本文是一篇管理学论文，本文通过对 W 银行 S 分行现有绩效考核体系研究，发现 W 银行 S 分行现行绩效考核体系存在许多问题，过度重视财务指标、轻视非财务指标，更加注重 S 分行的短期经营利润回报，缺乏长期均衡发展基础，客户维度和员工的学习与成长维度关注不足，内控管理考核缺乏激励机制，绩效考核流程不合理等，不利于 W 银行 S分行战略目标的实现。把平衡计分卡与 W 银行 S 分行绩效考核相结合，从财务维度、客户维度、内部运营维度、学习与成长维度出发，可以有效改善当前 W 银行 S 分行绩效考核存在的诸多问题，有利于 W 银行 S 分行战略目标的实现，具有一定的可行性。
第一章 绪论
第一节 研究背景与意义
一、研究背景
随着经济全球化的发展和本国金融环境的不断开放与金融体制的持续深化改革，外资商业银行持续开拓中国市场，形成了国内多种类型商业银行和外资商业银行并存的局面。国内商业银行与外资商业银行相比，在发展理念、经营模式等多方面存在很大差距。邮储银行 2019 年 12 月成功上市，至此国有商业银行全部完成上市；全国性股份制商业银行积极扩张空白地域，扩大业务范围；农村商业银行牢牢把握基层市场，根基也越来越深。地方城市商业银行虽然通过多年的发展取得了优异的成绩，但是存在许多问题，比如规模较小、地域受限、过度依靠当地、管理制度落后、发展理念保守、缺少具有核心竞争力的产品、同质化竞争严重、抵御风险能力相对较弱、人员专业水平相对较低。员工是一个企业的巨大财富，一个企业长久发展的重要基础是人才。因此，对地方城市商业银行来说，商业银行要保持发展竞争力，必须有一套科学、有效的管理制度和管理体系，科学的财务绩效管理制度显得尤为重要。让员工能够人尽其才，对员工进行合理分配、科学使用，让员工充分发挥主观能动性，让员工永葆活力和拼搏进取的积极态度，是地方城市商业银行发展和保持核心竞争力的关键所在。
地方城市商业银行的飞速发展，得益于我国金融市场不断深化改革和全面发展，但同时存在许多不足之处，面临众多的挑战，地方城市商业银行数量众多，地域性较强，但与大型商业银行及国际商业银行相比具有规模较小的劣势，国外商业银行及互联网金融的影响使得地方城市商业银行的优势正逐渐丧失，劣势越发明显。
目前我国大部分商业银行在进行绩效考核时，仍然沿用传统的财务绩效评价办法，地方城市商业银行尤为严重，考核指标更多的关注短期财务指标，绩效考核体系与银行的战略目标不匹配、绩效考核过程中缺乏及时的反馈与沟通，不利于地方城市商业银行自身金融业务绩效和核心竞争力的提高。地方城市商业银行应该选取恰当的绩效评价方法实施准确评价，建立完善的城商行绩效考核体系，加强管理，充分体现城商行的战略目标，激励员工努力工作，降低运营风险，整合现有资源，实现资源的优化配置，进一步提高地方城市商业银行自我竞争能力，实现可持续发展。
第二节 文献综述
本文通过对现有文献中对于商业银行的绩效考核评价体系做归纳整理，总结近几年来国内外学者对于商业银行的绩效考核体系的理论研究以及平衡计分卡在商业银行绩效考核体系中的实践应用。
一、国外研究综述
（一）国外关于商业银行绩效考核的研究
上世纪 50 年代，国外银行业产生对经营业绩的考核理念，学者们广泛参与到关于银行绩效考核问题的研究之中，随着研究的不断深入，逐步应用于银行业。戴维.科尔（1972）指出，可以将杜邦分析法应用于商业银行的绩效考核中，并将净资产收益率作为整个分析系统的重点，净资产收益率与投资者的净资产获利能力有关[1]；美国金融管理当局（1978）采用“骆驼评级法”对商业银行和其他金融机构进行综合等级评定，“骆驼评级法”包括资本充足率、资产质量、管理管理水平、盈利状况和流动性等五项绩效考核指标，对商业银行的经营及管理水平进行有效评价[2]；Kantor（1996）提出，商业银行的绩效考核体系应该不仅涉及商业银行的经营发展，还要涉及商业银行的战略规划，并且将商业银行的战略规划逐级传达给各级领导和员工，成为各级员工的工作指引[3]； Neely.Wheeloek（1997）提出，商业银行的经营绩效深受政府政策、市场的发展变化、金融法律法规的出台、经济活跃程度、银行业务规模的影响，并且成正相关关系，相关因素越有利，更有助于商业银行提高经营效益，反之，商业银行效益越差，从而在一定程度上推动了商业银行绩效考核研究的发展[4]；Kelvin 和 Richard Lynch（1998）提出了业绩金字塔这一概念，企业的战略目标出于业绩金字塔的顶层，基层员工的工作指标处于底层，战略目标的细分目标出于中间位置，还提出企业的战略目标应该与财务信息与非财务信息相联系起来，从而使得业绩金字塔这一绩效考核方式更加合理[5]。
Boadu V（2017）提出，绩效考核是领导者在组织中的第一职责，在考核组织的综合产出后，商业银行要以组织的业绩目标与标准考核体系为依据对组织目标进行说明，对于员工多余的付出与劳动要及时予以奖励，从而使员工实现个人努力与组织目标实现的密切联系，员工能够更积极的为企业的发展贡献力量[6]。Keegan A（2019）认为，商业银行在对员工进行绩效考核时，需要将相关指标进行分解，各指标相结合，构建完善的员工绩效考核体系[7]。
第二章 基本概念及理论基础
第一节 基本概念
一、绩效
绩效，是管理学的一种概念，指成绩与成效的综合，是一定时期内的工作行为、方式、结果及其产生的客观影响。管理学中，绩效又包括个人绩效和组织绩效，个人绩效主要是评估员工个人的工作行为和以及其在一定时间内工作完成情况，组织绩效是评估整个组织的任务完成情况，既包括组织工作的数量和质量，又包括组织工作完成的效率。
本文中的绩效主要指银行的经营效益、管理人员的管理效益以及员工的工作成绩以及工作产生的效益。
二、绩效考核
（一）绩效考核的概念
绩效考核最早可以追溯到英国的文官制度，英国采取绩效考核制度，极大提高了英国文官积极性，促进英国政府行政管理效率的提高，其他国家开始纷纷效仿，后来这种做法流入企业，企业纷纷采取这种方法，考核员工的工作和成果。绩效考核是企业管理的一个重要环节，评定员工的工作行为和状况，并将评价结果反馈给员工和管理人员的过程。绩效考核将员工与公司战略发展有机整合在一起，促使企业战略目标的实现。绩效考核是城市商业银行内部管理控制和整体经营发展的核心，考核对象不只是普通员工，还涉及到中层及高层管理人员。
商业银行绩效考核是指采取定性和定量相结合的方法，借助科学的绩效考核指标，对银行经营业绩、管理情况进行客观公正的评价，以此促进商业银行经营业绩改善和管理水平提高。
第二节 相关理论
一、战略管理理论
战略管理理论最早由钱德勒提出，上世纪 60 年代他出版了《战略与结构：工业企业史的考证》一书，第一次提出了企业战略与结构的关系，并分析研究了企业战略问题。他提出了“结构追随战略”这一观点，认为企业的经营应当与环境、市场相适应，组织结构一定要适应企业的发展战略，并与企业发展战略同步变化。在此基础上，针对战略构造问题的研究形成了“设计学派”和“计划学派”。设计学派认为企业制定战略时要分析企业的优势和劣势、机会和威胁，高层管理人员应该是总设计师，同时要督导战略的实施，指导原则对战略目标的构造模式至关重要，好的战略应该具有创造性和灵活性；计划学派则觉着战略构造应该是包含控制和意识的正式计划过程，企业的高级管理人员负责设计的整个过程，战略具体制定人员和战略实施人员应该对高级管理人员负责，战略计划单的制定离不开目标、项目和预算的分解。20 世纪 80 年代波特的竞争战略理论成为主流，他提出企业的战略核心是取得竞争优势，他认为产业盈利能力和企业竞争地位是竞争优势的两个重要因素。进行企业外部环境分析和激发企业战略选择参考波特的行业竞争结构分析理论。0 世纪 90 年代，普拉哈拉德和哈默发表了《企业核心能力》，“核心能力学派”形成，该理论非常重视企业内部条件，并强调其重要作用。 1995 年，David J.Collins 和 Cynthia A. Motgomery 在《哈佛商业评论》上发表了《资源竞争：90 年代的战略》一文，提出企业资源观，认为价值的评估要脱离企业内部条件的限制，而且要与竞争对手进行比较。20 世纪 90 年代后期，战略联盟理论出现，强调竞争合作。美国学者 James F. Moorel996 年出版的《竞争的衰亡》改变了战略理论的指导思想，提出了“商业生态系统”这一概念，力求共同进化，并将商业活动分为开发、发展、领导和创新四个环节。
最新的战略管理理论重点是企业内部和外部的综合分析。战略管理理论为商业银行的发展提供了一种新的管理理念，商业银行应当充分考虑自身的特点和外部环境，将发展战略与绩效考核相结合，通过绩效考核促使商业银行发展战略的达成，保持竞争优势。
第三章 W 银行 S 分行绩效考核现状和存在的问题分析 ....................... 16
第一节 W 银行 S 分行介绍 .......................................... 16
一、 W 银行 S 分行基本情况 .................................... 16
二、 W 银行 S 分行组织架构情况 ................................ 16
第四章 基于平衡计分卡的 W 银行 S 分行绩效考核体系设计 ................... 27
第一节 绩效考核体系设计的目标和原则 .............................. 27
一、绩效考核体系设计目标 ..................................... 27
二、绩效考核体系设计原则 ..................................... 28
第五章 基于平衡计分卡的 W 银行 S 分行绩效考核体系的保障措施 .............. 47
第一节 建立绩效考核委员会 ........................................ 47
一、绩效考核委员会人员组成 ................................... 47
二、绩效考核委员会人员职责 ................................... 47
第五章 基于平衡计分卡的 W 银行 S 分行绩效考核体系的保障措施
第一节 建立绩效考核委员会
绩效考核工作是一项系统工程，涉及人员众多，考核内容众多，涉及业务量巨大，考核结果非常敏感，如果组织不当可能会起巨大的反作用。因此 S 分行必须成立绩效考核委员会，负责 S 分行的绩效考核工作。
一、绩效考核委员会人员组成
S 分行行长、副行长以及各支行行长和部门总经理为绩效考核委员会成员，S分行行领导更能清晰的了解 S 分行的战略目标，支行行长和部门总经理能更好的理解 S 分行的战略意图，同时能很好的发挥上传下达的作用。
二、绩效考核委员会人员职责
S 分行行长和副行长统筹 S 分行的绩效考核工作，将 S 分行的战略目标分解到各个支行和部门，并优化内部资源的配置，定期召开会议了解各支行和部门的执行情况。各支行行长和部门总经理要将 S 分行的战略目标和绩效考核指标传达到每位员工，既要做好本单位的绩效考核工作，又要及时将员工情况进行反馈。
第六章 结论与展望
第一节 结论
本文以平衡计分卡相关理论知识为基础，以 W 银行 S 分行为研究对象，对平衡计分卡在城市商业银行绩效考核中的应用进行研究。结合 W 银行 S 分行当前的经营发展，以 W 银行 S 分行战略目标为基础，从平衡计分卡四个维度对 W 银行 S 分行的战略目标进行分解，采用层次分析法，对 W 银行 S 分行绩效考核的绩效考核指标进行选择和权重的确认，从而形成以平衡计分卡为基础的 W 银行 S 分行绩效考核体系。结论总结如下：
第一、通过对 W 银行 S 分行现有绩效考核体系研究，发现 W 银行 S 分行现行绩效考核体系存在许多问题，过度重视财务指标、轻视非财务指标，更加注重 S 分行的短期经营利润回报，缺乏长期均衡发展基础，客户维度和员工的学习与成长维度关注不足，内控管理考核缺乏激励机制，绩效考核流程不合理等，不利于 W 银行 S分行战略目标的实现。把平衡计分卡与 W 银行 S 分行绩效考核相结合，从财务维度、客户维度、内部运营维度、学习与成长维度出发，可以有效改善当前 W 银行 S 分行绩效考核存在的诸多问题，有利于 W 银行 S 分行战略目标的实现，具有一定的可行性。
第二、采用层次分析法，对绩效考核指标赋予权重，设计方法较为完善、全面、科学，从而使绩效考核的最终结果更加全面。
第三、为保障基于平衡计分卡的 W 银行 S 分行绩效考体系有效实施，提出了五条措施，即建立绩效考核委员会、建立沟通和反馈机制、加强员工培训、加强信息技术保障、加强文化保障，从制度和执行两个层面保障绩效考核体系的顺利实施，发挥绩效考核的真正价值。
参考文献（略）