本文是一篇财务管理论文，本文认为，在建立财务共享中心时首先要从财务职能和组织架构上做出变革，其次要考虑其如何契合业务模式，最后还要注意其能否实现真正意义上的财务共享服务。在构建A集团的财务共享中心时，应重点重新设计公司的业务流程，以更好地适应当前的财务操作流程；
1 绪论
1.1研究背景及意义
1.1.1研究背景
自20世纪80年代以来，财务共享服务中心的概念已被众多集团公司采纳，成为财务管理流程优化和重构的里程碑。这种模式极大地提升了财务管理的水平和效率，有助于实现精准的经营目标，促进企业的稳健和持续发展。近年来，随着大数据和数字经济的迅猛发展，众多企业开始探索如何在这一新时代背景下升级和完善其财务共享服务中心。这包括增强数据存储和处理能力，以及提升财务共享中心在战略推动、决策辅助和资源整合等方面的功能性和效率。经过多年的发展和实践，全球众多知名的跨国企业已将其集团构建成以“财务共享中心”为核心的管理架构。这种财务共享服务的理念已被广泛采纳并深入实践，成为财务管理领域的新趋势和模式。众多企业为了提高管理效率和降低运营成本，纷纷选择建立或引入财务共享服务中心。如今，在中国，大型企业集团已开始意识到财务共享模式的先进性，并逐渐尝试采纳这种模式。本文聚焦于A集团，该集团目前仍采用传统的财务模式，并计划向财务共享中心模式转型。因此，在数字经济的大背景下，深入探讨和构建A集团的财务共享中心变得至关重要。
1.1.2 研究意义
在“数字经济”背景下，关于财务共享服务中心优化的研究相对较少，因此很少有人从这一角度进行深入探讨。在我国，许多大型国有企业也纷纷建立起自己的财务共享服务中心，以适应新形势下企业集团管理变革与转型升级的需要。因此，我们期望通过这篇论文的深入研究，能够加深大家对于在数字经济背景下如何优化财务共享服务中心的认识。
1.2研究现状综述
1.2.1研究现状
在共享服务概念方面，尽管国内在财务共享服务方面的引入时间相对较短，但国内外学者已经开展了大量与此相关的学术研究。在这些文献中，大部分都认为财务共享服务是将企业原有的会计业务流程和业务处理流程合并重组而成，使之能够更高效、快速地为顾客服务。首先，Bryan Bergeron (2005)提出财务共享服务实际上是一种企业资源的再整合方式[1]；第二个观点是，财务共享服务的核心在于流程的再设计，而流程的再设计正是提高财务共享服务效率的决定性因素。Richter P C (2017)指出，财务共享服务实质上是企业流程的再一次整合和重构，以及资源的重新集中和重新分配[2]。田高良等(2023)基于"大智移云物"的时代背景，分析了财务转型的方向和趋势[3]。
在财务共享的实际应用研究方面，在这些文献中，大部分都认为财务共享服务是将企业原有的会计业务流程和业务处理流程合并重组而成，使之能够更高效、快速地为顾客服务。随着财务共享服务的持续增长，各大企业开始将这项服务付诸实践，并构建了自己专属的财务共享服务中心。Ulbrich（2006）建议企业应当创建一个财务共享服务中心，并在该中心的建立过程中，对其各个环节进行全面的流程优化，以提升运营效率[4]；唐勇等（2019）从多方面深入分析，着重剖析了共享服务模式下企业财务数字化变革的重点，给今后企业的财务数字化改革以及转型提供了基础经验[5]。杨斌（2018）持有这样的观点：为了使企业更好地适应经济和社会的进步，强建设财务共享服务中心显得尤为关键。这种中心有能力对公司内部的各种行为进行有组织的指导和融合，为企业提供有价值的财务数据，从而增强企业的市场竞争力[6]。周佾（2021)建议，在激烈的市场竞争中，设立财务共享服务中心成为减轻风险、提高效率的重要策略，同时也是维护和增强公司核心竞争力的关键举措[7]。
2 财务共享服务相关概念及理论基础
2.1相关概念
2.1.1数字经济
“数字经济”这一概念最初是随着互联网的崛起而广为人知的。美国商务部观察到，数字网络的出现有效地降低了工业生产过程中的中间能耗，打破了之前高通胀和低就业的局面，从而促进了供需关系的平衡，并将这一现象正式定义为“数字经济”。随后，各国政府纷纷出台政策支持本国企业向“数字经济”转型。从那时起，更多的国家和机构开始重视数字经济的发展和建设。2016年在G20杭州峰会上通过的《二十国集团数字经济发展与合作倡议》为数字经济提供了更为明确的定义：数字经济是一系列经济活动，其核心是利用数字化信息和知识作为关键的生产要素，利用现代信息网络作为主要的载体，并通过信息通信技术的高效应用来提高效率和优化经济结构[12]。
在数字经济的大环境下，互联网的快速发展引入了先进的信息技术，这无疑对传统的会计核算流程、处理方式和策略思维产生了深远的影响。这使得会计专业人员能够及时且准确地搜集经济相关数据，并能够迅速且安全地保存和处理这些会计信息。这种技术为数据使用者提供了方便、智能和可靠的财务信息，从而助力企业降低成本、提高效率、增强工作品质、强化风险管理，并支持企业在财务方面的转型和持续发展。随着网络技术、云计算等新兴科技手段与传统会计行业深度融合，数字化已成为现代会计的发展趋势，也是我国加快推进国家治理体系和治理能力现代化的重要组成部分。无论是电子发票的广泛应用，还是企业集团费用报销系统的智能升级，这些都是数字化财务转型过程中的一个缩影[13]。
2.2财务共享服务理论基础
2.2.1流程再造理论
流程再造的理念是对工作流程的重塑，早在1993年，被誉为企业再造之父的MichaelHammer和James A.Champy就已经明确地提出了这一理念。在财务共享服务中心下，财务与业务管理分离，将财务作为一个独立的部门单独管理。他们持有的观点是，流程再造旨在为企业在成本、质量和效率等多个方面构建一个更加高效的操作模式，彻底改革工作流程，以更好地满足社会进步的需求。在这个基础上，流程再造成为一种全新的管理思想，它以客户需求为导向，强调以业务流程为中心。流程再造的核心思想是，通过对企业运营流程的深入研究，识别出企业在当前运营中的不合理之处，并对这些问题进行重新的设计，从而对传统的操作方式进行改进[14]。
2.2.2规模经济理论
规模经济的理念在经济学中占据了核心位置，同时也是现代企业理论研究的主要焦点。规模经济意味着在技术条件和成本保持相对稳定的前提下，随着企业生产的产品数量的增加，每单位产品的成本会相应减少。这意味着，企业可以通过扩大规模来达到降低成本和提高利润的目的。随着信息技术的发展，人们开始认识到传统企业管理方式的缺陷和不足，于是共享服务应运而生。在一定层面上，共享服务也代表了一种特殊的规模经济模式[15]。在这种模式下，通过资源的整合，可以将重复和通用的业务合并，用标准化的建设方式替代原先各自独立和重复的建设。这样不仅可以更好地控制成本，还能提高现有业务的操作效率和水平。此外，共享服务还能增强不同业务流程之间的合作，从而以更低的成本实现更高的产出效果。
3 A集团财务共享服务中心构建现状分析 ........................ 7
3.1 A集团基本概况 ............................................. 7
3.1.1 A集团基本情况 ...................................... 7
3.1.2 A集团财务组织架构 .............................. 8
4 A集团财务共享服务中心构建方案 .................... 17
4.1 构建目标 ....................................... 17
4.2 构建方案设计 ...................................... 18
5 A集团公司实施财务共享服务保障措施 ....................... 32
5.1 信息技术保障 .................................. 32
5.1.1 完善财务数据管理 ............................. 32
5.1.2 统一数据信息接口 .............................. 32
5 A集团公司实施财务共享服务保障措施
5.1信息技术保障
在大数据时代的推动下，传统的财务信息搜集与处理方法逐渐显得不敷使用，面临着适应大规模财务业务和企业发展需求的挑战。因此，更新和革新财务信息系统显得至关重要。在这一背景下，财务共享信息系统应运而生，其效能在于极大提升了财务信息化的水平。A集团针对此，保持了各个子公司的独特专业信息系统，同时基于实际的业务流程需求，对类似的信息系统进行整合与创新。这种做法不仅保障了财务信息搜集的效率，同时也极大地便利了业务人员的操作体验。
5.1.1完善财务数据管理
随着A集团的规模不断扩大和发展方向的多样化，其业务领域也从传统的建筑行业逐渐拓展到设备租赁和安装等多个方面，业务种类日益丰富，覆盖的产业范围也在不断扩大。因此，A集团的财务共享中心的数据结构逐渐扩大，涉及的科目也变得越来越复杂，这带来了数据信息管理的潜在风险[40]。随着大数据以及其他多种智能信息技术在外界环境中的迅猛发展，为了更有效地管理这些数据，我们需要与时俱进，引入大数据等先进技术，并对当前的财务数据进行深入的优化处理。目前，我国很多企业已经开始重视对财务信息的应用，并且将其作为重要的管理手段之一，从而提高了财务管理水平。
6 结论与展望
6.1 结论
鉴于当前国内经济的稳健增长和信息技术的持续进步，A集团决定在已有的基础上进一步扩大其业务规模，增设更多分公司，扩大业务范围，并持续发展壮大。然而，A集团的财务管理方式似乎不能完全满足企业的发展需求，导致其财务发展面临困境。在公司治理中，如何将财务与业务相融合，建立起科学完善的内控机制，对于提升集团公司整体管理水平具有重要意义。本研究对A集团目前的财务状况进行了深入探讨，识别出了其中的问题，并建议创建一个融合业务与财务的财务共享中心，以优化财务管理流程，增强财务管理的效率，并深化业务与财务之间的联系。以实现“三会一课”制度落地和公司治理结构完善为目标，建立一个高效运转且符合现代管理理念的财务共享服务中心。本研究通过构建A集团基于业务与财务整合的财务共享中心，得出了如下的结论：
（1）在未来，大型企业的财务管理将朝着财务共享模式的方向发展。财务共享服务可以提高企业财务工作质量和效率，降低运营成本，实现精细化财务管理目标，提升集团整体竞争力。财享中心代表了财务管理在规模效应和扁平化管理方面的实际应用。随着信息技术和互联网技术的发展，财务共享模式已经成为了现代企业财务运作的主要方式之一。在建筑施工领域中，由于工作量巨大且业务内容存在高度的重复性，因此推荐采用财务共享的管理方式。在建筑工程项目中采用财务共享模式不仅能有效降低项目建设和运营过程中的人力成本，而且能够提高管理效率。借助财务共享中心，我们能够处理大量重复的业务流程，从而降低业务开销并释放更多的人力资源；通过对业务流程再造和信息传递方式变革，减少中间环节，提升工作效率。在此基础上，我们简化了组织的结构层次，既确保了业务的高效运行，同时也增强了业务与财务之间的联系。
（2）财务共享中心在业务与财务融合的基础上，强调与业务流程的紧密结合以进行业务流程的重塑。本文认为，在建立财务共享中心时首先要从财务职能和组织架构上做出变革，其次要考虑其如何契合业务模式，最后还要注意其能否实现真正意义上的财务共享服务。在构建A集团的财务共享中心时，应重点重新设计公司的业务流程，以更好地适应当前的财务操作流程；在财务体系架构上应该建立以预算为核心、以控制和监督为主线的组织结构，实现内部资源优化配置。随着公司发展策略和市场环境的不断变化，财务流程须灵活调整，以适应这些变化，同时简化繁琐流程，追求高效运作。在这种背景下，财务共享中心的重要性凸显出来，它不仅能够适应市场发展的趋势，保持其竞争力，还能实现财务与业务的深度融合。
参考文献（略）