本文是一篇人力资源管理论文，本文以D公司为研究对象，针对目前D公司绩效考核体系存在的问题，利用现有理论基础，通过整理调查研究，对D公司绩效考核体系进行优化。
第1章绪论
1.1研究背景与研究意义
1.1.1研究背景
当今时代发展环境日趋激烈，竞争形势日益复杂，企业面临的压力愈发的大。要想在复杂多变的环境中做大做强，必须通过组织调整，制定合理的发展战略，并让公司战略贯彻到员工工作中。因此，如何对员工进行绩效管理，并快速改进绩效管理中存在的问题，显得尤为重要。
对于企业来说，公司的管理水平直接决定了公司的发展水平，能否获得长远的发展，提升公司的运营效率，激发员工的工作活力至关重要。现在很多公司高层管理者压力较大，但这种压力传导不到基层员工，基层员工总感觉公司的发展战略与自己无关，公司发展好坏对自己的影响不大，工作积极性普遍不高。公司管理者管理手段落后，不能采用先进的管理方式对员工进行管理，导致企业的运行效率低下，不利于公司的快速发展。因此，本文从企业员工绩效考核工作中存在的问题和相应对策进行探讨、分析，提升绩效考核水平，促进公司良性发展。
1.1.2研究意义
绩效考核是为了企业和员工的共同发展，不能是单单为了考核而考核，绩效考核应该主要是提高公司的组织管理水平，提高员工的工作积极性。绩效考核除了用于绩效奖金的发放，还有其他四个用途。一是通过绩效管理实现公司战略目标。公司战略目标的实现，不能仅仅是公司高层领导的事，应该是每名员工的事，只有将公司战略层层分解转化为每一名员工的目标，公司战略才能够得到实现。通过绩效考核对基层员工进行考核，提升员工的工作积极性，员工在实现个人目标的同时公司战略得以实现。二是不断发掘问题。绩效考核是一个不断制定计划、分步实施、绩效考核、绩效反馈的过程，利用绩效考核发掘公司中存在的问题，对出现的问题及时纠正完善，制定更加符合公司发展的绩效考核方案。三是人员激励。通过绩效考核，将员工岗位晋升、培训学习、薪资发放、职业发展规划与绩效考核相关联，建立相应的考核机制，对员工起到激励作用。四是实现公司与员工的共赢。通过绩效考核使员工发现工作中的问题，不断提升自己的工作业务能力，都争取优秀的目标，为公司发展贡献自己的一份力。
1.2国内外研究现状分析
员工绩效考核一直是管理学领域备受关注的问题，相应的，针对这个课题国内外的学者也从不同角度进行了大量的调查研究，取得了很丰富的理论成果。现将国内外学者对员工绩效考核方面的研究结论综述如下：
1.2.1国外研究现状分析
(1)关于绩效考核理论的相关研究
国外对绩效考核进行明确地研究是自20世纪30年代开始的。经过长期的发展，刚开始时重点应用的是生产方面，关注的人较少。随着经济的快速发展，人们对绩效考核关注度越来越高。最开始绩效考核只是对员工的工作进行评价，慢慢地发展成为考核机制，直至被很多企业所认可，成为人力资源管理的重要内容。
学者Richard Heeks（1999）指出，对于企业绩效管理来讲，绩效考核是很重要的一个环节，从组织绩效来看，当考核主体发生变化时，组织绩效也会出现不同情况[1]。Azadeh A等人(2018)在他们的研究中运用了常用的双因素理论，即激励因素和保健因素。激励因素指认可、责任、晋升，具备激励因素可以让员工满意，不具备则让员工不满意。保健因素工资、监督，具备保健因素只能让员工没有不满，不具备就会产生不满[2]。Schneier(2000)认为，绩效管理是一个闭环过程，包含了绩效考核、双向沟通反馈、促进员工发展等[3]。Rooij等人(2019)认为，绩效考核不同于绩效管理，它们有着重要联系，同时也有很多区别。绩效考核只是绩效管理的一部分，是绩效管理的手段，绩效管理更多关注的是整个过程的前中后管理，关注员工的发展[4]。
第2章员工绩效考核相关概念及理论基础
2.1相关概念
2.1.1绩效的概念
绩效（Performance）是指一个组织中的一个团体或个人在一定的时间、条件和环境下，完成工作任务的能力，或者过去工作中的个人素质和能力，指导他们通过某种方式提高和完善的绩效，因此，它可以预测在一定时期或未来某个阶段可以达到的工作结果的总和。
从字面上讲，绩效就是成绩和效果。绩效包括个人绩效和组织绩效两个方面。只有将组织绩效层层分解为每一位员工的个人绩效，个人绩效达成了，组织绩效才能够得以实现。绩效应注重结果，公司应追寻长期效益，而避免追求短期利益而影响企业发展。绩效是行为与结果的投入产出比，应同时考虑行为和结果，做好过程管理以追求良好结果。
2.1.2绩效管理的概念
绩效管理(Performance Management)是指以实现公司战略出发点，管理者和员工为达到组织目标共同制定的绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈不断提升的循环过程。通过将员工绩效与组织绩效结合起来，让员工在工作中更有目标感，最终通过员工目标的实现，达成组织目标的实现。
绩效管理的作用包括以下三点。一是绩效管理可以提高公司效率。通过对绩效考核过程进行监管，促进考核过程公正公平，实现公司战略目标，提高公司管理水平。二是绩效管理可以提高员工的能力。在绩效沟通反馈过程中，员工可以发现自己的不足之处，对不足之处进行改进，使自己的能力得到提升，工作方法得到改进。三是绩效管理可以完善公司的管理机制。通过绩效管理，发现公司的管理漏洞以及战略上的失误，及时了解员工的需求，改变公司错误的目标规划，制定合理的计划，为公司管理者提供决策依据。
2.2绩效考核常见方法
2.2.1目标管理法（MBO）
目标管理法(Management by Objectives)是在20世纪50年代由彼得•德鲁克提出来的，他首先提出了“目标管理和自我控制的主张”，认为企业的战略必须转化为目标，特别是管理人员要与企业的目标保持一致，各个岗位目标要与企业整体的目标相一致才能有所成就，企业的管理人员与员工应该参与到目标制定中来，在工作中实现自我控制，企业所有人都要有着共同的目标，且企业的所有人的工作任务要与企业目标相一致，不致于造成资源浪费。
目标管理是一个过程，包括自我控制和参与式管理。自我控制的原则是将企业的目标先转化为部门目标，再转化为员工所要达到的个人目标，自我控制取得成果，用所取得的成果最终评价自己的绩效，从而找出问题，进一步提高。参与式管理是通过企业上下级之间的公平对话，将各自的职责和目标进行相互协商，全面平衡，然后达成协议，方便上下级各自的后续行动，从任务目标出发，定期进行沟通反馈，并予以奖励，企业能够发现工作中的问题及时纠正，同时对员工起到激励作用。
目标管理法的特点可以概括为以下三个方面。首先，目标明确，通过对企业总体目标进行层层分解，然后落实到部门和员工，范围包括企业所有员工，明确界定任务和职责；其次是全员参与，自上而下的分解需要，层层相互协商和全面平衡，因为个人需要和总体目标相结合的前提下，可以提高自觉性；最后，目标管理应注重结果。工作成果是目标管理的重点，是考核的关键所在。
第3章 D公司基层员工绩效考核现状分析 ............................. 17
3.1 D公司概况 ................................... 17
3.1.1 D公司基本情况 ................................. 17
3.1.2 D公司组织架构概况 ............................... 17
第4章 D公司基层员工绩效考核存在问题及原因分析 .................... 23
4.1 问卷调查分析 ................................... 23
4.1.1 问卷设计 ......................................... 23
4.1.2 问卷发放与收集 ................................ 23
第5章 D公司基层员工绩效考核优化设计 ............................ 35
5.1 D公司基层员工绩效考核优化目标 ............................ 35
5.2 D公司基层员工绩效考核优化原则 ............................ 35
第6章D公司基层员工绩效考核实施的保障措施
6.1组织保障
6.1.1加强高层管理者的参与
绩效考核工作涉及公司的每一个人，且与公司每个人的切身利益相关，实施起来困难较大，往往出力不太好、得罪人，因此在考核过程中容易出现老好人现象，导致考核结果平均化，不利于考核达到目的。如果得不到高层领导的重视和支持，绩效考核体系很可能流于形式，得不到认真贯彻落实。面对考核过程中出现的种种困难，必须有高层领导参与，高层领导足够重视，才能让考核工作顺利实施下去。高层领导更加熟悉公司发展战略，知道企业发展方向，高层领导更能将公司战略与绩效指标结合起来，使绩效考核工作更加有利于公司的发展。
6.1.2建立专门的绩效考核组织
为保证绩效考核体系的正常运行，必须建立专门的绩效考核组织，建立由人力资源部主管、各部门主要负责人组成的绩效考核组，主要负责绩效考核工作。其职责主要有：制定绩效考核方案，并做好前期调研，根据员工意见和建议不断优化绩效考核方案；做好宣传、培训工作，考核前、中、后对员工做好宣传、培训工作，让员工对绩效考核有一个全新的认识，有利于员工更好的配合绩效考核工作。同时应设立绩效考核监督组，主要负责监督绩效考核工作。其主要职责有：考核前监督考核方案的制定是否合理，考核指标是否合理；考核过程中监督考核是否公平公正，是否存在弄虚作假现象；考核结束后监督考核结果是否公示，考核结果运用是否到位，与薪资调整、岗位变动、学习培训是否挂钩；考核不公平现象、申诉情况能否得到解决。
研究结论
绩效考核是人力资源管理的重要环节，激励员工更好地工作，同时为企业发展注入动力。D公司原来的绩效考核体系存在员工对绩效考核不了解、绩效考核指标缺乏针对性、绩效考核缺乏有效沟通、绩效考核结果运用不充分等诸多问题，针对这些问题，本文结合D公司实际情况，运用关键绩效指标法（KPI）和平衡计分卡法（BSC）相结合的方法,对D公司员工绩效考核体系进行优化，并提出组织保障、思想保障、制度保障、文化保障等四个方面的保障措施，研究结论如下。
第一，公司绩效考核体系要从企业战略目标入手，通过运用KPI和BSC等分析工具，运用权值因子判断法，将公司战略层层分解出员工级KPI，设置科学合理的权重。同时运用辅助性考核指标对工作能力和工作态度进行分析，让考核更加合理全面。
第二，绩效考核设计要从企业实际情况出发，针对不同岗位设置差异化的绩效考核指标，相同指标的设置标准必须一致，保证公平实施，多听取员工意见，制定适合员工成长的绩效考核方案。
第三，为绩效考核建立健全保障措施，根据D公司实际情况，从组织、思想、制度、文化四方面运用保障措施，确保绩效考核实施到位，提高员工工作热情，提升企业竞争力，助力D公司建立完善的绩效考核体系。
第四，绩效考核是一个持续的过程，同时也是管理者应该认真对待的一个重要环节，公司的发展战略和员工的个人需求都是随着环境的变化而改变的，所以会导致在对D公司基层员工绩效考核方案优化时存在一定的缺陷。此外，由于D公司作为地方大型公司，业务发展较快，人员及岗位变动较大，所以现在优化的方案可能存在一定的滞后性，需要结合最新公司发展不断调整优化考核方案。
参考文献（略）