本文是一篇MBA毕业论文，根据 SWOT 分析，论文制定了增长型战略（SO）的战略目标。充分发挥央企独特优势，利用公司核心能力和品牌优势，通过兼并重组、管理创新、科技驱动、人才引进、信息化建设等方式整合优势资源。全面打造国内一流、国际知名的核设施专业服务平台，实现向核电中高端市场迈进的战略目标。同时让公司能够实现价值增值，服务社会发展。根据公司战略定位及业务现状，将业务分为成熟业务、成长型业务和探索型业务。并对各业务发展目标及路径进行详细分析。
1 绪论
1.1 研究背景和意义
1.1.1 研究背景
当前，我国经济发展进入新常态，国有企业体制改革继续深化，电力行业发展进入新阶段，相应的国内核电发展也随之进入新的战略机遇期。核电技术取得突破性进展，关键设备和材料国产化率显著提高，第三代和第四代核电技术快速发展，中国将从核电大国迈向核电强国，核电的安全性和经济性被时代赋予了前所未有的至高要求。
核电站作为新一代清洁能源在国家经济发展新常态和能源供给中具有不可替代的优势。首先，在当今的能源争夺战中核能的充分利用有利于保障国家能源安全。能源的多样化，是能源安全战略的重要保证。我国的人均能源占有率比较低，而且分布不均匀。所以为保证我国能源可以长期稳定供应，核能一定是必不可少的能源供给。第二，核能有利于调整能源结构，改善环境和大气质量。当前我国的一次能源主要还是以煤炭为主。多年以来，煤电发电量占总发电量的 80%以上。跟火电相比，核电不排放烟尘、二氧化硫、氮氧化物和二氧化碳。而火电产生的碳气是环境的最大杀手。用核电替代部分火电，不但可以减少煤炭的开采、运输和燃烧总量，而且是电力工业减排污染的有效途径，还是缓解地球温室效应的重要措施。第三，有利于提高装备制造业水平，促进科技进步。核电工业属于高技术产业，其中核电设备设计与制造的技术含量高，产业关联度高，质量把关要求严，涉及上下游几十个行业的产业链。所以加快核电自主化建设有利于促进技术创新，推广应用高新技术，以及提高我国制造业整体工艺、材料和加工水平将发挥重要作用。
Z 公司是某央企下属的二级单位，是国内最大的核电、核工程设备检维修服务专业化公司，是我国核电站核岛检修的主力军。公司连续 30 多年为国内核电站提供专业服务，具备不同堆型、不同容量、多机组检维修能力，拥有一只富有经验、专业过硬的技术和技能人员队伍。实现了从安装、调试服务、工程改造到检维修业务的无缝衔接。公司员工队伍 5000 多人，拥有覆盖中国大陆商用和在建核电站的十余家分公司，具备开展 8 台核电机组重叠大修的专业能力。各项施工任务的安全、质量、进度全面受控，连续多年获得集团内和业主方各类奖项。
1.2 研究思路和内容
核电是一个特殊的行业，由于核电的安全性是各个国家建设和运营核电过程中需要考虑的首要因素。国内核电发展几十年来，一直秉承着保守决策的原则。所以核电站设备检修作为核电运营中的重要一环，检修市场一直被大型国有企业垄断，市场模式更偏重于“计划经济”。虽然也都采取市场经济的模式进行询价和签约，但是更多的是在一定范围内进行询价，而且有资格参与的单位基本都是大型国企。各家企业所承担的检修市场范围也基本固定。很多大合同都是采取单一来源的议标形式，形成了核电检修领域三分天下、互不干涉的“和谐”现象。核电业主方也都是央企，都按照上游集团要求的原有模式运行，没有推动市场化改革的动力和意愿。但是随着改革开放步伐越来越快，央企和国有企业的深化改革势在必行。其中企业市场化运营、降本增效是改革的重点。同时，经过几十年的摸索，核电低端检修领域的模式和技术也趋于成熟。各家大型国企的人员流失比较严重，导致谁拥有经验丰富的检修人员谁就能承担相应的低端检修业务，这就给非大型国企单位进入核电低端检修领域提供了基础条件。
主要研究内容是以 Z 公司为研究对象。该企业作为央企某集团公司旗下唯一一家从事核电、核工程检维修的专业化公司，公司的愿景是做国内一流的核电检维修服务商，发展成为国际知名的核设施专业服务商。但是目前的检修业务市场延续和开发遇到了比较大的困难，公司陷入核电站低端检修市场无法自拔。随着核电检修市场门槛逐渐降低，低端检修业务趋于市场化运作，竞争对手逐渐增多，甚至对部分民营企业开放低端检修业务门槛。公司发展遇到了前所未有的危机，可持续发展遇到瓶颈。本文主要研究内容是在目前的市场环境下，公司根据实际情况分析自身存在的优缺点，找到公司目前存在的问题。并利用理论工具进行分析，发挥优势资源实现战略转型，顺利摆脱现阶段遇到的瓶颈。
2 企业战略管理和核电检修业务相关研究综述
2.1 企业战略管理理论与方法
2.1.1 企业战略管理理论的演变
战略一词最早是从军事领域开始使用的。战略就是战争全局的方略，后来逐渐被西方企业所使用。企业战略管理理论起源于西方国家。巴纳德（Chester Irving Barnard）于1938 年在《经理人员的职能》一书中第一次提出战略管理。第一次论述了总经理作为一个企业的共同价值观的缔造者和管理者的首要职能[1]。企业战略管理理论的发展大致可以分为三个阶段。
第一阶段是早期传统战略理论阶段。20 世纪 60 年代初，美国著名管理学家钱德勒（Alfred Dupont Chandler Jr.）被公认为是战略管理的第一位企业专家。他认为企业的组织机构设立与企业发展战略关系非常密切。1962 年，钱德勒出版了《战略与结构:美国工商企业成长的若干篇章》。他认为企业经营战略应该适应市场环境，企业的经营战略和组织机构必须随着市场环境的变化而改变[2]。1972 年，安索夫（Igor Ansoff）在杂志上发表题为《战略管理思想》的文章。提出战略管理理论是以战略管理的阶段为代表的。1979 年他又写了《战略管理论》，通过分析企业组织的优势和劣势以及环境给企业带来的机遇和威胁，即 SWOT 分析法，确定了企业如何制定战略。经典的战略管理理论为企业战略的制定提供了一套基本的思路和程序。特别是运用 SWOT 分析方法，体现了组织内外部关系对组织形成的重要性[3]。
第二阶段是竞争战略理论阶段。到了 20 世纪 80 年代，则进入了基于定位的战略管理理论阶段。迈克尔·波特（Michael Porter）的竞争战略和竞争优势对战略管理的理论和实践产生了深远的影响。形成了基于定位的战略管理理论。并提出了五种竞争力模型。迈克尔·波特认为，企业战略的核心是获取竞争优势。而影响竞争优势的因素有两个，一是企业所处产业的盈利能力，即产业的吸引力。二是企业在产业中的相对竞争地位，一个特定行业的竞争性质由五种力量决定：替代产品的威胁、现有竞争对手、潜在竞争对手、供应商的议价能力和购买者的议价能力。这五种力量的综合功能随着产业的变化而变化。不同行业或同一行业不同发展时期的利润水平也都不相同。因此，如何通过对五种竞争力量的分析来确定合适的定位，成为企业取得良好业绩的关键[4]。
2.2 核电检修业务相关研究综述
2.2.1 国外核电检修业务研究
陈俊畅、夏良树[9]在研究国外核电站发展对我国核电影响中提出，法国在核电站的发展战略上保持长期良性发展，在核电技术方面保持长期先进性。截至目前，法国拥有世界上最先进的核电技术，包括电站内各类设备的检维修技术。其中比较典型的核电检修技术领先的公司是法国阿海珐集团公司。作为全球核电行业的龙头企业，是唯一具备向发电公司提供一体化解决方案的企业，其核电站维修有鲜明的规模性管理特点。业务范围包括核燃料循环各个阶段，从核反应堆的设计建造到核电的运维服务。阿海珐在公司战略、业务结构和规模、产业链控制能力、技术研发、人才培养等方面均远远超过国内任何一家检修承包商。其市场目标开始将中国视为重点，并已在中国核电检修行业开展战略性投资。在中国成立的公司立足浙江省海盐县秦山核电站，辐射全国，将逐步拓展到国内其它核电企业提供技术服务。
左浚茹[10]在对国外核电企业发展研究中提出，阿海珐的优势能力突出表现在几个方面，首先是技术创新能力，全球共有 22000 多名员工，在法国核电领域有 50%以上的业务，1000 多 位专家加入全球网络的创新研发。其次是人力资源管理能力，阿海珐建立了以组织和个人的绩效目标为基础的薪酬体系。包括基本薪酬，工龄工资，以及多种津贴、福利。同时，还有独特的分红制度、集团储蓄计划和员工股权激励计划。阿海珐通过反应堆上下游产业链的全面布局，形成协同效应，利用整合业务模式服务客户。特别是重组后不断优化业务领域，跟中国核电的合作空间巨大，国内核电检修领域也会受到较大影响。
3 Z 核电检修公司外部环境分析 ................................... 13
3.1 宏观环境分析.................................................. 13
3.1.1 政治环境分析............................................. 13
3.1.2 经济环境分析.............................................. 16
4 Z 核电检修公司内部资源能力分析 .................................. 25
4.1 公司概况..................................................... 25
4.2 公司现有资源分析................................................... 26
4.3 公司当前战略目标和核心能力........................................ 30
5 Z 核电检修公司发展战略方案设计 ........................................ 33
5.1 SWOT 组合矩阵分析.......................................... 33
5.1.1 面临的机遇............................................. 33
5.1.2 面临的威胁.......................................... 33
6 Z 核电检修公司发展战略实施保障措施
6.1 资质取证保障
资质证件对企业的重要性不言而喻，特别是像核电站这样的特殊企业，资质证件属于国家《核安全法》及各类法规规章强制的要求。资质就是进入核电站中高端检修业务市场的“敲门砖”。Z 公司能否顺利转型进入核电中高端检修业务，重要的工作之一就是资质取证，核电站大多数中高端业务都有相关证件的门槛要求，包括公司类和个人类的取证需求。
首先是公司资质拓展方面。Z 公司作为国内最早进入核电检修市场的企业，经过 30多年不间断的核电、核工程检维修专业服务，公司已成长为中国核电检维修领域的领跑者。是中国领先的核电检维修专业服务商。公司应该充分利用好几十年积累下来的技术数据和检修经验，将这个优势转化为取得中高端业务资质的基础材料，并做好资质取证的中长期规划。根据市场需要确定资质证件清单，并细化工作计划。同时，加大资金和管理投入，保证新的战略实施能跨过第一道门槛。当前 Z 公司向中高端业务迈进有几项重要资质需要尽快取得（详见表 6.1）。统筹推进获取民用核安全设备安装许可证、特种设备安装改造维修许可证、工程设计等其他专项资质证书。并获取电力施工工程总承包、通用类专业承包资质。为公司业务拓展和转型发展提供资质保障。通过自主申请、资质升级、联合体、兼并收购等多种方式，推动获取设计资质以及压力容器、压力管道类资质。就目前公司的现状来看，公司检测业务的发展现状和规划不够完善，短期内应该将“辐射安全许可证”、“CNAS 实验室认可证书”和“计量认证证书”等作为公司检测资质的获取目标。中长期应该重点关注电力施工工程总承包、通用类专业承包资质、承装（修）电力设施许可证、辐射安全许可证、民用核安全设备安装许可证、特种设备安装改造维修许可证（压力管道）、特种设备安装改造维修许可证（起重机械）、计量认证（CMA）、实验室认可证书、对外承包工程资格证书、保密资格认证等方面的许可认证的获取和办理，通过自主申请、资质升级、联合体及兼并收购等各类方式逐步取得能够满足公司业务发展需要的各类资质。
结论
Z 公司是国内核电检修领域低端检修市场的龙头企业，在全国核电站检修市场实现全覆盖，在历次机组大修中保质保量完成任务，在优化工期中，获得了各核电站业主方的高度认可。然而，公司当前业务性质更接近劳动密集型，随着核电检修低端市场门槛逐渐降低，核电检修业务竞争逐渐市场化，竞争越来越激烈，合同利润逐渐降低。不利于专业化核心能力建设和公司品牌形象。公司作为央企下属的二级单位，各项央企要求的固定支出又难以避免，庞大的核安全相关的体系维护等管理成本居高不下，导致人工成本过高，影响公司经营质量和效益的提升。因此，Z 公司后续想快速发展和增加利润就必须制定适应当前市场环境的发展战略。
论文根据核电行业的外部环境、行业环境、内部环境及公司优劣势进行分析，目前检修市场的中高端业务利润高、竞争小，但是门槛也相对较高。Z 公司是检修市场的老牌企业，有长期的基础技术数据积累，有着独特的央企品牌优势。同时，中高端业务都是核电站检修领域中比较核心的技术和设备，对核电站运行中的核安全影响较大。一般情况下不会让民企和上游的厂家跨入这个门槛。在此基础上确定公司检修战略，即公司将技术优势和品牌优势顺利转化为进入中高端设备检修的业务能力，跨过中高端业务的门槛，便可顺利转型。
根据 SWOT 分析，论文制定了增长型战略（SO）的战略目标。充分发挥央企独特优势，利用公司核心能力和品牌优势，通过兼并重组、管理创新、科技驱动、人才引进、信息化建设等方式整合优势资源。全面打造国内一流、国际知名的核设施专业服务平台，实现向核电中高端市场迈进的战略目标。同时让公司能够实现价值增值，服务社会发展。根据公司战略定位及业务现状，将业务分为成熟业务、成长型业务和探索型业务。并对各业务发展目标及路径进行详细分析。
参考文献（略）