本文是一篇人力资源管理论文，本文以J集团本部员工绩效管理为研究对象，通过梳理国内外的相关理论研究，采用问卷调查和访谈调查的方式，发现企业现有的员工绩效管理工作中存在的问题并分析了问题的成因，进而结合J集团的实际情况，提出了员工绩效管理的优化建议。
第1章绪论
1.1研究背景
随着我国市场经济的快速发展，国内企业的竞争日益激烈。在复杂而多变的竞争市场中，如何持续健康、高质量发展是管理企业必须研究的重要课题。在一定程度上来讲，企业发展的动力来源于企业的管理水平。为了提升企业核心竞争力、适应市场化发展的需要，很多企业开始进行系统化的改革探索。
国有企业作为国民经济的重要支柱，其传统管理模式的弊端在市场竞争中日益突出，是国有企业发展道路上的绊脚石，进一步加快和深化国有企业改革也势在必行。在“十三五”收官和“十四五”开局之际，中共中央提出《国企改革三年行动方案（2020—2022年）》，进一步对深化国有企业改革作出部署和要求，该方案明确提出：要完善中国特色现代企业制度，持续推进国有企业提质增效，提升企业的核心竞争力[1]。而完善国有企业绩效管理工作则是企业提质增效的重要手段之一，也是整体提高国有企业管理水平的关键步骤。
绩效管理在欧美发达国家的应用较早，在19世纪末20世纪初就已经初见雏形，发展至今，已从最初的绩效考核发展到绩效管理的系统体系，并且在企业管理实践中得到了较为的广泛应用。而我国企业绩效管理的发展起步较晚，在20世纪80年代绩效管理的理念引入国内后，才慢慢被企业所应用。其中，国有企业伴随着一系列关于国有企业绩效管理改革政策和管理办法（如《关于改进工业经济效益评价考核指标体系的内容及实施方案》（1997）、《企业绩效评价操作细则》（2002）、《中央企业综合绩效评价管理暂行办法》（2006）、《中央企业负责人经营业绩考核办法》2016等）[2]的出台，也在积极探索适合自身的企业绩效管理模式。
1.2研究目的和意义
本文主要针对J集团本部员工绩效管理的现状和存在问题进行分析研究，结合PDCA的管理的思想，提出优化和完善其绩效管理的建议，帮助企业寻找提高管理水平、提升经营业绩的突破口，同时为下阶段在集团内部全面实行绩效管理改革做铺垫，保证集团在重组合并的磨合期内实现平稳过渡，并且确保企业在近期内完成区政府下达的深化国企改革的任务目标。从企业长期发展的角度来看，集团重组合并后提出了打造“国内一流的资产经营管理和资本投资控股集团”的发展目标，对企业的管理水平提出了更高的要求，而针对员工绩效管理的优化是适应企业长期发展的需要，可以为集团在新时期的战略发展打下坚实的基础。
J集团作为重庆市区属国有企业，其在员工绩效管理方面存在的问题具有一定普遍性，希望可以为其他存在类似问题的企业提供借鉴和参考。绩效管理改革也是国有企业改革工作的重要组成部分，本文对J集团本部员工绩效管理的优化研究，也可以为国有企业改革创新提供一些理论支撑。
第2章相关理论及文献综述
2.1相关理论
在参阅大量国内外文献的基础上，在此处对本文研究涉及的相关概念进行界定，用于对J集团本部员工绩效管理存在的问题进行综合分析和研究，进而提出合理的优化建议。
2.1.1绩效管理的概念
绩效是指个体或组织在实现目标和完成任务过程中所取得的成果和行为表现[3]。绩效通常以定量或定性的方式来衡量，可以是个人绩效，也可以是组织的绩效。在现代企业中，根据组织结构的构成，常常把绩效分为个人绩效、部门绩效和公司绩效[3]。
绩效管理是指通过管理手段来提高个体绩效或组织绩效的管理过程，其目的是确保个体或组织的绩效与目标相一致，并持续改进个体或组织的绩效水平，从而实现组织的近期或长期目标。
2.1.2绩效管理的流程
绩效管理是一个持续不断、往复循环的综合管理过程[3]，体现了PDCA（计划－执行－检查－改进）的管理思想，主要包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈和绩效考核结果应用等几个工作环节，每个工作环节的具体内容如下：
（1）绩效计划
绩效计划是指管理者与下属经过反复沟通，共同确定组织和个人的工作目标和工作标准，最终形成绩效计划的过程，这是绩效管理的第一个步骤。绩效计划的目标应具体、可衡量、可达成，并与组织的目标相一致[3]。
（2）绩效辅导
绩效辅导是指在绩效计划实施的过程中，管理者对下属执行绩效计划的情况进行关注和监督，并根据工作的开展情况给予下属必要的指导和支持，确保绩效目标的完成[3]。
2.2文献综述
2.2.1国外研究现状
（1）关于绩效管理的研究
绩效管理的提出起源于西方发达国家，学者们对绩效管理内涵表达了不同的观点，并对绩效管理的层次和影响因素等方面进行研究。20世纪70年代后期，国外在绩效评价的基础上进一步提出了绩效管理的概念。关于绩效管理的内涵，理查德•威廉姆斯在《组织绩效管理》中将学者们的观点大致分为员工观、组织观和综合观的三种体系。员工观的观点认为，绩效管理的核心是对人的管理，绩效管理是对员工绩效的管理过程，是包括绩效计划、绩效评估和绩效反馈三个环节的循环过程[3]。组织观的观点则认为，绩效管理是以实现组织目标为目的，是对组织绩效的管理，绩效管理的重点是通过对组织结构、生产工艺、业务流程等方面的调整来达成组织的战略目标[3]。而综合观的观点则结合了员工观和组织观的内容，认为绩效管理是根据组织战略持续改进个人绩效和组织绩效的管理过程[3]。
在以上三类绩效管理观念体系的基础上，进而衍生出了绩效管理层次性理论。绩效管理大致可以从三个层次来进行划分，即个人绩效管理、团队绩效管理和组织绩效管理。Denisi（2014）在研究中指出，个人绩效、团队绩效和组织绩效三者之间存在相互关联，个人和团队通过人力资源管理系统转化为改善组织绩效所必需的具体能力，促进提升组织绩效[13]。
在绩效管理的影响因素方面，学者们也从不同角度进行了分析论证。Henri（2006）论证了企业文化与绩效评价方法之间存在相关性[14]。而Madjar Nora等人（2011）的研究结果显示，组织认同和从众与员工绩效有关系[15]。Yousaf等人（2015）研究了内在动机和外在动机对于绩效的影响[16]。Sakhdari等人（2020）研究了社会环境与组织绩效的相互作用[17]。
第3章 J集团本部员工绩效管理现状 ...................... 12
3.1 J集团简介 ....................... 12
3.2 J集团组织结构 .................................. 12
3.3 J集团本部员工基本情况 .......................... 13
第4章 J集团本部员工绩效管理存在问题及原因分析 ...................... 22
4.1 问卷调查及结果统计分析 ............................ 22
4.1.1 调查目的 ................................ 22
4.1.2 调查对象 ................................ 22
第5章 J集团本部员工绩效管理优化建议 ........................... 37
5.1 绩效管理优化的目标、原则及思路 ............................. 37
5.1.1 绩效管理优化的目标 .......................... 37
5.1.2 绩效管理优化的原则 .............................. 37
第5章J集团本部员工绩效管理优化建议
5.1绩效管理优化的目标、原则及思路
5.1.1绩效管理优化的目标
根据目前集团本部员工绩效管理存在的问题及原因分析，提出相应的优化建议，希望通过完善绩效管理的工作流程和健全相关的综合保障机制，使集团本部员工的绩效管理工作更加科学化、合理化，为后续在各子公司全面推广新的员工绩效管理制度做好准备，也是为实现集团“有效融合、平稳过渡、稳中求变、稳中求进”奠定坚实的人力资源管理基础，从而持续激发员工的积极性、主动性和创新力，提升员工绩效，以适应集团重组合并新时期的发展需要。
5.1.2绩效管理优化的原则
绩效管理体系的优化遵循客观性原则、目标导向原则、激励导向原则、成长导向原则、简便易行原则。
（1）客观性原则
客观性原则是指以事实为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。
（2）目标导向原则
目标导向原则是指最大限度让员工的努力方向与集团目标保持一致，实现公司价值与员工个人价值的共同增值。
（3）激励导向原则
激励导向原则是指正确引导员工的工作动机，使员工在实现公司目标的同时实现自身需要。
（4）成长导向原则
成长导向原则是指对员工的工作结果、工作效果、工作价值等提供及时反馈，让员工在工作中不断总结、反思和提升，促进员工的成长和发展。
第6章结论与展望
6.1研究结论
本文以J集团本部员工绩效管理为研究对象，通过梳理国内外的相关理论研究，采用问卷调查和访谈调查的方式，发现企业现有的员工绩效管理工作中存在的问题并分析了问题的成因，进而结合J集团的实际情况，提出了员工绩效管理的优化建议。总结优化研究的过程，得出以下结论：
第一，优化绩效指标体系是优化绩效管理必不可少的关键步骤。绩效指标是企业目标逐层分解细化形成的可执行的工作指标，绩效指标设置的合理性和科学性不仅对绩效管理工作的成败有很大的影响，而且还关系着企业目标能否落地实现，对绩效管理工作进行优化，应以建立与企业目标匹配的绩效指标体系为基础。
第二，绩效管理不仅要重视结果，还要重视过程。绩效管理不等同于绩效考核，绩效管理是包含绩效计划制定、绩效执行与监控、绩效考核、绩效反馈和绩效考核结果应用等多个环节的循环系统，绩效的提高是过程管理的结果，在实际的管理过程中，使各个管理环节形成闭环，才能充分发挥绩效管理的作用。
第三，绩效考核结果应用应当与其他人力资源管理模块形成链接。绩效考核结果应用范围直接影响对员工的激励和引导作用，绩效考核结果的应用除了常见的与员工薪酬挂钩以外，还应当与员工培训、职位晋升、员工职业发展等其他人力资源管理模块相关联，才能充分发挥绩效管理的作用，激发员工工作积极性。
参考文献（略）