本文是一篇酒店管理论文，通过本文的研究，主要得出了以下结论：（1）Q 酒店加盟店在成本管理方面存在一定的问题。目前，Q 酒店加盟店在成本管理中存在维修成本高、成本管理责任不明确、人力资源成本持续上涨等问题，在酒店行业竞争日益加剧的情况下，现有的成本管理难以保持企业的竞争优势，Q 酒店加盟店迫切需要一个有效的战略成本管理体系进行酒店成本全方位的管理，以帮助酒店解决现有成本管理存在的问题，降本增效取得长期竞争优势。
1 绪论
1.1 研究背景与研究意义
1.1.1 研究背景
随着社会经济的不断发展，我国人均 GDP 逐年稳步提升，越来越多的人将旅游支出作为每年的必要开支。国家组建文化和旅游部，推进文化业、旅游业的融合发展，以文化拓展旅游经济发展空间，以供给侧改革促进品质旅游发展，不断增强民众对旅游的获得感。根据我国文化和旅游部发布的2019年最新数据显示，国内旅游人数达60.06亿，入出境旅游人数达 20.11 亿，全年实现旅游总收入 6.63 万亿元，约占我国 2019 年 GDP总量的 6.69%。中国有望成为世界第一大旅游目的地国，我国旅游业迈入大众旅游时代。
酒店行业是旅游业的重要组成部分之一，我国旅游业的繁荣也带动我国酒店业呈现一副欣欣向荣的状态。随着我国铁路宏图的不断拓展，许多三四线城市也开通了高铁以及动车，交通的便利带动了三四线城市的经济发展，使得三四线城市旅游以及商务活动越来越多，对酒店的需求也日趋增长。旅游业的发展带动了酒店业的发展，使得三四线城市经济型酒店的数量飞速上涨，市场竞争也越来越大。
在酒店的生存与发展中，成本可谓是重中之重，经济大环境风云变幻，酒店竞争压力逐日递增。重视成本控制，构建酒店成本竞争优势是实现酒店可持续发展的重要手段之一。传统成本管理主要目的就是降低成本，获取短期利益，在日趋激烈的市场竞争环境中已无法满足企业长期发展的需要，而战略成本管理是由传统的成本管理演变、创新发展而来，它的特点是将企业发展中举足轻重的两个部分：战略管理与成本管理相结合。要想利用成本管理为酒店构建长期竞争优势，在经济的大潮中立足，就要舍弃传统成本管理，站在战略的高度设计一套适合酒店自身持续发展的战略成本管理体系，在立足实际经营状况的基础上独辟蹊径，这才是当下酒店业需要思考的关键。
Q 酒店加盟店采取的是时下连锁经济型酒店最常用的特许经营方式，目前正处在复杂多变和竞争激烈的环境中，迫切需要战略成本管理这种新成本管理思想来指导酒店进行成本控制。本文正是在这样的大背景下，为 Q 酒店加盟店构建了战略成本管理体系。
1.2 国内外研究现状
1.2.1 国外研究现状
国外学者于十九世纪八十年代起就开始关注企业战略成本管理问题，并对其进行了 初步研究，经过几十年的发展，现已形成一套较为成熟完善的战略成本管理思想。
战略成本管理的定义是由来自英国的 Kenneth Simmonds 在 1980 年首次提出的，他认为战略成本管理就是对企业成本进行全方位的分析，在企业决策者进行战略决策时提供足够的成本信息[1]。
哈佛商学院 Michael E.Porter 教授（1985）出版了两本令整个学术界震惊的专著，即《竞争优势》和《竞争战略》。波特教授在其书中提出，企业的日常运营可以利用价值链分解成为许多个与战略相关的活动，通过价值链分解可以揭示企业成本构成的变化[2-3]。
Bromwich（1988）发表了一篇名为《管理会计的定义和范围：从管理角度的认识》的文章。在这篇文章中，他指出战略成本管理要收集竞争对手信息，并对企业自身区别于竞争对手创造价值的过程和竞争优势进行研究，注重企业劳务的生命周期价值和产品质量的研究，这篇文章推进了学术界对战略成本管理的认识[4]。
20 世纪 90 年代初期，Govind 和 John Shaikh 出版了一本名为《战略成本分析》的书籍，这本书强调了战略对于会计学的重要性。之后 Robert S.Kaplan 和 David Norton 在此基础上出版了《平衡计分卡》一书，在这本书中，他们强调企业在进行战略成本管理时，编制的财务报告除了要有财务性成功因素外还应该涵盖非财务性的因素[5]。
Jack Shank（1993）通过研究成本信息在战略管理的四个不同阶段所起的作用，发现战略成本管理就是将成本信息运用在战略管理的一个或多个阶段，并以此重新定义了战略成本管理，他还提出了桑克模式，使得战略成本管理理论更清晰更具体[6]。
克兰菲尔德工商管理学院的学者（1995）提出了一种战略成本管理模式即克兰菲尔德模式，他们认为战略成本管理应包括：制定竞争战略、选择竞争对手并对其进行分析、进行行业现状以及未来发展趋势的分析与预测、进行企业成本动因分析、对企业现在所面临的挑战进行评价并预估未来可能要面临挑战[7]。
2 战略成本管理相关理论综述
2.1 战略成本管理概述
2.1.1 战略成本管理涵义
战略成本管理是战略管理与成本管理结合的产物，是指站在战略的高度对企业成本行为与结果进行全面了解、控制和改善，从而寻求企业长期竞争优势的成本管理手段，简而言之就是以战略的眼光从成本的源头识别成本驱动因素，对价值链进行成本管理。
2.1.2 战略成本管理特点
战略成本管理是对传统成本管理的创新性发展，主要有以下四个特点：
（1）竞争性
企业实施战略成本管理是为了帮助企业在保证服务与产品质量具有良好竞争力的同时在企业内外部寻找一切可以降低成本的措施，是为了降本增效提高企业核心竞争力建立长期竞争优势。
（2）全面性
不同于传统成本管理只重视从生产到销售环节的内部成本分析与控制，战略成本管理不仅要对企业内部成本情况进行分析，还要对企业外部情况进行充分的考量与分析，要求企业对成本进行全面的分析与控制。
（3）动态性
战略成本管理并不是一成不变的，在企业生命周期的不同阶段企业的战略目标也不同，进行战略成本管理就是为了实现企业战略目标，因此战略成本管理要随着企业内外部环境的变化不断的进行调整。
（4）长期性
战略成本管理不是为了帮助企业追求眼前的利益，而是为了帮助企业实现长期的战略目标，要立足于企业的长远发展，进行成本控制帮助企业构建可持续发展的长期竞争优势。
2.2 战略成本管理相关理论
2.2.1 责任会计理论
责任会计理论是指在分权管理的情况下，为满足经济责任制的要求，把企业划分成许多个小的责任单位，并对这些责任单位责任内的工作进行规划、控制、考核与业绩评价的一整套会计制度。该理论认为在企业内部除了要对产品进行账务核算之外，还要按照企业内部经济责任制的原则，以各责任单位为对象，确定责任指标并对这些指标进行核算、控制、监督。责任会计向其委托者传递有关于资产的各项信息，委托人可以根据责任会计提供的各项资产信息对代理人的财产经营管理责任进行考评，从而进行有效的产权监督。责任会计理论的提出可以帮助企业提高透明度，规范企业行为；责任会计可以在企业管理者做决策时提供更多的信息，有助于企业加强经营管理，提高经济效益，促进企业可持续发展。
2.2.2 约束理论
约束理论是在以色列企业管理顾问戈德拉特博士，开创的优化生产技术基础上发展起来的管理哲理。约束理论是企业识别并消除在实现目标过程中存在的制约因素（即约束）的管理理念和原则。该理论认为企业的改进效果不能只看局部，而是要从整体来对企业的改进效果进行评价，为了更为准确的对企业实现目标的业绩进行评价，约束理论突破传统的会计成本概念局限性，提出了有效产出、库存和运行费用三个主要衡量指标。约束就是企业有效扩大产出能力、降低库存和运行成本的绊脚石。约束理论可以帮助企业或组织识别出在实现目标的过程中存在着哪些制约因素—即“瓶颈”，并进一步指出如何实施必要的改进措施以消除这些瓶颈，从而更有效地实现企业目标。
2.2.3 成本动因理论
成本动因就是隐藏在间接成本之后的推动力。成本动因理论认为将产品生产过程中消耗的公共资源进行准确的分配和归集时，应当以适当的因果关系作为分配和归集的依据。企业的生产成本产生于企业生产的全过程，分布于产品生产的各项作业，产品成本与产品的数量没有明显的关联关系，但是受作业成本的影响较大。美国平衡计分卡学会主席卡普兰将成本动因分为资源动因和作业动因，在对企业产品成本间接费用进行核算时，先通过资源动因将其分配到作业上，接着通过作业动因分配到产品成本上。成本动因是非直接制造成本核算的中介，科学合理的确定成本动因可以帮助企业更加精准的核算产品成本。
3 Q 酒店加盟店成本管理现状及存在的问题 ......................................... 17
3.1 Q 酒店加盟店概况 ............................................. 17
3.1.1 Q 酒店集团基本情况 ....................................... 17
3.1.2 Q 酒店加盟店基本情况 .................................... 18
4 Q 酒店加盟店战略成本管理分析 .................................... 28
4.1 Q 酒店加盟店战略定位分析 ............................................... 28
4.2 Q 酒店加盟店价值链分析 ................................................. 31
5 Q 酒店加盟店战略成本管理体系构建 .................................... 40
5.1 明确 Q 酒店加盟店战略成本管理目标 .................................. 40
5.2 Q 酒店加盟店战略成本管理体系构建原则和整体思路 ........................................ 40
6 Q 酒店加盟店战略成本管理保障措施
6.1 管理保障措施
6.1.1 加强组织建设
组织机构建设是实施战略成本管理的有力保障之一，为其落地实施提供了人员保障。Q 酒店集团需要成立战略成本管理领导小组，设组长、副组长和组员，以保障战略成本管理体系在各个加盟店实施。由 Q 酒店集团董事长担任组长，总裁、副总裁以及各部门CEO 担任副组长，小组成员由各职能部门科长组成，由企业战略成本管理领导小组推动战略成本管理方案实施。成立战略成本管理领导小组，可以使得企业各项决策传达和执行更为迅速有效。只有有了管理层的高度重视跟监督，酒店战略成本管理体系的实施才能得以保障。
6.1.2 加强制度建设
Q 酒店加盟店战略成本管理体系的成功实施离不开一系列制度的保障，Q 酒店集团加强制度建设，可以使得加盟店在战略成本管理的实际开展过程中做到有制度可依，按酒店集团制度办事。Q 酒店集团应该加强包括采购制度、人力资源管理制度以及激励机制等一系列制度建设。
（1）完善采购制度
Q 酒店集团应该在采购制度中明确采购责任部门归属以及采购工作基本要求，针对Q 酒店加盟店需要由总部统一采购的物资在采购制度中制定如图 6.1 所示的严格的加盟店采购流程，此外，较为分散的物资实施供应商准入与管理制度，严格把控供应商质量，具体的执行由各门店自行把控，这样既能实现企业的重大事项的决策权与控制权，又可以发挥发挥下层组织的主动性和创造性。Q 酒店集团还应该制定采购监督机制加强采购监督，以保障酒店采购的透明度。
7 结论与展望
7.1 结论
本文以 Q 酒店加盟店为研究对象，对国内外文献进行归纳总结，结合 Q 酒店加盟店的实际情况，剖析目前 Q 酒店加盟店成本管理中存在的问题，引出实施战略成本管理的必要性，以战略成本管理的经典模式—桑克模式为理论基础，对 Q 酒店加盟店进行战略成本管理分析，结合 Q 酒店加盟店的各项分析结果为 Q 酒店加盟店设计了战略成本管理体系并提出相应的保障措施。通过本文的研究，主要得出了以下结论：
（1）Q 酒店加盟店在成本管理方面存在一定的问题。目前，Q 酒店加盟店在成本管理中存在维修成本高、成本管理责任不明确、人力资源成本持续上涨等问题，在酒店行业竞争日益加剧的情况下，现有的成本管理难以保持企业的竞争优势，Q 酒店加盟店迫切需要一个有效的战略成本管理体系进行酒店成本全方位的管理，以帮助酒店解决现有成本管理存在的问题，降本增效取得长期竞争优势。
（2）通过战略成本管理分析可以对酒店成本进行全方位、全过程的分析，为构建适合 Q 酒店加盟店的战略成本管理体系奠定基础。根据 SOWT 分析发现，目前 Q 酒店加盟店优势多于劣势，机会多于威胁；通过价值链分析可以辨别酒店增值活动与非增值活动，发现 Q 酒店加盟店目前存在餐饮与洗涤服务等非增值活动，技术开发、人力资源管理等增值活动；根据战略成本动因发现，酒店在规模经济、地理位置以及全面质量管理方面控制地较合理，但是在学习与溢出、员工向心力以及服务能力控制较为薄弱，有一定的提升空间。
（3）基于 Q 酒店加盟店的战略成本管理分析结果，构建 Q 酒店加盟店的战略成本管理体系，该体系主要包括了明确战略定位、价值链优化、成本动因控制和改善、业绩评价设计四个方面。Q 酒店加盟店的总体战略应为增长型战略，基本竞争战略应为低成本战略与差异化战略相结合；根据竞争战略进行价值链优化，在内部价值链优化中，Q酒店加盟店应该减少餐饮以及洗涤等非增值价值链环节，改进有利于差异化战略实施的技术开发、人力资源管理等价值链增值环节，在外部价值链优化中，Q 酒店加盟店应该通过与竞争对手进行战略联盟、与供应商达成战略合作等方式来帮助酒店获取竞争优势；在成本动因控制与改善方面，主要是通过在既有的客房规模内寻求构建成本优势、重视员工培训、增强员工向心力、根据季节差异调整员工聘用提高服务能力等方面进行；为Q 酒店加盟店设计配套的业绩评价体系，进行实时的监督与控制，对酒店战略成本管理情况进行及时反馈，以便随着酒店的发展对该体系进行不断调整与优化。
参考文献（略）