2018年最新电力专业硕士毕业论文范文

摘    要

    

    随着企业经营环境的恶劣,企业竞争的激烈,迫使企业加强内部管理.物流是"第三利润源"正越来越得到电力企业的认同.库存管理适当与否对企业经营的利润改善有很大的影响,决策得当,则可提高效率进而创造利润.如何保持合理库存,既满足企业正常的生产需求,又能合理的减少库存成本是目前电力企业必须要解决的问题.本文根据如皋市供电公司物资公司的现状及2009年的经营状况,结合现代仓储管理知识,提出库存控制的研究方案,提升仓储管理水平,达到降本增效目的.

    

    关键词:库存成本,ABC分类,物流信息系统,零库存.

    

    ABSTRACT

    

    Contents: As the business environment, the fierce competition of enterprises, forcing enterprises to strengthen internal management. Logistics is the "third profits source" are becoming more and more get the electric power enterprise's identity. Inventory management of enterprise management of appropriateness profits have great influence on the improvement, decision-making, can improve efficiency properly and to create profits. How to keep the reasonable inventory, meets the requirements of normal production enterprise, and can reduce inventory cost is reasonable current electric power enterprises must solve the problem. According to the RuGaoShi power supply company supplies company and the status of the 2009, combining modern warehousing management knowledge, inventory control, warehouse management level, and achieve promotion financial purpose.

    

    Keywords: Inventory cost, ABC classification,logistics information system, zero inventory.

 

    目    录

 

    电力企业高效库存管理方案研究

    

    第一章 方案提出的背景及意义

    

    1.1现代物流管理理念在电力系统物资管理中的运用.

    

    现代物流是经济全球化和信息技术迅速发展的产物.传统意义上的物流业包括交通运输、仓储配送、货运代理、多式联运等业态.但随着经济全球化和信息技术的迅速发展、竞争的日益激烈,物流业逐步演进为包括企业自身的原材料采购、运输、仓储和产成品的加工、整理、配送等由企业自身承担的物流服务业务.因而,从广义上讲,现代物流业包括传统概念的物流企业和商贸流通企业,涵盖原材料(或产成品)从起点至终点以及这一过程相关信息有效流通的全过程.它将运输、仓储、装卸、加工、整理、配送、信息等方面有机结合,形成完整的供应链,为用户提供多功能、一体化的综合性服务.这种新型的现代物流方式,既是全球经济一体化完美完整服务理念的必然要求,更是信息技术改变传统贸易模式的必然选择.

    

    现代物流与传统物流的最大区别,是运用计算机网络和信息技术的支撑,将原本分离的商流、物流、信息流和采购、运输、仓储、配送等环节紧密联系起来,形成了一条完整的供应链.

    

    近年来,随着社会经济的发展,电力市场经营的需求,电力公司系统物资管理按照"集约化发展、精细化管理"的要求,结合现代物流管理理念,建立和完善了物资管理工作机制.物流作为"第三利润源"正越来越得到电力企业的认同.物流管理同时又为对静止或运动库存的管理.库存是有成本的,库存资产在企业的总资产额中所占的比率极为可观,管理的适当与否对企业经营的利润改善有很大的影响.如今对我们电力物资供应企业来说,工作重点就是合理运用资金,保持合理库存,提高效益的同时保证生产和销售的需要.

    

    1.2公司总体概况.

    

    如皋苏源电力物资有限公司是如皋供电公司内部物流单位,代表公司行使物资管理职能,负责公司除原(辅)燃料以外的生产、基本建设工程项目、生产维修所需的物资采购、贮存、配送任务物资采购供应工作,即主要从事供电公司的基建工程、配网工程、技改项目、大修及用户工程的电力设备、各类材料的经营工作.公司注册资金160万元.2009年实现销售收入10840万元,其中省、市公司招标大型设备3940万元,此类设备是电力工程中大型设备,直接配送到生产安装现场,不需要太多的管理.余下6900万元材料为全市电力客户新装,增容,电力生产维修、电网工程等的材料供应,分成六大类(设备类、线缆类、铁件类、金具类、瓷件类、杂件类)大小品种2120个.公司现有仓储总面积3000平方米,其中大件库1200平方米,小件库十间共500平方米,露天堆场1500平方米.目前物资仓库有员工42名,其中管理人员12名,搬运工21名,各类搬运工具130台.

    

    1.3公司库存管理方面存在的问题.

    

    随着营业销售额的逐年上升,物资品种数量的增加,原先陈旧的管理模式和落后的信息网络对于公司日益增长的物资需求量愈来愈难以适应.同时每年年底盘点时大量的电力物资材料由于技术等方面的原因报废.以2009年底盘点时,由于产品更新换代金额达263502.25元,其他由于易损件损耗、线缆老化等原因报废产品金额达118505.59元,总报废金额达382007.84元,给企业造成严重经济损失.总体来讲,电力物资的仓储业还不够合理,技术相对比较落后,人员素质不高,在建设现代化的物流体系方面还存在许多薄弱环节,如皋苏源电力物资有限公司在库存管理方面存在下列问题:

    

    1、没有一个科学的管理系统.一旦一个企业没有建立一套专门的适合自己情况的库存系统,没有对库存物品进行科学详尽的分类,库存控制策略往往会流于简单化,大同化.如皋苏源电力物资有限公司目前就是缺乏这样一套完整的系统,没有对库存物品的类型进行科学的分类,对各种库存物品只是作笼统的同样的处理,而且缺乏一套完整的机制来保证能够快速的取拿所需物品.虽然目前公司所用到的物品种类还不是非常多,但是存放位置没有一个明确的通用的规范,仓管很难在短时间内取到所需的物品,另外,如果一旦公司换人了,新进员工熟悉这一过程也是需要一个较长的过程.同时缺乏一套完整的缺货报警机制,控制前的信息搜集工作也没有做到位,不能维持生产的稳定.

    

    2、库存管理信息不流通.在供应的整个系统中,各个环节之间的需求预测、库存状况、生产计划等都是库存管理的重要数据.这些数据分布在不同的相关环节之间,要做到快速有效的保证生产,必须使其实时传递.在外部环节,不少供应商是不固定的,没有掌握他们的生产能力供货能力以及交货的准时性等.这样一来在库存环节往往得不到及时准确地信息.而我公司在内部各个环节间联系不够紧密,缺乏信息的流通,每个部门只关心前后环节的物流等的状况,没有一个整体的概念.这就影响库存策略制定的精确性,造成库存成本的上升.

    

    3、其他因素对库存的影响,例如,物资计划不准确,造成库存积压;人员素质问题,物资量大时,每日出入库维护不及时,造成账务处理"日清日结"不到位等等.

    

    1.4市场竞争的需求.

    

    目前我市电力材料供应竞争激烈,仅海洋北路、福寿中路大小电器供应商就有三十多家,这些供应商大多是电力物资生产企业的经营部,其物资的销售价格相对较低.但销售品种单一,不能满足组织客户工程施工的全部材料需要.如皋苏源电力物资有限公司想要在市场上处于不败之地除了在价格上和其他供应商竞争外,重要的是打造苏源的品牌意识,在产品质量、产品种类、产品服务上保持竞争优势.因此必须制定一套科学的库存管理办法,以满足客户服务要求和提高企业竞争力.

    

    1.5解决问题的意义.

    

    对库存的管理强化,科学合理地控制库存物资,运用ABC分类管理法对库存货品进行有效分类,合理使用资金,提高资金的利用率,逼近零库存的运作和管理,将仓储由静态存储向动态流通管理转化,提高人员素质,提高管理水平,增加利润,减少消耗,为公司的发展创造最大效益.

    

    第二章 方案一:准确控制库存货品

    

    2.1运用ABC分类管理法对货品进行有效分类.

    

    ABC管理法(ABC Analysis) 是根据事物的经济、技术等方面的主要特征,运用数理统计方法,进行统计、排列和分析,抓住主要矛盾,分清重点与一般,从而有区别地采取管理方式的一种定量管理方法.又称巴雷托分析法、主次因分析法 、ABC分析法、分类管理法、重点管理法.它以某一具体事项为对象,进行数量分析,以该对象各个组成部分与总体的比重为依据,按比重大小的顺序排列,并根据一定的比重或累计比重标准,将各组成部分分为ABC 3类,A类是管理的重点,B类是次重点,C类是一般.

    

    ABC管理法的主要步骤:

    

    1.收集数据,列出相关元素统计表.

    

    2.统计汇总和整理.

    

    3.进行分类,编制ABC分析表.

    

    4.绘制ABC分析图.

    

    5.根据分类,确定分类管理方式,并组织实施.

    

    因此将ABC分类管理法应用于库存管理中即为将库存中各品种物资按每年消耗的金额,即该品种的年消耗量乘上它的单价,将年消耗高的划归A级,次高的划归B级,低的划归C级的一种分类管理方法.详见表2-1.

    

    如果用累计品种百分比曲线表示,可以清楚地表示ABC三级物资在品种上与消耗金额上的分配关系,见图2-1.

    

    特点:

    

    1.经过ABC分级,可以使企业经营者弄清楚所管理物资的消耗的基本情况,在管理上采取不同的策略进行管理,做到集中力量,重点管理.

    

    2.在资金上能控制占决大部分的资金,以提高资金的周转率.

    
    3.可以根据仓储容量的条件结合全年的销售情况,有选择性地对库存进行控制,采取合理的订货数量,减轻库存容量的压力.

    

    4.在实施ABC分类管理法时,必须注意年消耗金额相同的两个品种,其中一个可能单价高用量少,另一个单价低而用量多,一般单价高的物资,在管理上要比单价低的物资更严格,以防占用金额急剧上升.

    

    5.在实施ABC分类管理法时,还必须注意电力物资的重要性问题,有些物资年消耗金额并不高,但却具有缺货会影响生产、危及安全、不易补充等性质.

    

    划分方法:

    

    根据2009年物资公司对用户工程营业额的情况,设备类、线缆类两类物资的销售金额为5200多万元,占年销售的75%左右,铁件类、金具类、瓷件类物资的销售金额1050万左右,占年销售15%左右,杂件类品种多、单价低、销售金额650万元,占年销售的10%左右.

    

    步骤:

    

    第一,先计算每种库存物资在2009年一年的供应金额,其计算方法是单价乘以供应物资的数量.

    

    第二,按供应金额的大小顺序,排出其品种序列,供应金额最大的品种为顺序的第一位,以此类推.然后再计算各品种的供应金额占总供应金额的百分比.

    

    第三,按供应金额的大小的品种序列计算供应额的累计百分比.我们把占供应总金额累计70%左右的各种物资作为A区;占余下的累计20%左右的各种物资作为B区;除了A、B两区外的各种物资作为C区.情况见表2-2和表2-3.

    措施:

    

    第一、根据上图表得知,A类物资在品种数量上仅占10%左右,但能管好它们,就等于管好了75%左右的消耗金额的物资,我们应从以下几个方面加强对A类物资的管理:1、,对于A类物资由于价格较高,应严格控制,尽量降低一次进货的批量,用了再买,降低库存量,提高资金周转率.2、与用户联系,了解需求的动向,尽量做到需求时再进货,不要过早地进货造成积压.3、恰当选择安全系统,尽量减少货物出库量的波动,经常检查库存,降低安全储备量,使安全库存量尽量减少.4、增加盘点次数,详细记录,精确掌握库存量.5、与供应商密切联系,提前了解供货情况.

    

    第二、C类物资与A类物资相反,品种数多,而所占的消耗金额却很少,这些数量大、价值低的货物,不列入日常管理,总金额控制的品种.如果我们像A类物资那样管理,那是费力不小,效益不大,我们可以多储备一些,安全库存大些,减少订货次数.因为所占消耗金额非常小,并不会增加多少占用金额.

    

    第三、B类物资处于A类和C类物资的管理方法之间,采用比A类货物相对简单的管理方法正常控制,用统计方法进行库存计算和记录2.2加强物资的计划管理.

    

    物资计划管理是企事业单位物资管理 部门为确保物资计划能够顺利执行和全面实现而进行的调查研究、监督检查、调节控制和考核总结等活动,也是对物资从生产到消费过程的中间环节的管理过程.物资需求计划不准,配送缺货突出,就会影响企业生产、施工.采购进货多了涉及资金占用大,物资周转率低,有可能造库存积压损失,进货少了又难以满足需要,一旦发生行情变化,仓库极有可能缺货断档,影响配发,在一定程度上又影响了某些项目的施工进度或营运效益.

    

    因此,在物资管理中,计划项目管理是龙头,必须抓住主体,及时编好各项工程所需计划,严格按照有关程序进行,加强与生技部、发展建设部、设计、施工部门的沟通,从而确保生产和工程的需求.

    

    1.学会制定要货计划,与生产部门加强沟通,所需货品定额必须准确.根据ABC商品分类管理法和合理控制库存的各要素,力求准确.在编制采购计划时,要考虑生产需求,同时还要考虑当时所需货品的现有库存量.计划人员要与仓库的实物帐联网,反映实际库存信息.当某一库存货品低于保险储备量时,计算机即显示"报警"指示,提示采购人员立即发出订单.

    

    2.动态管理订单,对于易造成生产脱节的货品或厂家,保险库存量应适当增加.

    

    3.及时掌握系统内产品行情.对于快要停产或转产的货品信息,应尽快提供给技术人员,以便考虑代用品或更改设计.

    

    4.仓储人员必须认真执行物资储备量定额管理,及时向计划、采购等环节提供动态等信息,并且切实做到低储、高储报警,这样既保证货源充足,又防止了资金和货品的积压.

    

    2.3运用物流信息系统对库存物资实施监控管理.

    

    现代物流中信息起着非常重要的作用,信息系统构建了现代物流的中枢神经,通过信息在物流系统中快速、准确和实时的流动,可以使企业快速地对市场变化作出反应和调整,实现商流、信息流、资金流的良性循环.

    

    物流信息系统是物流系统的神经中枢,它作为整个物流系统的指挥和控制系统,可以分为多种子系统或者多种基本功能.通常,可以将其基本功能归纳为以下几个方面:

    

    1.数据的收集和输入.

    

    物流数据的收集首先是将数据通过收集子系统从系统内部或者外部收集到预处理系统中,并整理成为系统要求的格式和形式,然后再通过输入子系统输入到物流信息系统中.这一过程是其他功能发挥作用的前提和基础,如果一开始收集和输入的信息不完全或不正确,在接下来的过程中得到的结果就可能是实际情况完全相左,这将会导致严重的后果.因此,在衡量一个信息系统性能时,应注意它收集数据的完善性、准确性,以及校验能力和预防和抵抗破坏能力等.

    

    2.信息的存储.

    

    物流数据经过收集和输入阶段后,在其得到处理之前,必须在系统中存储下来.即使在处理之后,若信息还有利用价值,也要将其保存下来,以供以后使用.物流信息系统的存储功能就是要保证已得到的物流信息能够不丢失、不走样、不外泄、整理得当、随时可用.无论哪一种物流信息系统,在涉及信息的存储问题时,都要考虑到存储量、信息格式、存储方式、使用方式、存储时间、安全保密等问题.如果这些问题没有得到妥善的解决,信息系统是不可能投入使用的.

    

    3.信息的传输.

    

    物流信息在物流系统中,一定要准确、及时地传输到各个职能环节,否则信息就会失去其使用价值了.这就需要物流信息系统具有克服空间障碍的功能.物流信息系统在实际运行前,必须要充分考虑所要传递的信息种类、数量、频率、可靠性要求等因素.只有这些因素符合物流系统的实际需要时,物流信息系统才是有实际使用价值的.

    

    4.信息的处理.

    

    物流信息系统的最根本目的就是要将输入的数据加工处理成物流系统所需要的物流信息.数据和信息是有所不同的,数据是得到信息的基础,但数据往往不能直接利用,而信息是从数据加工得到,它可以直接利用.只有得到了具有实际使用价值的物流信息,物流信息系统的功能才算发挥.

    

    5.信息的输出.

    

    信息的输出是物流信息系统的最后一项功能,也只有在实现了这个功能后,物流信息系统的任务才算完成.信息的输出必须采用便于人或计算机理解的形式,在输出形式上力求易读易懂,直观醒目.

    

    这五项功能是物流信息系统的基本功能,缺一不可.而且,只有五个过程都没有出错,最后得到的物流信息才具有实际使用价值,否则会造成严重的后果.

    

    因此,严格执行物流信息系统的五个过程,整合物资信息资源,加强物流信息系统建设,实现网络化管理,数据集中,资源共享,实现计划、采购、仓储和成本控制等各个环节的流程化管理,对内实现结算、统计、分类、汇总和分析功能,对外具有电子商务功能.保持物资的合理储备仓储工作的调节作用,要使得库存物资的数量保持在一个科学合理的范围之内,尽量减少库存成本和库存滞销风险,这样才能经济地为生产建设提供可靠的物资保障.

    

    我们采用物资信息管理系统帮助公司的采购计划人员和仓库管理人员对库存物品的入库、出库、移库、盘点、补充订货和生产补料等操作进行全面的控制和管理.仓库管理人员分别从级别、类别、货位、批次、ABC分类等不同角度来管理库存物品的数量、库存成本和资金占用情况,及时了解和控制库存业务各方面的准确情况和数据,做到账、物、卡相符.

    

    在物资入库时向计算机输入时间记录,编入一个简单的按时间顺序输出的程序,取货时计算机就能按时间给予指示,以遵循"先进先出"原则,以免陈货过期.计算机存取系统将"先进先出"保证不做超长时间的储存和快进快出结合起来,即在保证一定先进先出前提下,将周转快的物资随机存放在便于存储之处,以加快周转,减少劳动消耗.

    

    2.4降低库存,逼近零库存的运作和管理.

    

    零库存是指货品在生产、流通、销售和消耗整个环节中,提高资本增值率、降低积压风险的前提下,货品以少量的仓库存储形式存在,而大部分则处于周转状态的一种库存方式.其中心内容就是消除一切无效劳动、减少浪费,实现物资管理的零废品、零库存、零时间.零库存作为一种先进的管理技术,是指在生产和流通领域组织供应,使整个过程库存最小化的技术的总称.

    

    零库存,没有资金和仓库占用,是库存管理的理想状态.库存过量会影响企业的资金周转,造成产品积压,对于有时效性的产品就会导致不必要的损失等等,基于成本和效益最优化的安全库存是企业库存的下限.如果实施零库存管理,其效益就显而易见:减少中间仓储、搬运等环节,库存物资资金占有率就会减少,库存管理成本就会降低,优化应收和应付帐款,加快资金周转,另外还可以避免市场价格的变化和产品升级换代而产生的降价、滞销等风险等等.我们可以通过有效的运作和科学的管理,最大限度地逼近零库存.但是,由于受到诸多不确定因素的影响,作为电力企业的库存不可能或者说在今后很长的一段时期内还不可能为零.

    

    零库存是一个特殊的库存概念,它并不是要求供应链上企业的仓库储存形式的某种或某些物品的储存量真正为零,而是通过实施特定的库存控制策略,实现各节点企业库存量的最优化.这样可以解决仓库建设,在库品的保管、维护、装卸、搬运等费用,人员配备,库存占用的大量流动资金以及在库品的老化、变质等问题,提高库存管理效益.

    

    零库存实现的方式有许多,就目前企业实行的"零库存"管理,可以归纳为6类:

    

    1.无库存储备.

    

    无库存储备事实上是仍然保有储备,但不采用库存形式,以此达到零库存.有些国家将不易损失的铝这种战备物资做为隔音墙、路障等储备起来,以备万一,在仓库中不再保有库存就是一例.

    

    2.委托营业仓库存储和保管货物.

    

    营业仓库是一种专业化、社会化程度比较高的仓库.委托这样的仓库或物流组织储存货物.从现象上看,就是把所有权属于用户的货物存放在专业化程度比较高的仓库中,由后者代理用户保管和发送货物,用户则按照一定的标准向受托方支付服务费.采用这种方式存放和储备货物.在一般情况下,用户自己不必再过多地储备物资,甚至不必再单独设立仓库从事货物的维护 、保管 等活动,在一定范围内便可以实现零库存和进行无库存式生产.

    

    3.协作分包方式.

    

    主要是制造企业的一种产业结构形式.这种形式可以以若干企业的柔性生产准时供应,使主企业的供应库存为零,同时主企业的集中销售库存使若干分包劳务及销售企业的销售库存为零.

    

    4.采用适时适量生产方式.

    

    适时适量生产方式,即"在需要的时候,按需要的量生产所需的产品".这是在日本丰田公司生产方式的基础上发展起来的一种先进的管理模式,它是一种旨在消除一切无效劳动,实现企业资源优化配置,全面提高企业经济效益的管理模式.看板方式是适时适量生产方式中的一种简单有效的方式,也称传票卡制度或卡片制度.采用看板方式,要求企业各工序之间或企业之间或生产企业与供应者之间采用固定格式的卡片为凭证,由下一环节根据自己的节奏,逆生产流程方向,向上一环节指定供应,其主要目的是在同步化供应链计划的协调下,使制造计划、采购计划、供应计划能够同步进行.在具体操作过程中,可以通过增减看板数量的方式来控制库存量.

    

    5.按订单生产方式.

    

    在拉动生产方式下,企业只有在接到客户订单 后才开始生产,企业的一切生产活动都是按订单来进行采购、制造、配送的,仓库不再是传统意义上的储存物资的仓库.而是物资流通过程中的一个"枢纽",是物流作业中的一个站点.物是按订单信息要求而流动的,因此从根本上消除了呆滞物资,从而也就消灭了"库存".

    

    6.实行合理配送方式.

    

    一般来说,在没有缓冲存货情况下,生产和配送作业对送货时间不准更敏感.无论是生产资料,还是成品、物流配送在一定程度上影响其库存量.因此,通过建立完善的物流体系,实行合理的配送方式,企业及时地将按照订单生产出来的物品配送到用户手中,在此过程中通过物品的在途运输和流通加工,减少库存.企业可以通过采用标准的零库存供应运作模式和合理的配送制度,使物品在运输中实现储存,从而实现零库存.

    

    (1)采用"多批次、少批量"的方式向用户配送货物.企业集中各个用户的需求,统筹安排、实施整车运输.增加送货的次数、降低每个用户、每个批次的送货量,提高运输效率.配送企业也可以直接将货物运送到车间和生产线.从而使生产企业呈现出零库存状态.

    

    (2)采用集中库存的方法向用户配送货物.通过集中库存的方法向用户配送货物,增加库存是商品和数量,形成规模优势,降低单位产品成本,同时,在这种有保障的配送服务体系支持下,用户的库存也会自然日趋弱化.

    

    (3)采用"即时配送"和"准时配送"的方法向用户配送货物.为了满足客户的特殊要求.在配送方式上.企业采用"即时配送"和"准时配送"的方法向用户配送货物."即时配送"和"准时配送"具有供货时间灵活、稳定、供货弹性系数大等特点.因此作为生产者和经营者,采用这种方式,库存压力能够大大减轻,甚至企业会选择取消库存,实现零库存.

    

    企业自诞生之日起,就难以摆脱库存的困扰,如何降低库存成本、 提高库存周转效率,一直是企业老总们格外关心、却不容易实现的难题.也正因为如此,"零库存"的诱惑才如此之大.而同时应加以注意的是,由于产品是依托于整条供应链的运转才得以生产、加工和销售的,产品的价值或价格是由整条供应链的成本决定的,而不仅是某个环节.所以,所谓的"零库存"应该以整条供应链为考虑基础,而不要仅仅是简单的将库存压力转嫁给了供应商或者分公司.

    

    因此,要真正实现"零库存",需要以下几个必要条件:一是整条供应链的上下游协同配合,仅靠某个企业是绝对不可能的;二是供应链上下游企业的信息化水平相当,并且足够高,因为零库存是与精益生产 相伴而生的,这样才能顺其自然地实现供应链伙伴间的"零库存";三是要有强大的物流系统 作支撑.所以,"零库存"不是某个企业一厢情愿的事情,它不仅依托于整个供应链上下游企业的信息化程度,还需要有合适的产业环境、社会环境,乃至国情.盲目追求形式上的"零库存",只会使强势环节欺压弱势环节,最终破坏整个供应链的平衡.从现实需求和长远发展看,实现整条供应链的信息化联动,才是通向"零库存"的必由之路.

    

    零库存是企业综合管理实力的体现,是企业营销管理的最大目标.作为电力行业的物资供应部门的零库存就是根据生产计划,做好三个"及时",即采购及时、供应方送货及时、配送及时,以达到生产资料的最佳衔接、资金的高效运转.

    

    2.5经常清仓、查库、盘点.

    

    货品库存管理是一种动态管理,也可以说它时时刻刻在发生着变化.因此,为了保证库存货品与计算机所储存的对应数据相同意,需经常进行盘点.只有这样,才能及时将帐物不符的调整过来,将积压超储的货品隔离开来,将损坏的货品办理相关手续予以报废.只有经过盘点才能发现问题,并对查出的问题予以分析处理,防止问题的重复出现,使高效库存管理得以顺利进行.

    

    2.6高效库存控制管理需要高素质的员工.

    

    库存管理归根到底还是人的管理,即使有完备无缺的高效货品库存管理方法,但没有高素质、高效率的员工,其管理也流于形式,见不到效果.物资计划、采购和关键库管人员尤其重要,这些人应该做到以下几点:

    

    思想素质高、责任事业心强、业务精通、工作认真负责、雷厉风行,视企业集体利益高于一切.

    

    企业生产过程了解,对影响生产的关键货品、材料、元器件可能要出现紧缺的情况要清楚.

    

    对影响货品供货状况的市场行情要通晓,对主要供应商的订货批量和供货周期要非常熟悉.

    

    对所管货品要精通其参数性能.

    

    能灵活掌握不同生产季节并根据产品不同生产批量,迅速计算、绘制订货批量和最小库存量的动态进货极限曲线值及对应的资金占用额.

    

    能灵活应用计算机操作查阅当时库存货品详细情况.

    

    具有经济管理的基础知识.

    

    第三章 方案二:让供应商成为自己的仓库

    

    供应商库存管理模式是一种战略贸易伙伴之间的合作性策略,是一种库存决策代理模式.它以系统的、集成的思想管理库存,使供应链系统能够同步化运行.在这种库存控制策略下,允许上游组织对下游组织的库存策略、订货策略进行计划与管理,在一个共同的框架协议下以双方都获得最低成本为目标,由供应商来管理库存,由供应商代理分销商或批发商行使库存决策的权力,并通过对该框架协议经常性的监督和修正使库存管理得到持续的改进.

    

    对于企业来讲,将部分库存管理工作转移给供应商,首先可以借助供应商的市场分析和预测的能力和结果,减小信息不对称的劣势,从而减小采购支出、降低采购风险;其次,可以减少自有库存的占用面积和扩建成本;再次,可以降低仓库工作人员、仓储环境管理、仓储物资管理等综合管理成本.因此,企业应该将供应商库存管理纳入企业仓储管理中,提高对供应商库存的管理能力.

    

    对供应商库存进行有效管理取决于四个关键因素,首先是建立与供应商的合作模式,并界定合同要约.通过协商确定双赢的合作模式是企业与供应商合作的基础.供应商的库存管理职责、服务费用在双方的年度合作协议中确定和表明.其次是搭建信息平台,对供应商库存管理必须以实时共享的信息平台为保障,保证企业与供应商信息沟通及时、顺畅.再次,供应商必须具备市场预测分析能力或安全库存预测能力,这些能力是企业采用供应商库存管理的核心因素.供应商依据原材料市场变化及价格走势做出物资价格预测,并将预测结果每周通报给对口管理部门.供应商还需要按照市场预测对库存进行调整,将库存调整结果和物资库存的变化情况每周通报给物资采购管理部门.第四,明确界定供应商库存管理职责.在供应商库存管理过程中对供应商进行考核评估,对其进行监督,促进双方合作,要选择质量、诚信、经营状况和服务俱优的供应商,建立长期的信任合作、依存依赖关系,这是设立物资超市的前提基础.对于可靠诚信的供应商常用的备品备件和工具性材料等也不必存放在电力企业的物资超市,而是转移到供应商的仓库里,随用随调,供应商也可根据实际情况为多个买方联合储备少量的备品,随用随补,这样既可以减少库存总量,也能够保证产品都能够得到随时调用,实现供需双方共赢.

    

    当然电力企业也要在生产资质、生产能力、产品质量、服务水平、供货业绩和价格水平等方面定期对供应商进行综合考评,实行优胜劣汰,使各供应商之间建立公开的竞争关系,促使供应商将更多的精力放在加强企业管理、提高产品质量和服务水平上.

    

    高效的库存管理必须有符合要求的供应商作为后盾,它是保证采购货品质量上乘、价格合理、服务及时与高效库存管理的外部条件.因此,确定供应商必须经过选点调查、质量认定、小批试用、最后确定、批量供货等环节.在这个问题上要注意以下几点:

    

    1.供应商生产的产品质量应真实可靠并组织有关人员对其进行调查,并有技术质量部门的人员予以鉴定评价,建立合格供方档案.

    

    2.其生产秩序稳定,生产状态良好.

    

    3.价格在同类产品中属正常合理价位.

    

    4.服务周到,重信誉,守合同,能及时按需供货.

    

    5.与供应商建立一个相互协调、相互信赖、相互帮助、相互支持、平等关系的长期合作伙伴关系,没有特殊情况不应该拖欠货款.

    

    6.供应商一经确定,没有特殊情况,不要轻易更换.

    

    7.为了预防意外,同一种货品应确定两个供应商,并同等对待和发生供货关系,以便相互弥补和防止突发事件的发生而影响供货.

    

    第四章 方案比较

    

    库存管理的评价指标主要有三个:平均库存值、可供应时间和库存周转率.

    

    ①平均库存值是指某时间段范围内全部库存物品的价值之和的平均值.这个指标可以让企业管理者了解企业资产的库存占用状况.

    

    ②可供应时间是指现在库存能够满足多长时间的需求.

    

    ③库存周转率是指在一定期间库存周转的速度.

    

    基于上述评价指标,我们对提出的两种库存管理方案进行比较.

    

    方案一中提出的准确控制库存货品从六个方面对库存管理进行完善:

    

    1、运用ABC分类管理法对货品进行有效分类.

    

    库存商品品种繁多、数量巨大,有的商品品种数量不多但市值很大,有的商品品种数量多但市值却不大;由于企业的各方面资源有限,不能对所有库存商品都同样的重视,因此,好钢要用在刀刃上,要将企业有限的资源用在需要重点管理的库存上;按库存商品重要程度的不同,进行不同的分类管理和控制.

    

    对A、B、C类货品有针对性的进行管理.

    

    (1)对A类存货的控制,要计算每个项目的经济订货量和订货点,尽可能适当增加订购次数,以减少存货积压,也就是减少其昂贵的存储费用和大量的资金占用;同时,还可以为该类存货分别设置永续盘存卡片,以加强日常控制.

    

    (2)对B类存货的控制,也要事先为每个项目计算经济订货量和订货点,同时也可以分享设置永续盘存卡片来反映库存动态,但要求不必像A类那样严格,只要定期进行概括性的检查就可以了,以节省存储和管理成本.

    

    (3)对于C类存货的控制,由于它们为数众多,而且单价又很低,存货成本也较低,因此,可以适当增加每次订货数量,减少全年的订货次数,对这类物资日常的控制方法,一般可以采用一些较为简化的方法进行管理.

    

    2、加强物资的计划管理.

    

    物资的计划管理做得准确、到位,采购量与需求量平衡,提高了资金的流转率 ,减少了库存积压损失及保管费用,加强各部门之间的信息沟通,保持供需平衡,在一定程度上提高了工程的施工进度或营运效益.

    

    3、运用物流信息系统对库存物资实施监控管理.

    

    采用物流信息系统可以简化日常工作中的大量机械重复的操作,使一些过程繁琐且数据量大的数据收集工作得已高效的进行,信息系统还可以通过对数据的有效控制,实现对工作流层的控制,协调,可以给管理人员提供决策支持,通过对数据的整理分析给管理层提供有利于决策的决策模型,管理信息系统中的数据仓库,可以对大量的日常数据进行数据挖掘操作,发现一些不为人知的,但是切实可用的规律和变化.

    

    4、降低库存,逼近零库存的运作和管理.

    

    零库存管理能够减少库存的费用以及库存过大的风险.

    

    但是没有任何企业可以作到真正的零库存管理,因为暂时还无法解决在途物资所会遇到的风险.

    

    5、经常清仓、查库、盘点.

    

    定期清仓,可以准确、及时地掌握材料的实际结存量,以便使企业的物资部门对供需情况做到心中有数.通过清仓,还可以把多余的或呆滞的积压材料调剂,处理出去,以减少流动资金的占用,同时还可以进一步研究储备定额的合理性,根据实际情况,作必要的修订.

    

    6、提高库存管理员工的素质.

    

    库存管理人员具备一定的经济管理知识、熟悉管理信息系统、对库存物品了如指掌,在对库存货品进行管理时可做到事半功倍.

    

    方案二:供应商库存管理模式,优选供应商,并建立友好而真诚的合作伙伴关系,是高效库存控制的一部分.但是由于无法确切知道需求与供应的匹配状态.供应商不能够随时跟踪和检查到电力企业的库存状态,从而快速地响应市场的需求变化,对企业的生产、供应状态做出相应的调整.

    

    由于现行库存管理环境下库存控制,缺少信息技术的支撑,供应链关联企业的需求预测、库存状态、生产计划等不能快速有效地传递,当供应商需要了解用户的需求信息时,常常得到的是延迟的信息和不准确的信息.由于延迟引起误差和影响库存量的精确度,短期生产计划的实施也会遇到困难.

    

    第五章 结  论

    

    由于供电企业电网的特殊运作环境,供电设备必须确保安全可靠的运行,保证整个社会的生产和生活的稳定,必须储备必要的库存物资以保证电网的安全运行.

    

    根据第四章对两种方案的分析与比较,得出如下结论:

    

    方案一:因为采取了ABC分类管理法对货品进行了有效的分类;加强物资的计划管理,做到了物资的供需平衡;运用物流信息系统对库存物资实施监控管理,减少了仓库工作人员的机械操作,能够高效进行大量的数据收集工作,通过对数据的有效控制,实现对工作流层的控制,协调,给管理人员提供决策支持;零库存管理能够减少库存的费用以及库存过大的风险;定期清仓准确、及时地掌握材料的实际结存量;高素质的库存管理人员具备一定的经济管理知识、熟悉管理信息系统、对库存物品了如指掌,在对库存货品进行管理时可做到事半功倍.

    

    如上所述,使用方案一能够使平均库存值保持在一个比较低的水平;可供应时间能够满足实际生产的需要,库存周转时间较快.

    

    方案二:供应商由于无法确切知道需求与供应的匹配状态,不能够随时跟踪和检查到电力企业的库存状态,从而快速地响应市场的需求变化,对企业的生产、供应状态做出相应的调整.

    

    使用方案二能够使本企业平均库存值保持在一个比较低的水平,所有库存均依赖于供应商;如果供应链出现问题,则可供应时间及库存周转将会出现严重的问题.

    

    因此,按照电力系统现在的运行体制,我们重在内部抓管理,提效益.显然是方案一--准确控制库存货品比较好.

    

    在现代化物流不断发展的今天,在市场经济条件下,作为电力企业的物资供应部门应该认清形势,充分利用现有的资源,全面提高仓储的计划、管理水平,加快实现仓储的机械化、科学化、制度化建设.通过合理的科学管理制度,现代化的管理方法和手段,促进电力物资仓储管理在电力事业建设中的积极作用.

    

    参考文献

    

    [1]夏文汇.现代物流运作管理.西南财经大学出版社,2010年5月.    

    [2]王蓉.库存管理及控制信息系统设计研究,浙江工业大学学报,2006年第2期.    

    [3]王长琼.物流系统工程.中国物资出版社,2009年4月.    

    [4](英)沃尔特斯 (Waters ,D.)着,李习文 ,李斌 译.库存控制与管理.机械工业出版社,2005年3月.    

    [5]白万钢.集团管控之供应链管控.中国发展出版社,2008年2月.    

    [6]刘丽艳 ,李作聚 .物流中心运作与管理.清华大学出版社,2010年4月.    

    [7]江苏省电力公司物资管理办法.    

    [8]闫培金,王成.企业物流内控精要.中国经济出版社,2001年1月.    

    [9]霍红 ,徐玲玲 .物流师实用手册 .化学工业出版社 ,2010年06月.    

    [10]林勇.供应链库存管理.人民交通出版社 ,2008年5月.    

    [11]吕彬丽,高英,秦菊杰.供应链条件下的库存管理模式之变迁.电子商务,2009年第4期.