本文是一篇财务管理论文，笔者认为从某种意义上说，轻资产运营模式也可以看作是一种经营管理工具。在采用轻资产运营模式的企业中，健全的管理体系可以推动品牌价值的提升，并建立起一个有效的营销网络，从而降低企业的管理成本，提高企业的管理效能[34]。所以，提高公司的经营管理水平，是公司持续发展和壮大的关键。
第一章 绪论
1.1 研究背景与意义
1.1.1 研究背景
随着我国经济转向高质量发展阶段，并以此为主题引导企业进行转型、升级，发展质量问题成为了当下企业关注的重点。从传统企业经营模式来看，通过自己掌握产业的上下游环节，尽可能将原材料提供、生产制造、销售等环节全都自己来做，投入大量资产进行生产、制造，便可达到降本增效的目的，提高企业的效益。但是随着经济的发展，市场竞争压力的增大，对于一些行业来说，投入大量的资产不仅不会降低成本，反而会阻碍企业扩张壮大的机会，失去占据市场的先机。加上我国经济发展步入了重质量的阶段，一些企业已经不再适用传统的重资产经营模式，而轻资产运营模式由一些企业在发展探索中发现，以小投入可以撬动大资源，并降低了经营风险，以房地产企业、家电和互联网行业等为例。对于商业企业来说，如果想要在不断变化的经济大环境中继续生存下去，就必须对商业运营方式进行更深层次的变革。当前，传统的经营方式只会给商业企业带来少量的利润，而且还会因为市场因素的影响而出现亏损，很难持续创造高附加值。然而，对于一个行业来说，它永远都是在追逐超额价值，以维持在行业前列的位置，而具有较低竞争力的企业会被自然而然地淘汰。一般而言，基于产业发展的特征，采取不同的经营模式，对资金、人力、物力的需求是不一样的，这也对公司的经营战略、财务绩效、未来发展方向等各方面产生了影响。
近些年来，我国的城市化进程在不断推进，截止2022年底，我国城市化率达到了65.22%，城镇住房是家居消费的核心。同时，房住不炒仍是房地产政策的根本目的，住宅的居住属性是人们在选择房子时所要考虑的重要因素，人们对居住环境的要求也越来越高。随着国民收入的不断增加，人民群众对生活品质的要求越来越高，消费意愿不断提升，存量房翻新的巨大市场发展空间，暗示着家装零售业的“红利期”才刚刚拉开序幕。但是，在供给方面，我国的家居零售业表现出“大行业”、“小企业”的特征，并且随着国内外企业的加入，市场竞争的压力也在不断增加。各个家居企业运营都在不断优化中，探索占据发展优势的方法。在这个过程中，有些公司为了保证发展，开始缩减规模进行成本控制，而一些一流企业引入轻资产运营模式，摆脱传统重资产运营的思想理念，改进自身发展战略。
1.2 国内外研究现状
1.2.1 关于轻资产的研究
国内外学者对于“轻资产”各有见解。这一概念最开始来源于Mach（1970），他认为，如果仅仅是单纯地追求规模的扩张，是不可能达到可持续发展的目的的，所以，企业要把重点放在可以为公司带来最大价值提升的软实力上。
之后Birger Wernerfel（1984），在其研究中表示，“轻资产”是特殊的资源，和其他资源在异质性方面有较大差别，在实体中其他企业无法复制[1]。Carmeli（2004）在前辈学者研究的基础上，对轻资产的内容进行了更为丰富和多元化的拓展，并表示轻资产不仅包括技术专利等硬实力，还包企业括品牌、经营客户关系、融资渠道、销售能力、各方面人才及企业独特的文化等软实力。Barney（2010）表明企业的轻资产受到行业类型与业务范围的影响，所包含的内容会逐渐变得多元化[2]。Sohn与Tang等（2013）认为轻资产运营战略是以轻资产和费用为导向的，通过减少固定资产在资产总额中所占的比例，延伸价值链等方法来实现。Xingkai（2018）认为，以理论、技术和品牌为核心的轻资产运营模式，特征是具有高附加值。
综合上述所讲，国外学者将轻资产定义为一种经营管理资产，如品牌、技术、销售等非物质形态的资产。而且，这种资源具有很强的独占性，是一种具有极大优越性的特殊资源。
第二章 相关概念和理论基础
2.1 概念界定
2.1.1 轻资产
目前，学界对于轻资产还没有一个标准的界定，在参考以往文献的基础上，本文将轻资产概括为：轻资产是指企业在研发、运营、营销等过程中所运用的资产，包括产品品牌价值、客户关系、销售渠道、供应链网络、研发能力等资产，它是一种企业长期持有，很难被其他企业所复制的，并且能够通过有限的企业资源来带动无限的价值，从而获取超额收益的特殊的杠杆资源。轻资产运营的企业并不是单纯地将资金投入到厂房建设、原材料准备、生产线设备等方面，而是将重心转移到了轻资产的运作上。
2.1.2 轻资产运营模式
在互联网和知识经济条件下，轻资产运营是一种新型的、以价值为导向的资本战略。在轻资产运营模式下，依据知识管理的内容与要求，将人力资源管理作为纽带，搭建一个好的现代化管理体系平台，能使企业得以生存与发展。轻资产运营模式是一种备受麦肯锡（国际著名管理顾问）推崇的战略，与传统运营模式比，实施轻资产运营模式的企业获利能力更高，发展速度也更快，增长也更稳定。
轻资产运营模式是一种有效的配置资源的运营方式。在该模式下，企业结合自身所处的市场环境，把投资效率低的业务委托给第三方，集中自身的资源来发展附加价值高的业务，以提高自身的盈利能力和竞争力，使企业能够长盛不衰。
实施轻资产运营模式的企业，需要对自己的优势与劣势有一个清晰的认识，要加强对资源的利用能力，选择最适合企业自身发展的方式。对家居行业来说，实施轻资产运营模式是一个新的行业发展趋势，这将有助于产业的转型和升级，头部企业的发展着重向价值链的两端转移，企业分工更加明确。
2.2 研究理论基础
2.2.1 战略管理理论
战略管理理论是关于企业战略管理的理论体系，它是财务绩效管理的重要理论基础之一。在战略管理中，要想实现战略目标，先必须对目标有清晰地认识，然后就是优化资源配置并调整组织架构。对财务绩效进行有效地管理，必须重视公司的战略目标。战略管理包含战略设计、战略实施与战略评价。其中战略评价首先是依据企业内外的生存环境变化，随时调整自己的战略目标，使战略实施能够稳定有效的推进企业发展；其次是分析企业的战略实施，例如评价企业的财务绩效，从财务角度判断企业资源配置是否合理等，分析发展过程存在的问题，进而调整企业各方面的管理措施。
2.2.2 微笑曲线理论
微笑曲线理论的产生，是因为国际分工模式从产品分工转向了要素分工，也就是组成国际分工合作的世界各国企业，从以生产制造最终产品为目标的角度，转向了专注于某个环节的制造运营。最后，经过市场调查、创新研发、模块生产与装配加工、销售、服务等环节，形成一个完整的产业链。对企业而言，整个产业链的各个环节都会给企业带来不一样的价值回报，产业链后端的产品的研发，以及前端的品牌运营、客户服务及销售等，都会给企业带来较高的附加值。而中间的生产加工环节，则需要进行更高的成本投资，但没有得到更高的利润回报。这种产业链在十字坐标轴中的表现，就是一条两头高中间低的曲线，与微笑表情相似，因此被称为微笑曲线理论。而轻资产运营，则是将重点集中在高附加值的部分，以此来提升企业的经营效率，因此，这一理论也成为了轻资产运营模式的理论基础。
第三章 H企业概况 ................................ 13
3.1 公司简介 .................................. 13
3.2 H企业轻资产运营模式的实施 .............................. 13
第四章 构建财务绩效评价体系 ............................... 23
4.1 财务绩效评价方法的确定 ...................................... 23
4.2 H企业财务绩效评价指标的选取 ................................. 23
4.3 评价指标选取原则 ............................ 24
第五章 H企业财务绩效评价结果分析 .......................... 31
5.1 样本数据来源和选择 ................................. 31
5.2 H企业 2016-2022 年财务绩效纵向评价过程与结果分析 ........ 31
第五章 H企业财务绩效评价结果分析
5.1 样本数据来源和选择
财务指标选取2016-2022年七年的数据作为样本，由于H公司在家居零售行业中处于领先地位，所以将其与行业平均水平进行对比没有太大的意义，因此，横向分析部分选择同为家居零售，并且在市场上有一定影响力的上市公司作为对比，进行横向财务绩效评价。对比案例的选取是由于这两家公司的主营业务与H企业相似，皆主要从事家居卖场的经营，并且在这个行业中也是很有代表性的企业，通过他们的经营状况，可以间接的看出家居产业的发展和变化；此外，轻资产运营模式在该行业尚处于探索阶段，相对于H企业与对比公司之间的具体运营模式存在一定的不同之处，如此一来还能通过对比来探究不同的运营方式能为企业财务绩效带来的效果。在综合绩效评价方面，本文采用熵权-topsis结合法对指标赋权、对财务绩效评价，通过评分结果来了解H企业轻资产运营模式的实施效果。财务绩效评价采用网易财经，东方财富网，上海证券交易所，同花顺财经等金融机构提供的数据保证了本报告的正确性。
第六章 H企业轻资产运营发展建议
6.1 提高资产管理水平
通过前文分析，H企业虽然固定资产占比维持在5%左右，与同行相比还是较高，对企业财务绩效评价有很大影响。其流动资产占比仍然不好，主要是由于其个别经营模式使得一部分固定资产转为了投资性房地产，这个比例对于 H公司来说，仍然是一个很大的负担，还需要关注资产的管理模式。H企业继续减少自有商城的数量，保留品牌影响力大的门店，对一些冷场的门店转换为经营模式，减轻公司的资金压力。
H企业要做好各种流动资产的管理工作，尤其是对应收账款和货币资金。从前文的分析可以看出，H企业的应收帐款管理体系也有待于进一步的改进。首先，建议在企业中推广运用可视化的应收账款追踪与监督管理系统。企业应该构建一套专门的制度，对各种交易、款项的往来进行详细的记录，并与客户保持良好的沟通，对客户的信用水平、经营状况等进行全面的了解，对应收款项的状况进行跟踪、风险进行控制，根据企业实时的绩效水平，对信贷制度进行调整，而不是一味地坚持一个制度。在此基础上，对不同信誉度的客户作出信用评级，严格管理应收账款，提高应收款项的回收效率[35]。最后，要加强对应收账款催收的管理体系的建设，推动相关的制度不断完善，并严格执行有关的激励或制约机制，及时进行催收，在必要的时候，还需要运用法律的手段，来减少坏账发生的风险。
对于货币资金，需要建立一定的监督和风险防控水平。可以提高对现金流的监管投入和管理流程，与 H企业自身的实际情况相结合，构建出一套内部监督机制，将内审团队的规模进行扩充，并进行定期或不定期的内部审计检查，从而在事前、事中进行防控[36]。
参考文献（略）