本文是一篇管理学论文，本文存在许多局限性，主要表现在管理理论的钻研上，研究不够深入，对其本质认识不充分，分析过程缺乏详尽计算有失偏颇。另外，虽然论文已经完成，但是这些内容只是理论层面的认识和分析，很多问题还未表现出来，具体效果还需要接受实际工作的检验。作者将根据实际效果对理论知识进行修正，进一步完善研究工作。
第 1 章 绪论
1.1 研究背景和意义
1.1.1 研究背景
随着房地产行业的持续不断发展，我国房地产已经从早期的土地增值时代，衍生到过去二十年的产品增值时代[1]，再到现在运营增值时代。与以往相比，如今地产企业不再仅强调工程管理为地产开发的核心，越来越多的地产公司把管理重点转移至如何搭建好运营管理体系，即针对各阶段的问题和资源进行协调统筹的汇合，同时更好的为项目管理服务，从而保障高效运营管理贯穿于企业经营活动中的各个环节里。
近年来国内经济不断的增长，国内房地产市场迎来了快速增长时期，国内城镇建设的增速促使城镇人口保持增长，带来住房需求的增长需求，国内人口加快向京津冀、粤港澳、长三角、成渝等核心城市群流动，房地产市场份额同步向核心城市群集聚，让这些区域拥有较强的住房需求支撑，市场表现将优于其他。另一方面，我国十三五发展规划实施以来，政府层面多次强调坚持“房住不炒”的政策，并提出大城市完善住房保障体系和增加租赁住房[2]，国内房地产开发企业对此则积极选择进行转型升级，这代表我国房地产行业发展正式由高速增长阶段转向高质量发展阶段，这也会刺激房地产市场的各个企业向高质量的新趋势迈进，房地产企业的盈利模式，业务布局也会迎来相应的调整和机遇，由此给市场孕育了新型的运营管理模式。随着我国房地产公司开发过程的转型是从总承包粗放式的管理向系统性的项目管理转变，资源效率高效运用、不断提升房屋质量和致力于客户关系维护等方面工作显得更为重要。对于在未来十四五期间房地产将如何发展而言，运营管理水平的高低将会是最好的印证，一些企业运营管理体系完善，公司组织结构合理，项目开发环节设置合理，而且差异化战略和迎合市场策略来适应市场要求，可以确保可持续性发展。而对于管理混乱、缺乏核心竞争力的地产公司，运营管理体系和计划目标不能满足实际需求注定将会退出市场。在我国房地产开发公司呈现出体系化、品牌化、专业化、服务化的发展趋势下，当前的房地产市场也由土地资源为基础的竞争转变为以高水平企业运营管理和产品质量及客户服务口碑为核心的竞争。
1.2 国内外研究综述
1.2.1 国外研究现状
国外的部分研究人员对运营管理的初步研究结论是从计划管理到项目管理的逐步发展过程中总结得出，即是否能进行高效运营管理将成为企业经营成功的一大衡量标尺。Iansiti M, Levien R 等（2018）课题方向是组织结构方面，得出结论组织结构在企业项目管理中的搭建成果是影响今后企业经营活动中是否出现管理资源调配矛盾的关键因素[3]。Robert K ,Weiler.R 等（2018）是从结果论的方向进行倒推分析，企业管理问题的主要原因不仅仅是组织结构方面的问题，也有流程设计不合理或缺失造成的因素[4]。比如流程节点错误、流程结果偏差及过程监督不充分等，另外鉴于房地产产品特性受政策经济作用影响较大，不确定因素较多，所以必须建设流转性、全方位高效的运营管理体系来进行内部控制与和成果输出。Amit R, Schoemaker J.H 等（2019）研究方向是对运营管理目标计划进行分析，并结合了对各自经营过程中的实践操作经验归纳处计划类别，为项目运营管理提供了可执行性全景计划[5]。Kent N.Gourdin，Kenneth W.Soyeh，Elaine M.Worzala 等（2019）的研究出发点是实践环节，是从企业项目管理层面进行的。两位学者认为要综合完善企业运营管理的管理体系，首先是从项目运营管理层面进行优化设计，当然这对企业自身管理水平和从各个维度进行选配项目类别有一定筛选性难度[6]。Rea Zaimi（2020）钻研的是一种客户管理维度评价运营成果的方法，从组织架构到最后客户管理给予每个项目评分，在满足企业经营成果同时，赢得客户满意及促成品牌升级[7]。同时 Renigier Biłozor Małgorzata，Źróbek Sabina，Walacik Marek，Janowski Artur等（2020）这种评价体系的根本是为了保障企业持续性健康发展，不仅客户方面的反馈能保障项目运营管理过程的纠偏性，又达成了经营指标的结果可鉴性[8]。总结而言，企业运营管理的水平在国外发展早于国内，管理思想较为先进，对于经营过程中产生的各种管理难点，也从全方位全周期的角度提出了思路方案，包括组织层面、管理层面、技术层面等等，都为本论文的研究提供素材和借鉴，富有很强的意义。
第 2 章 核心概念及理论基础
2.1 核心概念
2.1.1 运营管理
企业生产经营行为、指挥组织、协调计划和控制等组织活动的总和称为运营管理。实质就是将企业日常的工作事务通过计划组织、落实实施、共同管理监督同公司的生产、经营、服务相结合的系统性的汇合总程[16]。运营管理是指在分析企业内外部环境的基础上，通过全链条跟踪反馈等运营管理手段，把控企业经营状况，从而实现资源的效率最大化。房地产项目运营管理（Project Operation Management，缩写为 POM）则聚焦房地产项目开发的全生命周期，从项目投资、设计、开发和服务 4 条主线实现对整个项目的全面管理，覆盖项目发展（包括项目论证、项目策划）、规划设计、项目建设（包括采购招投标、施工等）和销售及服务等项目运营管理的重要阶段，从而实现对整个项目规范化、流程化和精细化的全方位运营管理。另外，在科学集分权下的管控模式与专业高效的各职能线的支撑和辅助下，整个项目运营管理的水平将不仅直接决定最终收益率，还将真正反映出一个企业的综合管理水平。根据企业的管理需求，运营管理有三个发展阶段，当前更多的企业开始关注综合运营管理。从最初的计划管理体系，管理型运营体系（包括关键决策管理、流程管理、阶段成果管理、关键决策管理、信息与知识管理），到现在的专业型运营体系（包括计划管理、运营绩效管理、关键决策管理、流程管理、阶段成果管理、关键决策管理、信息与知识管理、投资决策管理、设计成本管理、客户风险管理）。
2.2 理论基础
2.2.1 组织结构理论
组织结构理论是揭示组织机构、职能和管理主体之间的规律和逻辑关系的体系，它是企业管理理论的核心内容。组织机构是组织运营的骨架，是组织承载能力的体现，战略目标有多大，就要求组织承载能力有多大，组织结构是企业战略目标能够落地的载体。合适的组织架构可以通过合理的配置资源，确保业务流程高效运行，让制度有效落地，结合外部因素评价矩阵分析[20]，最终支撑战略目标实现。常见的组织结构主要有：
（1）直线职能型组织
直线职能型组织适用于标准程度高、市场相同、产品生命周期长的企业，它的优点是集中资源便于利用，避免重复降低成本，组织的稳定性强。缺点是客户导向意识差，职能部门之间信息传递效率较低，沟通成本高，领导的日常协调性事务增加，无暇思考公司战略。
（2）事业部型组织
事业部型组织适用于产品丰富，类别多样化，拥有独立的目标市场，市场环境复杂多变的大型企业。优点是每个事业部能够独自规划未来，应对市场变化能力强；实现集中控制下的分权，自主经营、责任明确。缺点是事业部的独立性，决定容易滋生本位主义，对地区公司管控能力要求高；一定程度上增加运营成本。
（3）矩阵型组织
矩阵型组织适用于以项目为主的研发型组织，它强调部门之间的横向联系，具备较大的机动性，可以充分利用专业人员，实现人力资源弹性共享。缺点是人员受双重领导，权责不容易明确，对管理者挑战大。
第 3 章 旭辉地产公司运营管理体系现状及优化需求........................11
3.1 旭辉地产公司概况............................................11
3.1.1 基本情况........................................11
3.1.2 项目介绍..........................................11
第 4 章 旭辉地产公司运营管理体系优化设计...........................................24
4.1 旭辉地产公司运营管理体系优化设计的原则与思路..................................24
4.1.1 旭辉地产公司运营管理体系优化设计的原则..............................24
4.1.2 旭辉地产公司运营管理体系优化设计的思路.................................24
第 5 章 旭辉地产公司运营管理体系优化保障措施...................................48
5.1 搭建人才梯队，打造创新产品................................48
5.2 强化持续学习，保障高效管理...........................................50
5.3 凝聚企业文化，构筑核心价值........................................51
第 5 章 旭辉地产公司运营管理体系优化保障措施
5.1 搭建人才梯队，打造创新产品
建立稳定型高素质的管理团队，旭辉地产公司每年拟从全国知名高校招聘管培生，名为旭日生计划，管培生的选拔标准从之前的区域高水平高校调整到全国一流高校，与重庆大学，上海交通大学，复旦大学等国内知名建筑类院校签署人才输出合作协议。在此基础上，旭辉地产公司在营造企业员工创新思维能力、建立创新机制、强化客户维系创新等三个方面的实施战略措施，将顺利保障运营管理优化设计。
（1）赋予旭辉地产公司员工创新激励
积极引导员工参与内部提拔，让公司的员工都能具有与时俱进的创新服务的意识，并且能主动参与到公司的规划运营管理体系实施的活动中。结合开展进行旭辉地产公司内部培训师选聘，将创新思维引入实际的各个职能工作中，设立创新薪酬激励制度[60]，如表 5-1 所示。
从个人能力和团队协作的角度出发，持续增强在遇到问题时的解决能力，不断引导旭辉地产公司员工的创新意识，通过对员工的创新思维进行系统性的培训，形成在旭辉地产公司运营管理体系中使用新的思维、新的理念，以此来提升旭辉地产公司的新的运营体系能够落地，提升公司的经营管理能力和获得更多的利益价值。
结论与展望
本文根据企业的实际现状，总结分析了旭辉地产公司在运营管理中存在的具体问题，借鉴中海、龙湖地产项目运营管理的先进的经验，通过以旭辉地产公司优化需求为研究，重点提出问题、分析问题、解决问题和持续改进，有望建立适合旭辉地产企业战略发展的运营管理体系，论文主要形成如下主要结论：
（1）大运营下的全周期管理是房地产开发必然的趋势
面对各种各样的管理挑战，以中海、龙湖为代表的优秀地产企业，长期以来提出经营管理理念，并在逐步推进在实践中的应用，取得了非常好的效果，为旭辉地产公司发展提供了管理上的借鉴参考。运营管理作为房地产开发中最重要的模块，构建一套系统的大运营管理体系是实现房地产企业高效运作是必然选择。
（2）运营管理全周期过程管控凸显重要
高效的运营管理体系必须在企业价值链的思想指导下，以专业化为基础，以分级管理为主线，实现不同管理层次的作业计划的应用和管理，从而实现对运营管理过程反馈，同时需特别关注全过程管理的可控性。包括计划的编制、执行、监控与反馈、考核与评价，保证计划目标的执行率。
（3）运营管理体系的有效运行需要逐步推进、持续改进
旭辉地产公司在不断发展过程中，内外部市场环境也在不断革新中，除企业应不断提升经营水平同时外，更要赢取客户满意及认可。旭辉地产公司对项目运营管理体系的建立不是一次性的就能完成的，仍然要进行持续优化，不断完善。由于作者水平有限，本文存在许多局限性，主要表现在管理理论的钻研上，研究不够深入，对其本质认识不充分，分析过程缺乏详尽计算有失偏颇。另外，虽然论文已经完成，但是这些内容只是理论层面的认识和分析，很多问题还未表现出来，具体效果还需要接受实际工作的检验。作者将根据实际效果对理论知识进行修正，进一步完善研究工作。最后，希望本文的研究成果在投入实际工作后能取得较好的效果，这也算是实现写作本论文的初衷，为旭辉地产公司运营管理体系的提升做出了一些贡献。
参考文献（略）