本文是一篇项目管理论文， 本文通过 PLM 系统对产品全生命系统建立了产品详细配置表（BOM）和三大基线（设计、制造和维保基线）。对项目管理和产品的所有文档均做好系统化的配置管理，对范围做到有据可依有盾可循，并严格跟踪配置管理，在范围定义阶段根据 PIS 项目的特点采用“滚动波浪式计划”逐步完善多个接口不同种类的细节范围，并保证整个项目阶段的范围得以有效控制。
第 1 章 绪论
1.1 研究背景
我国近年来城市化进程发展迅速，各大城市开始积极响应新基建，大力兴建地铁和高铁等轻轨，来缓解城市的交通拥堵问题，给广大人民群众提供高速便捷的出行方式。仅从 2020 年初的统计结果来看，轨道交通实际运行已经开通的线路都达到 200 多条，分布在 40 多个城市，新基建城际交通网络建设进度的加快，使轨道交通行业获得良好的发展。轨道交通行业在快速发展的同时也遇到一些问题，车辆系统的设备供应商企业数量也逐渐增加，有些地区甚至出现了竞相压低投标价格的恶性竞争，使得设备供应商很难再以满意的价格接到项目，并且甲方业主对项目的标准和变更的索赔等要求也越来越严格，很多设备商好不容易接到的项目辛苦几年后算下来项目没有什么收益，在这种市场氛围环境的作用下，轨道交通行业中的设备供应商必须快速提升项目管理水平的能力，提高综合实力，提高企业自身的竞争力才能保证在激烈的市场氛围下得以生存。
Y 公司是一家轨道交通系统集成供应商的中小型企业，凭借在通信、电子、信息资讯软件等技术上的综合优势, 为各地的城市建设提供先进的有线和无线通信电子解决方案，其中 PIS 系统（乘客信息系统）是其主营业务，PIS 系统是轨道交通的车上给乘客提供服务的综合平台，主要提供了车载音视频信息的实时发布、车上的广播、紧急呼叫、地面的广播以及车上的视频监控等各种为乘客提供的服务。Y 公司轨道交通事业部经历了近十年来的飞速发展后，进入了缓慢期，企业项目遇到一些瓶颈问题导致很多项目后期阶段进展不顺畅，比如客户的需求存在很多不确定因素，TS 里的规范很笼统导致早期范围不明确，后期不满足很难交付；公司内部沟通缓慢，外部沟通不顺畅；因为反复变动和沟通不到位，开发周期比预期的长；项目进度缓慢，关键节点任务交付延迟，客户考核次数多；公司成本上升，预算不够，项目后期没有经费等这些问题都给企业带了很多危机，究其原因在于缺乏经验教训和有效的管理，各种对应的行之有效的管理机制尚不成熟。在这种内外环境的压力下要确保企业健康稳定的发展，就必须充分发挥自身优势，提升企业项目管理水平，在企业整体效益的战略上尤为重要。本文结合 Y 公司轨道交通 PIS 系统事业部的实际情况主要从范围，进度，沟通，成本这 4 个维度先进行理论探讨项目管理的研究的内容，其次针对遇到的问题究其根因对应项目管理的方法改善，在实际应用中通过借用信息管理系统工具辅助，先进的方法论应用优化项目管理，建立一套符合实际轨道交通 PIS 系统需求的项目管理体系，提高公司项目管理的综合水平，提高市场竞争力。同时也为同行业其它企业提供借鉴和参考意义。
1.2 研究意义
1.2.1 理论意义
本文通过运用搜集文献理论归纳法，结合案例分析法，针对项目管理中的问题采用问卷调查分析法和访谈法发现问题分析问题并寻求根因，并用归纳总结法等一系列方法对 Y 公司轨道交通 PIS 系统项目管理现状和问题梳理分析，分别从范围，沟通，进度，成本管理建立项目管理理论知识体系，将理论知识有效的转化为生产力，结合企业自身的实际情况，充分利用公司有限的人力物力资源，调动全体员工的积极性，对 PIS 系统项目管理的工作和流程等进行优化，并借助信息管理系统的工具科学系统的有效解决项目管理中遇到的问题，提高了公司 PIS 系统项目管理水平的整体能力，降低了公司的成本，提升了企业的效益，提升了企业形象赢得良好的口碑。
1.2.2 实践意义
通过梳理和归纳项目管理的体系的理论知识，结合公司资源有限，动态变化多，周期长等特点提出相应的方法改善对项目管理进行整体优化，并结合应用信息管理系统的作为辅助工具，优化 Y 公司轨道交通 PIS 系统项目管理。分别从范围，沟通，进度，成本管理四个维度进行，最大限度利用内外资源，节省时间，提高效率，赢得利润，提升竞争力。利用波浪式滚动计划更新 WBS，并采用配置管理和基线管理的方法控制范围，从 PIS 系统项目的全生命周期进行管控，早期规范配置管理，制定设计，生产，维保三大基线。PLM 系统上将变更管理从人为到系统的全面规范，并利用关键链的理念进行进度管理有效压缩了项目周期，成本管理利用前馈法和作业成本法互补的模式从源头降低成本，并通过打通 PLM 系统和 ERP 系统的财务壁垒，实现了成本的全过程监控。从经济效益上实现了轨道交通 PIS 系统项目的利润增长，提升了企业竞争力，维持了长期稳定的发展。从现实的角度上看，也为企业或者同行企业提供有效的管理方法和系统，具有借鉴与参考意义。
第 2 章 相关概念及理论概述
2.1 项目管理的内涵
2.1.1 项目管理的定义和方法
项目管理是一门为了满足项目目标或者实现项目功能的管理类学科，通过团队合作工作，实现项目从启动到规划，执行，监控和结束首尾的全过程监控和管理，从而达到实现项目独特的产品或性能或服务，有明确的项目开始和项目结束[39]。项目管理就是项目的管理者采用一些方法和理论知识，从项目全局的观点出发，充分调配有限资源，对待内外部环境变化或影响的动态情况下，系统化的对项目实现过程中进行计划，实施，监控和协调管理，最终达到完成项目，实现目标。
项目管理的方法有很多，但主要分类可以归为三类：即分项目的阶段进行管理，进行数量化的管理和优化管理。阶段化管理一般值得是将项目立项以后划分四个阶段分别管理，准备工作的时候开始做规划和计划，并考虑到风险和应对；项目实施的时候执行具体方案，及时处理和解决过程中遇到的问题；项目验收的过程中整理各种文档和技术资料总结经验以及工程报告，达到交付的过程；最后一个过程指运行维护售后的过程。量化管理是指数量化管理的各个层面，清晰明了的制定职责和范围。在实际项目的过程中，如果哪个过程或工作包出现了问题，针对问题分析找到根本原因，并对问题的影响程度做到详细的量化分类，在改善中根据需求的计算，精确的估算所需的人力物力等资源，清晰的划分职责定义。量化管理就是指定量的，具体分析每个阶段，并做到清楚明了的定义和划分职责，有利于整体推进项目进程。优化管理是在项目管理的过程中，汇总分析每个部分的经验教训总结，将良好的方法和过程继续发扬并扩大应用范围，针对不好的地方认真分析进行改善。
2.2 项目管理的主要内容
项目管理系统中的管理总共是分十大项管理内容和五大过程组共同构成，但是实际管理中往往是有主有次，先结合自身项目的特点情况针对受影响最大的几个痛点重点分析。比如 Y 公司轨道交通 PIS 系统项目管理，本文主要从项目管理中的范围管理，沟通管理，进度管理和成本管理这四项的内容重点分析，作为本文案例的主要研究内容。
2.2.1 范围管理
项目范围是项目管理过程中的所有工作影响的地方和涉及的过程，包含了项目过程中的所有范围和产品本身的范围。项目范围管理的实质就是既不多做也不少做，控制好在既定范围内刚刚好完成应该做的事情，拒绝镀金。项目所有的相关人包括客户和项目组内各成员对于产品的性能或服务早期的时候就达成的一致。范围保证包含并定义了范围控制里只要求实现的工作和不用涉及的工作，它们有清晰的范畴。项目范围管理包括需求的收集、范围的定义、工作分解结构的创建、范围的核实和范围控制共五个过程。
首先要收集需求和范围定义，收集需求就是将项目组内外所有相关人以及客户的要求整理归纳记录下来的过程。需求文件就是为了满足项目要求而将项目产品等各方需求进行描述的文件。项目的主要影响人包括组织内外部比如客户的需求需要记录的完整清晰明了，并在后续可持续追踪，保存形成了基准文件。需求文件主要内容包括：项目业务的需求，产品的需求和方案的需求，包括服务水平，产品安全，产品法规，验收标准等各种需求，以及与需求相关的资源制约，依赖关系等。需求跟踪矩阵（RTM）是整个项目生命周期的过程中能保证项目验收结束时都能被批准接受的追踪需求的一种方法。需求跟踪矩阵提供了产品范围管理的整个框架，并记录了需求的版本，来源，优先级和状态等。定义范围就是涵盖了制约因素和假设条件，对可以交付的产品的工作包和项目范围的详细描述，也有项目范围说明书包含产品的详细描述和必须要做的工作。
第 3 章 Y 公司轨道交通 PIS 项目管理现状及问题分析 ...................................... 17
3.1 Y 公司简介 .............................. 17
3.2 Y 公司轨道交通 PIS 系统项目管理现状 .......................... 18
第 4 章 Y 公司轨道交通 PIS 系统项目管理的优化策略 ................................... 36
4.1 明确项目范围 .................................. 36
4.1.1 收集需求和定义范围系统化 ............................................ 37
4.1.2 创建 WBS ................................. 37
第 5 章 Y 公司轨道交通 PIS 系统项目管理优化效果分析 ............................... 63
5.1 产品的范围状态有效控制，减少变更 .............................. 63
5.2 沟通对内及时有效，对外信息充分和准确 ...................................... 64
5.3 有效缩短开发周期，各节点任务按时交付 ......................................... 65
第 5 章 Y 公司轨道交通 PIS 系统项目管理优化效果分析
5.1 产品的范围状态有效控制，减少变更
在经历改进措施实施以后，统计了 2020 年 6-11 月 PLM 系统上设计阶段的文档在FAI 节点时间段的 10 个项目的情况汇总图如图 5.1，统计的 10 个项目里有一半可以达到节点时间关闭设计文档。在第 1,4,5,6,9 项目的 FAI 阶段，系统里可以查到有实际设计文档和计划设计文档数量吻合。项目设计阶段的范围基本上体现在项目的配置文档里设计文档在客户方签字承认的程度，PIS 系统的文档包括功能文档，详细设备清单，详细设备接口配置，产品参数，系统参数，设备尺寸，设备软硬件逻辑接口，质量管理计划等等。实际文档均为已经客户签字认可的，得到客户的审核签字和承认在设计开发上范围基本算才是达到预期要求。说明在设计阶段的至少已经得到了源头的管控，基本上满足了范围的基线定义。另外新的变更管理流程里新增的基线变更审核流程，也保证了后续产品已确认的范围状态得到了有效控制，PLM 配置基线管理变更从系统上控制基线变更，通过 CCB 控制中心按流程管控变更，通过信息系统工具的辅助减少了人为变更管控的漏洞，完善了基线引起范围变动的联动性。
第 6 章 总结与展望
6.1 研究总结
通过对 Y 公司轨道交通 PIS 系统项目管理的总体进行调查和分析，通过根因分析主要并主要在 4 个管理方面的问题提供优化改善措施。本人通过参与获得以下总结：从如下四个方面分别提供优化改进措施。
（1）范围管理
通过 PLM 系统对产品全生命系统建立了产品详细配置表（BOM）和三大基线（设计、制造和维保基线）。对项目管理和产品的所有文档均做好系统化的配置管理，对范围做到有据可依有盾可循，并严格跟踪配置管理，在范围定义阶段根据 PIS 项目的特点采用“滚动波浪式计划”逐步完善多个接口不同种类的细节范围，并保证整个项目阶段的范围得以有效控制。尤其重视变更管理，开发阶段频繁的变动增加了缓冲区设置，并对影响基线的变更控制重新制定了管控流程和基线变更的评估，并强调了变更管理对整个范围管理的重要性。
（2）沟通管理
针对公司的轨道交通 PIS 系统项目的沟通管理设置了模板，每个项目开始都根据实际项目情况调整模板完善沟通管理计划，并严格执行沟通管理计划，按需对内对外选用多种沟通方式，保证信息传输在公司内部及时共享且信息全面，对外部的信息沟通要保证信息的充分性和准确性。采用多种沟通渠道的建立，在公司内部建立了多种共享信息系统，并设置不同的反馈制度加以监督,而且还详细规范了公司会议内外的会议制度，大大节省了工作时间，提高了效率。
（3）进度管理
对项目进度计划的制定合理化，Project 制定进度管理计划，因为进度的延迟导致客户罚款和成本的上升，利润大幅降低等。利用关键链进度法的思路进行 PIS 系统项目进度管理，面对资源有限的情况，高效调配资源发挥积极作用，并能应对不确定性墨菲效应，集中管理整个项目缓冲时间和计划好活动资源。项目进度计划的调整和监控并在领导整体监控的压力下，采用三色法监控进度，结合项目的综合情况定期调整，成本，进度和质量统一控制才能从根本上解决问题。
参考文献（略）