第一章 绪论
1.1 研究的背景和意义
1.1.1 研究的背景
社会消费品零售行业是国民经济中最为重要的组成部分，同时也是市场化、竞争性充分激烈的行业。根据国家统计局发布的最新统计公报数据显示，2017 年全年，社会消费品零售总额 36.63 万亿元，同比 2016 年同比增长 10.2%，社会消费品零售行业逐渐成为了中国 GDP 增长的主体力量，为国民经济的发展起到强大内驱动力。
伴随着科学技术的发展和整体生活水平的提升，近年来我国消费群体、消费需求和消费习惯均在发生深刻变化。一方面，80、90 和 00 后群体里逐渐成为我国消费主力军，这部分新兴消费群体与我国改革开放经济社会高速发展同步，受惠于整体市场经济带来的基础物质改善，他们在接受教育程度、全球化视野、感觉尝试新事物等方面发挥积极作用。
另外一方面运用互联网电商、多场景等技术催生下的“新零售”已经影响到现有企业的营销战略制定，如产品、品牌、渠道策略等。“新零售”有别于传统的购物场景，借助互联网、物联网、大数据等领先技术手段相结合，打破了传统零售行业在空间和时间上的边界。消费者的购买环境不再受地理、时间等方面的影响，就能体验到全渠道、场景化、多品类、全体验等方面的感受。
营销渠道策略是整个营销系统的重要组成部分，是企业产品和服务与消费者交流的重要通道与桥梁，由各渠道中间商组成。在企业经营竞争更加的充分和激烈化背景下，市场渠道资源抢夺、终端消费者促销等日渐常态化，渠道中间商间的冲突变成快速消费品行业经常会发生的事情，也一直困扰着很多企业经营者。如何发挥营销渠道中间商各自资源取得竞争优势，同时又避免其冲突导致的产品窜货、价格混乱、恶意竞争等情况，各个企业都在探索不同的方式和战略。但是一些教科书式的渠道冲突诊断方式方法并不能完全照搬到所有企业的营销战略中来，不同的企业有着不同的发展阶段和市场经营特性，因此只有适合企业自身的渠道冲突管理方法才能取得更好效果赢得市场竞争。
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1.2 理论基础与文献综述
1.2.1 渠道冲突概念及类型
按照市场营销学之父 phihp kotler 的解释[1]，营销渠道(marketing channel)可以理解为企业通过将生产的产品或者服务，通过其他组织的帮助，将所有权转移到消费者手上企业组织这一过程。因此一条分销渠道包含生产者、代理商、中间商、消费者几个群体因素。从定义来看，营销渠道特征可以概况为以下四个方面：1、起点是生产者，终点是消费者（生活消费）和用户（生产消费）。2、参与者是商品流通过程中各种类型的中间商。3、前提是商品所有权的转移。4、系统性，渠道内的群体之间的运作呈系统化。
渠道冲突是冲突的一种具体形态，从字面上可以理解为“冲撞或对立”，但事实上其是个复杂和跨学科交叉研究的领域，如心理学、社会学、哲学家等都研究过相关问题，从不同角度给出了相关定义。譬如社会学家 Brown 认为，“两个以上互不两立的动机、目标、态度同时出现的状态就是冲突”。美国的社会学家 L·科塞接受德国社会学家 G·齐美尔的社会有机体论，在《社会冲突的功能》一书中最早使用“冲突理论”这一术语。他反对美国社会学家 T·帕森斯认为社会冲突只具有破坏性作用的片面观点。科塞对冲突的定义是：价值观、信仰以及稀少的地位、权力和资源分配上的斗争，斗争中的一方目的在于企图中和、伤害或消除另一方。在科塞对冲突的诠释中，冲突的根源可归结为物质性的和非物质性：物质性的原因指稀少的地位、权力和资源分配方面的不均；非物质性的原因指价值观念和信仰的不一致。
对于渠道冲突理论分析方面，国外学者Louis W.Stern和Adel IEL-Ansar（y1992)[2]认为，渠道冲突（Channel Conflict）是指在市场经营过程中，渠道中的中间商/代理商发现某个渠道成员的一些营销动作影响和阻碍了其目标任务的完成。Rosson 分析清楚指出“分销渠道内的渠道冲突对于内部成员彼此间的利益有负向的关系”，其结果和其他专家类似。但是，在对渠道冲突的管理方式上专家的分析结果一般汇聚在：第一把渠道冲突在可控范围内使用相应的方式将其管控在一定范围内，第二在渠道冲突开始恶化之后使用合理方式限制冲突。
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第二章 H 公司及营销渠道发展介绍
2.1 H公司发展历程
2.1.1 公司简介
H 公司在 1999 年正式创建，并于 2010 年 12 月在香港主板上市，公司股票代码为HK.01112。公司创建后便深耕于国内母婴群体的营养及健康产业，并力争成为全球高端营养及健康产业的领导公司。同时公司的企业使命是“让人们的生活更健康过得更快乐”，希望为消费者传达健康与快乐的企业形象。
自 2000 年起，H 公司与法国拉曼集团开展合作，共同研发多款针对中国市场的儿童益生菌及营养健康产品。在 2003 年公司启用“Biostime 合生元”品牌，以婴幼儿益生菌为切入点，开始面向全国市场进行销售，通过不断的创新和经营迅速打开了市场，赢得了客户和消费者的认可。2016 年开始公司将合生元益生菌反向输出境外市场在法国、澳洲、香港等地销售，成为了国际品牌。目前根据尼尔森公司市场机构调研，在中国婴童益生菌营养品类别中合生元品牌益生菌已经占据 80%的市场份额，排名第一。
2008 年 H 公司开始了另外一个重大举措，推出高端婴幼儿配方奶粉。随着多年的发展和市场经营，目前根据尼尔森调研机构 2019 年 6 月最新市场调研报告显示 H 公司的婴幼儿奶粉在婴幼儿配方奶粉国内全渠道销售份额占比 5.9%排名第七，在母婴渠道份额占比 7.0%排名第四。
2015 年 H 公司开始国际化路程，通过收购澳洲著名营养补充剂品牌 Swisse、美国婴儿有机食品品牌 HealthyTimes、法国高端婴幼儿护理用品品牌 Dodie 等，逐渐发展成在中国、法国、美国、澳大利亚四个国家拥有生产和研发中心，行销全球 30 多个国家和地区，在中国婴幼儿营养行业中具有领先地位的上市公司。
目前，H 公司顺应国内市场快速发展红利，同时结合公司多品类经营发展策略，整体业务近两年呈 20%以上复合增长。但随着宏观中国整体新生儿数量增速降低母婴市场发展红利弱化，同时各种国外产品进入中国并参与市场竞争，H 公司未来发展面临着越来越多的挑战和不确定性。
图 2-2 H 公司南区组织架构图
2.2 H公司南区婴幼儿产品营销渠道发展及管理
2.2.1 营销渠道发展历程
H 公司从 1999 年公司成立至今，整体发展历程可以概括为 1.0 时代到 3.0 时代 3 个阶段。1.0 时代是 1999 年成立—2008 年，公司主要经营婴幼儿益生菌产品。2.0 时代是2008 年—2015 年，公司进军母婴市场第一大品类婴幼儿配方奶粉。3.0 时代 2015 年—至今，公司收购澳洲 SWISSE 品来进军国际市场和美容保健品行业。
同样南区的营销渠道打深深的打上了公司发展阶段的特征，具体各阶段的渠道发展状况如下：
1.0 时代，1999 年公司成立主推婴幼儿益生菌产品，渠道选择以药店（OTC）分销为主。同期也是该渠道迅速发展壮大时期，涌现了很多以城市和区域为代表的连锁系统如华南地区的大参林、东莞国药、海王星辰等连锁品牌。公司借助药店渠道主推保健和健康营养补充剂的渠道特点，针对消费者宣传益生菌产品提升婴幼儿抵抗力和调节肠道功效，注册“蓝帽子”保健品背书，快速打开了销售局面。截止到现阶段，药店渠道仍是公司益生菌产品销售的最主要渠道，整体销售额占比公司销售额的 20%。
2.0 时代，2008 年公司开始进军婴幼儿配方奶粉市场，显然前期开拓的药店渠道并非适合奶粉产品的销售。公司开始重点开拓另外一个重要的销售渠道，那就是母婴店渠道。母婴店渠道以专业经营母婴类产品的精准定位，成为母婴消费群体购物的重要场所。公司针对合生元奶粉定位超高端的市场策略，一方面满足了母婴店老板对产品毛利和营销主推的需求，另外通过会员制营销策略精准服务目标消费群体。通过领先的会员制营销，合生元奶粉从母婴渠道迅速找到了突破口，2008 年-2014 年期间合生元奶粉销售保持年复合 100%以上的增长，达到 40 亿规模，成为行业内的一匹黑马。
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第三章 H 公司南区婴幼儿产品渠道冲突问题研究 .................................20
3.1 渠道价格策略问题.........................................21
3.1.1 中间商渠道价格冲突—利益冲突.............................21
3.1.2 消费者感知价格冲突—价值冲突...................................22
第四章 H 公司南区婴幼儿产品渠道冲突成因分析 .........................28
4.1 营销渠道外部环境问题分析 ........................28
4.1.1 市场竞争格局多变.................................28
4.1.2 购买者消费习惯和议价能力加强..................................30
第五章 H 公司南区婴幼儿产品渠道冲突解决措施建议.............................35
5.1 明确冲突管理目标及策略架构.......................................35
5.1.1 H 公司南区渠道冲突管理目标............................35
5.1.2 H 公司南区渠道冲突管理策略.............................36
第五章 H 公司南区婴幼儿产品渠道冲突解决措施建议
5.1 明确冲突管理目标及策略架构
5.1.1 H 公司南区渠道冲突管理目标
从企业经营的整体角度来看，营销渠道冲突管理的目标应与同期企业核心目标以及与市场营销战略保持一致。从优先秩序来看，首先是预防渠道恶性冲突事件的发生，接着是面对现实冲突问题发生后能及时的解决，最后是确保渠道中各个单位运营效率不断提升，助力企业营销战略的实现。
南区是 H 公司的“大本营”和中国区总部所在地，是整个公司的核心发展市场。公司给予南区在市场份额和发展策略上更高的期望。结合公司 2020 年“2BG”重要发展战略，南区现阶段渠道冲突管理的目标主要概括为四个方面：降低渠道成本、提升渠道效率、提升渠道市场份额、提高客户服务能力。具体目标架构如下图：
图 5-1 H 公司南区渠道管理目标
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结论
近年来国内市场快速消费品零售市场发生了巨大的变化，行业也不断涌现出“消费者升级”、“新零售”、“O2O”等新名词，这对企业的营销政策制定和市场反应能力提出了更高的要求。企业的营销战略和措施需要跟多考虑市场的变化和资源的分配，不能仅仅从企业自身来设计还需要把企业外部的资源纳入到整体营销战略中。通过合理的渠道设计，制定各渠道成员的权责及目标，突破终端陷阱才能为企业赢得长久的竞争力。
另外渠道冲突是普遍存在于企业的经营过程中，且是一个长期和动态的管理过程，有利益的地方就有冲突的产生，我们无法避免。所以任何企业都需要在该方面引起重视，提前规划做好设计，将冲突降到最低甚至转危为机。通过本文对 H 公司在应对市场状况下，推进解决营销渠道冲突管理措施的归纳和总结，具体结论启示如下：
1、企业营销渠道冲突是一个普遍存在企业日常经营中，在应对越来越复杂、激烈的市场竞争环境，企业在制定营销战略规划的时候需要加强对渠道冲突管理的管理和关注。
2、有效的组织架构对渠道冲突管理至关重要，从传统单一直线型到矩阵型的组织架构的转化，是市场环境和企业多品类经营战略的需要。
3、同一品牌多产品线区隔分销渠道策略，对避免渠道冲突、扩大目标消费者受众有积极的效果。
4、促销策略需要从总部层面进行统一规划和统筹，划清楚红线、保证整体市场促销水位，而不是放任区域各自为政。
5、构建系统化的渠道冲突沟通机制。包括在组织解决机制、冲突管理评估机制、过程协调及处罚制等。让渠道客户感受公司对于该方面管理的重视。
由于本文基于个人在企业在职期间的履历以及相关资料文献的收集，由于视角和经验的不同，在论文中难免存在不足或纰漏，希望老师见谅并给予批评指正。本人将不胜感激。
参考文献（略）