本文是一篇项目管理论文，笔者认为在计划的控制及变更调整阶段，为了提高此过程管控的力度，提高协统度水平，从合作创新以及合作沟通的角度结合协统度评价体系来提高管控水平。最后在研究过程中发现项目群计划协同程度低还有一方面是因为管理对计划的支撑度不足，需要通过对组织机构的完善、考评机制的补充来提高整体的协统度，同时专业人才以及管理人员的涉猎局限造成项目群管理水平低，通过后续的培训以及机制方面的完善来提高组织、机制对项目的助力水平。
第一章 导论
1.1 选题背景与研究意义
1.1.1 选题背景
从 90 年代开始，因经济的发展及国家的重视，污水行业越来越得到重视，各类资本逐步向这个行业靠拢。但目前几乎都是由政府控制，在一段规定的时间内，非政府部门作为水务行业的投资者和经营者，运营、建设资金主要依靠政府拨款，特许经营期结束以后，再根据当初协议的约定，将设施、技术等转让给政府或其指定的交接对象。目前国家越来越倾向于水务行业市场化，鼓励社会资本进入这个行业，对国有企业的压力越来越大，必须提高自身实力才能应对竞争，才能应对水务行业的可持续发展以及获得更多的增量项目。面对激烈的市场竞争和快速变化的外部环境，项目管理以其可以够承载的企业战略、提升企业综合实力竞争力受到市场的广泛关注。
基于资金来源，S 水务公司目前的利润主要由“运营+建设”利润组成，因污水处理运营利润空间小，因此很大一部分的利润主要通过建设加成利润进行挖潜，随之而来的就是一个个新建或扩建项目。在拓展增量项目、提升运营项目、按期完成建设项目的三重压力下，传统形式上的单个项目管理方式已无法满足实际的需求。项目式的管理方法以及多项目一起运行的形式已经成为普遍的管理形式，这种管理方式是将组织内成员调动起来，形成新的虚拟的管理组织，对资源进行统一调度，对人员进行统一管控。目前，很多企业对于单个项目的管理已经比较成熟，但是对于多个项目一同管理还缺乏专业的手段，虽然形式上看起来是项目管理，但是还没有发挥出其积极效应，协同作用尚未发挥出来，有时反而引起资源之间的相互争夺，造成企业内部的恶性竞争，外部合作的失败。
1.2 研究思路与研究方法
1.2.1 研究思路
此次以 S 水务公司提标项目群为研究对象，围绕资源、人的协同展开研究。在内部，关乎条线部门、项目公司兼职人员及集团部门等，在这个过程中，将探讨以条线建管部委派专职项目经理、造价人员，项目公司兼职人员，以及其他条线兼职人员；在外部，有施工单位、监理单位、设备安装单位，S 水务公司上级单位。在这个过程中，如何通过项目群计划提高整个项目的协同度将是重点研究的对象。通过对项目群管理理论、项目管理工具的研究、对 S 水务公司项目群计划协同方案实施现状及分析，比对中铁公司的“五线分析法”项目工具，发现此方案存在的问题，并对问题成因进行深度刨析，在问题分析的基础上通过文献研究、内部访谈等提出解决措施，提高项目群计划实施的效率及协统度，培养出一批项目管理专业人才，推进集团战略在 S 水务公司的落地。
第二章 理论概述
2.1 项目群管理研究概述
2.1.1 子项目管理
项目管理权威书籍 PMBOK 指南认为项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性的工作。项目管理是为了特定交付物所做的管理，与客户需求保持一致，专注与对产品或服务的控制，资源不是很重要，更多的强调的是成本、时间和质量，项目经理支队项目内的事项进行负责，不会关注项目以外的事情，风险包含在项目当中。
2.1.2 项目群管理
项目管理权威书籍 PMBOK 指南认为项目群是一组有关联的项目，以企业战略目标的实现为出发点，有关联的项目、子项目群或项目群活动的集合，各项目间不一定彼此依赖或者直接相关，通过协调资源灵活管理来达到单独项目管理无法获得的效益。城云[6]是这样定义的：项目群管理是在“法人管项目”体制下所进行的管理创新，其核心是成立一个虚拟的组织，并赋予其一定的权力，由其对管辖内多个项目统一进行管理，群内项目之间共享资源，要素互补，提高了项目管理效率，降低项目的整体成本。研究的项目群是在地域上比较集中、技术上比较相似的、S 水务公司 6 个提标项目组成的提标项目群管理。
2.1.3 项目群管理与项目管理的区别
项目管理和项目群管理之间的差别不仅仅是规模、数量的差别，其目标也是不同的，项目管理是为了实现项目发起时的既定目标，而项目群管理不仅仅要实现各个项目发起之际的目标，即要实现一系列的目标，这些目标对项目群整体而言有时甚至是矛盾的，同时项目群管理更大的目标是为了通过对多个项目整体的考量、管理，从而实现企业的战略目标。
2.2 项目群计划与协同管理
2.2.1 项目群计划
项目群管理的整个周期没有单个项目的时间明确。个体项目可以根据计划安排，推导出整个过程的起始时间、最短或最长完成时间以及压缩时间等，但因项目群管理涉及多个项目，且多个项目起始时间不一，既有进行中的项目，可以同时又有新启动的项目。项目管理最主要是对质量、费用、工期的管理，质量和费用的管理可以测算以及和定义出来，但是项目群管理因时间区间不确定，造成时间计划准确定很低。在确定了单个项目的目标后，还需要来界定项目群的目标。
冷玉之[12]在文献中是这样描述项目计划（Project Plan）的，需要对管辖范围内的项目制定项目节点计划，对计划节点进行巡检，同时在重大节点提前进行预警，节点结束后进行考核，任务完成后对计划进行评估，同时计划应当包含人、才、物等资源，在整个过程中达到穿针引线的作用，计划是对目标的分解。项目群计划包括进度计划、成本计划、质量计划、风险计划等，进度计划直接影响项目的完成结果，项目成本计划决定着项目的最终收益，项目质量管理对项目计划的实施保驾护航。项目计划是以进度计划为基础，在进度计划的基础上对人、物、才等进行匹配，项目群计划管理是对多个项目的时间、资源等进行调整、协同，达到项目管控成果最优化。
第三章 S 水务公司项目群计划管控概况 ............................. 12
3.1 关于我国水务市场的 PEST 分析...................................... 12
3.1.1 自然环境分析 ...................................... 12
3.1.2 政治法律环境分析 ............................................. 12
第四章 S 水务公司项目群计划协同存在的问题及成因 ....................... 22
4.1 调查设计 .................................. 22
4.1.1 访谈过程 ................................. 22
4.1.2 访谈结果 ................................. 22
第五章 S 水务公司项目群计划协同改进方案 ................................. 30
5.1 协同改进方案的目标及原则 ..................................... 30
5.1.1 S 水务公司项目群协同改进方案的目标 .................................... 30
5.1.2 S 水务公司项目群协同改进方案的原则 ....................................... 30
第六章 S 水务公司项目群计划协同改进方案的保障措施
6.1 项目管理人才培养
通过现状分析、成因刨析，我们可以发现，其实每个阶段出现的问题都与人员的素质又很大关系，项目管理人员要么只有技术缺乏专业理论，要么是有深厚的管理底蕴，但是却缺乏项目管理的专业知识。
要发挥人才优势，在过程中推行“师带徒”，由技术人员带一名管理人员，或者管理人员带一名技术人员，相互搭档，同时由能力较强的人员兼职多岗，由相应人员主要负责实操；开办项目管理专业的培训班，让公司有经验的员工在进行理论的回炉深造，用理论去深化实践，用理论去纠正实践，用实践加深理论的学习。
根据项目的利润率、工期、对公司战略的重要性、施工难度、客户要求、付款方式等建立评分表并赋予其相应的权重，按照组织内成员的打分进行综合得分汇总，并进行排序，根据打分结果对项目的优先级进行排序。打分的过程要严谨，对结果的应用要提高重视程度。评分应当是滚动的，每隔一段时间进行评价，然后根据打分结果对资源进行调度。首先是梳理项目相关信息，包含每个节点的开始及完成时间、里程碑事件时间节以及涉及到的资源。根据排序的结果，当涉及到资源冲突时根据结果将计划进行调整。如果通过调度资源无法解决，就要增加资源，确保项目进行。
结论
基本结论
文章以 S 水务公司提标项目群作为研究对象，以 S 水务公司面临的情况为背景展开，从项目管理理论到对水务公司实施现状进行分析，文章是从水务行业进行入手，运用 PEST 分析法进行了详细介绍，对水务的运营模式有了一定的了解，其次，通过对现状的描述及分析，发现项目群计划实施过程中存在的主要问题，以项目群计划周期的形式对各个阶段进行了深度刨析，发现问题主要集中在人、组织、机制以及工具等方面。得到的结论是要从计划编制阶段就要重视程度，一个好的计划将引领项目的方向，所以着重对计划的编制进行了详细介绍，主要是以“五线分析法”的思路进行展开，目前实施 OKR 是作为计划的考评工具存在的，而不能将其作为计划的制定工具，在这个过程中就需要引入专业的项目计划分解工具 WBS，通过这个工具将复杂的问题简单化，将项目目标分解为可以执行的工作任务、同时在分解时将所需资源也罗列进去，这样的计划就不再是只有时间的计划了，然后再去进行跟踪、考评；而计划的跟踪继续使用甘特图对项目进行跟踪，但在甘特图的基础上为了弥补甘特图无法管控复杂情况的缺陷引入里程碑事件管控，这样可以更好地推进项目关键节点地进展。而在计划的控制及变更调整阶段，为了提高此过程管控的力度，提高协统度水平，从合作创新以及合作沟通的角度结合协统度评价体系来提高管控水平。最后在研究过程中发现项目群计划协同程度低还有一方面是因为管理对计划的支撑度不足，需要通过对组织机构的完善、考评机制的补充来提高整体的协统度，同时专业人才以及管理人员的涉猎局限造成项目群管理水平低，通过后续的培训以及机制方面的完善来提高组织、机制对项目的助力水平。
参考文献（略）