本文是一篇人力资源管理论文，本文主要以S园林公司为着力点，根据企业现状分析出当前存在的问题及原因，以此为出发点构建人才梯队建设方案，重点在为企业未来的持续、长久地运营打造一支适合企业发展之路的人才后备军队伍。
第一章绪论
第一节研究背景与意义
一、研究背景
作为房地产开发及城市基础建设的配套工程，园林景观经历了从私有到公共，从特殊产品到公共必需品的过程，随着城市化进程的加快和人们物质生活水平的提高，对环境的日常需求加剧，园林景观行业已进入了蓬勃发展阶段。但是，近几年国家宏观调控对房地产行业逐步收紧，以及城市园林绿化企业资质取消后行业进入门槛的进一步降低，园林企业间的竞争日益加剧，上游苗木、材料市场日趋透明化，下游地产开发商成本不断压缩，使得园林景观行业的利润空间越来越稀薄，从而进一步倒逼园林企业必须加强内部的管控能力，进而提高市场的抗风险能力。毋庸置疑，人是企业最核心的关键因素，机制再好，也需要人去制定、落实、优化，人力资源作为企业的核心竞争因素，是知识和技能的核心载体，承载着企业起承转合的命运，唯有做好人才储备、培养、发展，才能让企业在激烈的市场竞争中持续、稳定、长久地存活下来。
S园林公司成立于2016年，是一家地产园林景观工程施工企业，目前业务分布在浙江、上海、山东、江西、贵州、河南等地。企业成立仅6年有余，但企业创始人深耕行业也已近20年，业务每年都在稳步的增长，因园林工程施工企业本身的技术壁垒低、施工工艺水平差异不明显的特性，且上游苗木、建材等生产商市场竞争相对充分，整体行业趋向于依赖下游（地方政府或房地产商）订单驱动，而S园林公司主营业务为地产园林景观，主要依赖于房地产商。但下游市场受国家宏观政策调控影响，越来越多房地产商出现业务紧缩、资金紧张等问题，使得地产园林景观的利润空间一压再压，致市场竞争日趋激烈。不过，S园林公司面临如此“虎狼式”竞争的市场行情下，自成立以来业务增长仍能保持稳健步伐，可以说明公司本身的抗风险和抗压能力比较强。但因内部人才储备不足、人才结构性缺失等问题，致业务增速缓慢，企业规模一直难以扩张。因此，如何在行业竞争程度日益加剧的市场环境下既保持业务持续增长，又能实现利润产出不断优化，是当前公司战略发展面临的主要问题。因此，人才的储备和培养，被公司决策者视为2021年的核心工作内容，让人才建设从传统的“作坊式”运作模式向全新的“以业务战略为导向”的模式转变，即企业用人不再是随用随招，而是基于企业的业务战略目标，优胜劣汰，储备、培养适合企业战略发展的人才，以保证公司长期战略目标的实现。
第二节研究思路与框架
本文从S园林公司着手，结合笔者在园林行业从业十余年的工作经历，按照“提出问题——发现问题——解决问题”的研究框架和思路，以行业背景为前提，依托理论基础和文献综述，深入分析现阶段S园林公司人才梯队建设存在的问题，从而研究出一套合适公司战略发展需求的人才梯队建设方案，以帮助企业走出人才断层致发展受阻的窘境。
有关“继任计划”的文献研究出现最早的应该是英国著名历史学家诺斯古德·帕金森在《帕金森定律》（1958）一书中对官僚主义现象进行了讽刺，把机构越臃肿组织效率越低下的现象，形象地称为“官场病”或“大企业病”，这是最早谈到的组织中员工职业发展问题的相关研究。而后，美国著名管理学学者劳伦斯·彼得在《彼得原理》（Laurence J，Peter.Raymond Hull，2013）一书中，推出了“层级组织学”这一概念，彼得原理的真正根源是：在一个组织中，员工总会向更高的目标进发，希望晋升到更高的职位，这是员工的一般心态，然后，或长或短的成功链条之尾就是不成功，员工总会达到晋升的极限并止步于此。“层级组织学”的出现，使得员工能通过职务级别的晋升来提高工作的信心和积极性，但受人们自身精力的限制，员工终将会达到一个不胜任的层级而停止不前，在这种情况下，增加新员工，培养相对胜任的继任者，以保持组织的生命力，是组织保持发展的必然趋势。这两部著作初次提出了有关员工的职业与发展和人才培养的理论，对人才梯队建设具有重大的指导意义。
第二章相关理论和文献综述
第一节相关概念
一、人才梯队的含义
对企业而言，人才指那些具备专业的能力和素质的人，他们不仅具备能胜任岗位当前要求的工作，同时能对工作优化提出可行性、创造性的建议以促进企业发展的人。这样的人，一般具备较高的能力和素质。包括：经营管理团队人才、专业技术型人才、核心业务技能型人才等等。本文的主要研究对象——园林公司工程人员属专业技术性人才。
人才梯队的含义王改革（2022）对其做了全新的诠释，他指出人才梯队一般是指企业那些职责分工、技能水平、工作经历等层次不一的人，这些人主要是为企业的成长和发展储备力量。他们在企业的各个部门、层级上错落有致地分布着，以避免人才断层的出现，犹如站在梯子上高低有别，形象的称之为梯队。
而人才梯队建设是一个动态的过程，它重在对梯队内人才的建设，包括培养、管理、任用、淘汰等，当前的人才正在发挥作用时，通过建设为这批正在作用的人才培养接班继任的人才，为企业未雨绸缪地做好人才储备。当这批人才出现岗位的变动（如晋升、调岗、离职等）时，可以及时地为其补充适当的人选，而接班继任者的后备准备人才同时也在进行培养、训练等人才建设，由此，便形成了能力、层级、水平各部相同的人才，为企业的可持续发展不断的输送人才，本质建立一套良性循环的、动态的、日常化运作的人才培养机制。
第二节相关理论基础
一、人才战略理论
李文辉，融依群（2001）指出企业人才战略的涵义主要包含两个方面：其一是指从企业战略的高度提出解决和重视人才问题的基本原则和指导思想。其二是指企业对人才管理和开发的总体设想和规划，它必须具备全局性和原则性两个因素。
何欣（2020）在《人才战略-人才战略规划、梯队、盘点及激活之道》一书中对人才战略这一概念做了阐述：人才战略指的是管理者从企业的战略出发，以全局性、长远的的人才规划，以超前的管理思维，确保业务的各项流程和组织的能力能够持续不断、适时适地、保质保量地为企业供应人才，以实现企业短期及长期的经营目标。
王成（2020）在《人才战略-CEO如何排兵布阵赢在终局》一书对人才战略从终局思维、差异思维、体系思维和生态思维等4个方面提出了人才战略4M模型：终局思维指战略终局决定人才布局；差异思维即人才管理和战略定位应保持一致，战略差异化，人才也要差异化；体系思维是指公司竞争比拼的不是人才的数量，也不是人才的质量，而是人才管理体系，是CEO和CHO躬身入局、联袂共创的体系；生态思维强调的是整体化与进化的协同一致。王成通过企业的实践案例，为企业管理者提供了大量人才战略的新理念和方法论，同时告诉企业如何做到“战略引领、人才驱动”，使企业人才蔚然成林，组织充满活力。
第三章S园林公司企业简介...........................20
第一节S园林公司概况.................................20
一、企业概况.....................................20
二、业务战略...................................20
第四章S园林公司人才梯队建设的问题分析................................27
第一节工程人员人才梯队现状......................................27
第二节人才梯队建设存在的问题调查.....................................28
第五章S园林公司人才梯队建设体系构建研究............................38
第一节研究总体思路.......................................38
一、基本设计原则..................................38
二、研究构建框架.........................................40
第五章S园林公司人才梯队建设体系构建研究
第一节研究总体思路
一、基本设计原则
人才梯队建设应遵循以下3大原则（如图5-1所示）：系统管理、内部培养和聚焦战略。这三大原则相互作用、互相支持，形成一个良性循环的有机整体。
（一）系统管理
人才梯队建设不是单纯的人才招聘或培训等独立的工作，也不是专属于某个部门的工作，它是一项系统性工程，应与人力资源规划、招聘与聘用、绩效薪酬管理、培训与晋升、员工关系维护等各项人力资源管理日常活动相结合，互相支持，彼此形成一个有机的体系，才能发挥有效的作用。
（二）内部培养
人才梯队建设的人才池即待培养的后备人才队伍应以企业内部培养为主，内部人才是从企业自身的土壤里成长起来的，对企业的理念、文化更加熟悉，也更能适应公司的环境，对公司战略的落地执行更加高效。当然，也不能一刀切，外部人才也可以作为辅助、补充的人才供应渠道。但外部人才的培养，因其接受过其他企业的理念或方式的熏陶，从接受度和思维转变上，需要花费更多的精力和时间，但效果却不明显。从成本投入和效益产出的角度来看，企业的人才梯队建设应以内部培养为主，外部招聘为辅。
第六章研究结论与展望
一、研究结论
本文主要以S园林公司为研究对象，参考有关人才梯队建设的文献，依据和思人才梯队建设8步法的理论框架逻辑，结合相关的理论模型，运用定性与定量相结合的研究方法，分析了S园林公司在人才梯队建设方面存在的问题，并针对这些问题，提出了对应的优化方案。
第一步，根据企业战略制定S园林公司的人才战略规划，并识别企业关键人才和核心关键能力，为建构胜任力模型提供指导。第二步，介绍了胜任力模型构建的方法和步骤，结合S园林公司的现状提出工程人员岗位胜任力构建的思路，为下一步的人才盘点提供理论依据。第三步，对人才盘点实施的步骤进行介绍，结合S园林公司的实际情况提出了相对适合企业现阶段的人才盘点思路。第四步，结合公司现状提出了人才职业生涯规划的优化建议。第五步，建立人才测评体系，为人才梯队建设的各个环节提供测评的方法和工具。第六步，结合公司当前现状，提出入池人才的“容量”和标准的建议，对资源池人才进行统一分类管理。第七步，通过提高管理层的人才培养意识，为人才的培养共同提高认识，同时，基于人才盘点结果和职业发展规划，在池和出池方面对资源池人才进行系统地、有针对性的培养评估，构建公司的人才培养体系。最后一步，建立人才梯队建设管理机制，明确职责分工及奖罚措施，保证人才梯队建设工作高效、顺利推进。
参考文献（略）