做好合理规划设计。
在绩效指标分解上，电厂领导要向全体员工阐述的方面包含：在本考核时期内电厂与个人的考核目标；为了实现电厂的综合目标，所有员工应当实现的考核指标与任务内容；不同人员应该实现的工作目标；考核指标跟工作任务执行的时间安排。
电厂员工需要对厂长报告的内容是：自己在考核期内对工作目标的认识；存在哪些对工作目标不明确、疑虑的方面；怎样实现工作目标，有什么计划；需要哪些帮助，资源等。
由电厂领导跟员工缔结个人工作绩效的书面协议，协议中明确规定绩效指标、目标数值、评估标准等关键性内容，并分解到工作目标上，由厂领导与部门领导、部门领导与职员签字确定。
5.1.2 绩效考核执行过程中的沟通
建立沟通和分析机制的必要性：对于电厂厂长来讲，借助及时交流能够进一步掌握职员的绩效管理工作进展情况，执行中的问题进行及时发现和处理。如，对于绩效管理制度的执行，要通过工作周报了解下级部门的反馈情况，掌握工作进度，解决执行中遇到的困难，并给予指导和帮助。针对电厂员工来说，关于考核指标实施，能够确定自身具体任务和女表，如若工作过程中产生了问题，能够迅速报告上级寻求帮助。另外一方面，利用反馈建议，可以上达基层意见，为管理人员提供绩效考核管理方面的实务资料和依据。
6 结论与展望
6.1 结论
如今，电力公司绩效管理阶段中面临了一系列难题：首先，制定的指标有着一定的片面性，仅是基于基本岗位责任来明确考核内容，不符合企业发展战略，没有较强的针对性；其次，并未制定完善的评估系统，绩效考核内容与维度不够完善；再者，不同考核内容权重设置上存在问题；企业在绩效考核指标不同要素的落实阶段中，并未做到精准掌控。论文以电厂员工作为课题对象，发现绩效考核制度中面临的不足，而且提出应对策略加以验证。论文在制定华能 HK 电厂员工的绩效评估指标设计合理性上进行了研究，并针对企业中显露出的问题，提出自己的思路和看法。详情见下：
对于其中存在的第一种问题，实施从公司方面入手，从上至下逐层分解明确绩效指标的方式，保证公司战略目标能够落实到全体人员的工作岗位。在这一阶段里，先是使用了“BSC ”明确企业级别财务、客户、经营业务、学习和发展层面的评估指标，进而能够确保其指标制定的准确性。在借助 BSC 制定公司层级考核指标之后，不再采用该方式，这是由于其无法实现逐层分解，之后通过 KPI 法对其中的指标实施了评估值跟岗位绩效指标评估体系的分析，上述指标分解环节需要密切相连。最后，通过“任务分工矩阵”使得岗位绩效指标系统能够匹配到全体人员。对于第二个问题：论文针对华能 HK 电厂人员制定了综合性绩效评估指标系统，主要包括工作考核与综合评估两种，前者包括平时工作考核与其他考核内容：后者包含工作数量评估与工作质量评估，这些内容按照员工岗位对其进行评估；其他评估项目包含以下几个方面：绩效指标考核、能力指标考核、现金奖罚；综合评估包括业务技能与创造精神等方面。对于最后一类问题：利用相关讨论发现评估标准不同维度的重要程度，而且通过归算法实施分析，弄清了有关的绩效考核关系。为了更好的做好企业绩效考核平衡性的设计，本文就企业绩效指标的考核标准、考核周期、得分范围等进行研究，并分析其存在的问题，依据绩效评估指标系统建立的运作状况，做出了相应的优化。
本文制定了华能 HK 电厂员工绩效考核体系优化指标，而且以目标管理理论为依据，提出了改进完善企业绩效考核的建设性意见，为企业建立公开透明的绩效评估指标系统提出了设计方案，从而反映出正确考核导向对于提高企业人员绩效的指导价值。
参考文献（略）