本文是一篇项目管理论文，本文以 W 广场商业综合体项目为代表的商业类地产，工期长，施工工艺复杂，工程规模量大，对项目的进度管理需要不断引入新兴的管理理念并且提升企业自身的管理能力水平。如何更加高效、科学的对项目建设进度进行管理和改进，仍然需要对此类项目不断深入探究。
第 1 章 绪论
1.1 研究背景及意义
目前，国内房地产市场持续火爆，房价持续上涨，随着城镇化进程的加快，房地产需求也在持续增加，特别是随着大量的农民工入城落户，造成了房地产行业的供不应求状况。商业住宅用房随着国家政策的利好呈现良好的市场需求，另外，房地产市场是国民经济增长的重要方面，能够带动项目周边各行各业的发展，为我国经济健康发展提供巨大的动力。
1.1.1 研究背景
“十三五”以来，我国经济持续的中高速平稳发展和全面建成小康社会战略布局的实现，同时也为房地产市场未来的可持续发展奠定了良好的基础，城镇化建设的不断加快也为房地产带来了广阔的发展前景。居民以及新市民的住房需求为房地产的快速发展提供了重要的契机。以上诸多因素都能够推动房地产业的全面发展，为商品房市场注入新鲜的活力。房地产经济对于我国国民经济具有不可或缺的带动作用，能够为国民经济提供重要的支撑。全面推进房地产经济的发展能够对我国产业以及消费结构的改进工作发挥积极的作用，由此进一步推进国民经济的健康发展。现阶段，房地产经济逐渐成为我国的经济增长点之一，推进房地产经济发展，能够对其他诸多行业的发展提供驱动力，促进房地产建设工作的稳健发展能够为城市综合规划以及建设项目的完美落地提供有力保障，由此为当地房地产开发业以及整体经济的发展提供不竭动力。
当下，为继续强力推进“大发展、大建设、大环境”建设进程，房地产建设工作在城市建设中的先行作用日益明显，房地产建设工作的稳步运行能够保障城市总体规划和建设项目的顺利实施，更有利于促进当地房地产开发业和宏观经济水平的健康发展。作为房地产领域的多元化代表，商业综合类地产项目的往往具有完善的功能区域（办公、娱乐、居住、购物等），同时，商业综合类地产项目的选址一般也兼顾地理位置优越和周边环境良好。除此之外，优秀的商业综合体往往是立足于房地产经济学的角度去规划的，项目的建设能够最大化的发挥土地的级差效益，并且对此地区的经济发展起到带动作用，对促进土地效益潜力的发挥起到积极的作用。
1.2 国内外研究现状
上世纪五十年代，为满足并且适应愈发复杂的建设工程项目的需要，项目管理开始高速发展并逐步形成为专门学科。进入二十一世纪，在经济全球化和信息全球化的大环境下，项目管理的水平也在不断进步，从最初只应用于建设领域，逐渐深入应用到金融、科技及其他各个领域。项目进度管理为实现项目按期完成，需要对项目日程安排及进度进行高效且科学的管控，因此它不仅构成了项目管理中的一大重要部分，也实实在在地对项目起到了关键作用。项目管理三大黄金要素分别是进度、成本以及质量，而在这三者在不同情况重要性也有区别，对于对工期把控严格的项目管理，首要去实现的应当是保障项目进度，其次应当在此之上考虑采取能够保障质量及安全的措施，最后则是考虑控制成本。项目进度管理将项目计划规划得更细致周全，项目的各大阶段可交付的成果被不断细分，使得这些成果变为更小的单元从而更可控，进一步保证在“更好、更快、更省”的情况下仍然能实现项目目标。要按期完成一个项目，就需要采取严格有效的措施和合理的项目进度计划，只有严格按照计划执行，才能保证项目的成功。
1.2.1 国外研究现状
甘特图，由法兰福克兵工厂发明于第一次世界大战期间，发明者是亨利·劳伦斯·甘特。用来对工厂内的生产计划进行安排和管理。甘特图（Gantt Chart，也称为横道图），其最显著的特点即为简洁明了，它能够清楚地展现出各工序的内容与进度，且易于管理者与执行者理解与控制，所以直到现在的项目管理中，甘特图也是一种应用非常普遍的项目进度管理的方法。然而，由于甘特图无法清楚明确的表达出各工序之间的内在关系，更适合于规模较小、结构简单的项目，无法很好是适配于当前一些大型复杂的项目管理的要求。
变革产生的背后往往是日趋激烈的竞争，网络计划技术的出现也不例外。20 世纪 50年代生产社会化水平在科技和生产力发展的推动下快速提升，这也使得国际市场以及军事竞争越来越激烈，人们不得不对计划管理方法进行改变，而美国杜邦公司在高强度的竞争中做出了首次尝试。1956 年，在于雷明顿兰德的合作中，首次提出并介绍了“关键路径法（Critical path method，简称 CPM）”的概念，关键路径法（CPM）旨在探索一种合理正确的措施，尽可能在不增加费用的基础上缩短工期。概念提出的第二年，关键路径法被运用于建设一座化工厂项目管理中，这使得该化工厂的实际建设进度相较于其预期建设进度而言，不仅节省了 4 个月左右的时间，还节约了 100 万美元的投资。该方法现在被用于合同索赔和纠纷解决上，但是开始时只是被用来作为项目管理的准则。
第 2 章 项目进度管理的相关理论基础
2.1 项目进度管理的概念
构成项目管理的关键一项是项目进度（时间）管理。项目进度（时间）管理是将项目的实际运行情况与该项目预期目标相结合，运用项目管理的有关知识理论体系和技术分析方法，在规定的工期内，制定合理科学的进度计划，并在项目执行过程中通过实际动态检测和不断改进，以保证项目进度与费用，质量以及资源配置等各个因素之间相互协调，确保能够在理想工期内完成项目目标任务，达到经济效益最大化的管理目标。
2.2 项目进度管理的内容
项目进度计划的制定与执行控制是项目进度管理的两大主要内容。
2.2.1 项目进度计划制定
项目进度计划不仅是项目进度管理的关键，更是项目建设的基础和依据。项目进度计划的编制决定了项目是否能够顺利进行建设。对于不同甲方对于项目的内容要求、工期目标的要求差异，制定出的项目进度计划也不尽相同。项目进度计划制定的核心任务是对项目可用资源的合理分配，从而保证在实际进度在出现偏差或发生突发事件时，能够快速对项目计划进行调整反馈，进而达到有效改进，最终实现项目实施过程中各项工作任务和资源之间的合理有序的计划安排。
依照项目部成立之初的既定目标，在制定项目进度计划之前，首先需要项目管理人员以及相关职能部门之间做好前期调研和沟通工作。这其中包括：了解项目的定位，重点，计划工期，可支配的费用、能调配的资源（人力资源、技术力量、设备数量等）。通过整合项目的内容信息，针对项目的施工的实际条件和环境，对施工过程进行深入分析和预判，估算项目实施所需要的时间及各项资源，为项目进度计划的编制可行性做好基础。其次，需要项目管理者对项目工作结构进行细化分解，在此基础上，确定项目实施过程中各个里程碑时间或主要工作完成时间节点，对项目建设的实施工序进行有效的安排，对项目资源配置进行合理规划，制定出项目进度总计划。项目实施的相关职能部门需要项目进度总计划以及本部门工作任务要求，编制本部门分项的项目进度子计划。
第 3 章 W 广场商业综合体项目进度管理现状分析 ............................... 14
3.1 项目概况 ...................................... 14
3.1.1 项目基本情况 ............................................ 14
3.1.2 项目进度安排 ........................................... 14
第 4 章 W 广场商业综合体项目进度管理改进方案设计 ................................. 28
4.1 项目进度计划方法改进 .............................. 28
4.1.1 项目工作任务结构分解 ................................. 28
4.1.2 工作任务先后逻辑关系确定 ........................................ 29
第 5 章 W 广场商业综合体项目进度改进方案的实施保障 ......................................... 43
5.1 组织管理保障措施 .................................... 43
5.1.1 坚持项目法人负责制 ............................................ 43
5.1.2 增设项目进度管理委员会 ..................................... 43
第 5 章 W 广场商业综合体项目进度改进方案的实施保障
5.1 组织管理保障措施
5.1.1 坚持项目法人负责制
建设单位项目法人是建设项目的实施者，组织者，对工程项目负有首要责任。对于在建项目的工程质量、工程造价、工程进度和合同管理全权负责，统筹管理 W 商业综合体项目的全过程实施。项目法人要以授权方式委托项目负责人对项目依法依规进行管理。通过建立项目责任制，坚持项目法人总负责，分管领导承担具体责任的方式层层落实责任目标，细化管理责任落实到每个部门每一名管理人员，做到“人人在岗，人人有责”。保证发生问题时能够快速锁定问题来源，有的放矢的研究并解决问题，避免因错过最佳解决时效为项目建设所带来的风险；建立项目进度与项目负责人、项目管理人员薪酬挂钩的绩效考核制度，做到“有错必罚，有功必奖”，更好的调动项目负责人员以及管理人员的主观能动性，更好地推进项目改进方案的落地。
5.1.2 增设项目进度管理委员会
W 广场商业综合体项目虽然按照建设工程规模建立了管理机构，人员数量基本能够满足政策项目管理的需求。但由于该项目组织结构分工细化以纵向管理为主，部门之间横向联系相对薄弱，很多问题出现后都不能在现场及时解决。没有明确说明所属职能范围的工作，经常出现项目管理者无权过问或者无人过问的情况。项目建设过程中许多问题发生后都得不到及时有效的处理，对工程进度造成了一定的延误影响。由于这些原因的存在，在此建议 W 广场商业综合体项目加设以建设单位牵头，其他参建责任主体共同参与的项目进度管理委员会。
第 6 章 结论与展望
6.1 本文结论
本文以 W 广场商业综合体项目为研究对象，通过查阅项目前期项目资料，实地走访项目管理人员，总结出项目前两个地块项目进度延后的原因，主要是由于不够重视进度管理而造成的，通过对 A、B 地块的进度延误问题总结，以项目进度管理为主要研究内容，对项目即将开建的 C 地块建设进度进行了估算与改进。提出了即将开工的 C 地块的项目进度改进方案和保证措施。具体结论如下：
（1）以 W 广场商业综合体项目为例，大型商业类地产建设项目的进度管理，应当涉及项目建设的全过程。积极认真地对项目开展事前控制，有利于为项目进度的实施预留弹性空间，也能够为项目实施打下良好的基础。
（2）常用项目进度计划制定和控制的方式有许多，然而实际的项目建设中，结合具体的项目管理方式、项目涵盖规模是确保项目进度管理能够进行下去并取得成效的根本。A、B 地块的项目进度管理出现问题，首先是因为管理手段落后，并不匹配此类综合类地产的管理需要。其次，建设单位对项目进度监督不力，建设单位缺少与参建单位的有效沟通等原因造成的。
（3）通过 WBS 工作任务分解，改进项目工作之间的工作逻辑，绘制项目网络计划如，提取关键路径。预计可在项目 C 地块的建设工期可以缩短至 1008 天，比预计工期提前 66 天。
参考文献（略）