本文是一篇人力资源管理论文，本论文研究对象围绕一汽大众长春工厂班组长群体的工作负荷，基于长春工厂班组长群体工作负荷满意度问卷调查，并对问卷调查结果进行整理分析，简要探究影响班组长群体满意度的因素，以及当前管理框架及班组长自身存在的问题，同时结合劳动社会学的时间研究、ECRS方法以及班组管理理论，针对问题提出工作负荷优化举措及保障措施。
第1章 绪论
1.1 研究背景与意义
1.1.1 研究背景
当前，世界正面临着史无前例的巨大变局和新冠肺炎病毒的全球性威胁。应对病毒疫情的肆虐、供应链紧张、价格的上涨以及错峰限电等严峻挑战，中国汽车产业抓住了新能源科技革命带来的重大发展机遇并积极应对，2022年乘用车行业的产销量突破二千万辆，为我国经济的持续复苏提供了有力的支撑。新能源汽车的产销量已经突破五百六十万辆，成为市场增长的重要动力和亮点，进入了爆炸式增长的阶段，并且由政府推动逐渐转向市场驱动。汽车出口迎来崭新篇章，2022年全年超过200万辆，实现历史性跨越。党的二十大后，从宏观经济层面来看，我国经济持续增长和高质量发展的总态势没有变，总体形势依然向好，但同时也面临着总需求收缩、结构性短缺、总价格水平有所上扬和经济金融风险有所抬头等一系列挑战。从产业政策层面来看，汽车产业作为支柱产业，依然会得到国家的高度重视，国家将继续出台一系列促消费政策，新能源、智能网联、节能环保等领域将得到更大支持。从市场需求层面来看，发展空间依然巨大，需求潜力依然旺盛，新一代年轻消费者逐渐成为市场消费主体，正在带来消费理念、消费潮流、消费能力和消费方式的巨大变化。随着国内汽车行业的全面开放，竞争将变得越来越剧烈，国内汽车行业市场发展的全球化水平程度也将大幅提升。
近年来，中共中央、国务院政府积极地推行汽车产业职工团队培育与发展，《新形势下企业职工培训队伍改造实施》方案的出台，为汽车产业职工团队培育提供了有力支撑，为新形势下班组建设提供了明确的指导思路。班组是培养高素质人才、劳动模范的摇篮，推进班组建设是实现强企规划、强国战略的重要举措。在新时代，班组建设和发展面临着前所未有的挑战，需要与时俱进，不断探索新的发展理念，以适应新的发展格局。
1.2 研究方法与内容
1.2.1 研究方法
本文选取一汽大众长春工厂班组长群体作为研究对象，通过剖析班组长群体的工作负荷现状及存在问题，研究适用于班组长群体的管理模式。采用的研究方法主要包括：
（1）文献分析法
根据所选定的研究对象和研究内容，利用图书馆、网络、内部报刊搜集、鉴别、整理文献，并通过对文献的研究形成对班组长群体工作现状的科学认识，对研究成果和管理经验进行重新构思，形成适用于一汽大众长春工厂班组长群体的管理模式。
（2）问卷调查法
本文学习并基于众多成熟的测量方法和工具，结合一汽大众长春工厂班组管理实际编制适合的调查问卷，寻找到影响班组长工作负荷满意度的各影响因素，为提出针对性合理有效的解决方案提供数据依据，夯实下一步工作开展方向和路径。
（3）个案研究法
选取不同专业优秀班组长在较长时间里连续进行调查，从而研究其行为发展变化的全过程。利用访谈、观察、测验等个案研究结果，深入了解一线班组长的实际诉求和真实想法，进一步挖掘长春工厂班组长群体的工作现状和普遍问题，组织起由个体到整体的系统性分析过程。
第2章 一汽大众长春工厂班组长工作负荷现状及存在问题
2.1 工厂概况
2.1.1 长春工厂简介
一汽-大众汽车有限公司长春生产基地（以下简称长春工厂）成立于1991年10月，是我国第一个按经济规模起步建设的现代化轿车工业基地，下辖一个中心（冲压中心），三个整车制造部（整车制造一部、整车制造二部、整车制造三部）。生产工艺覆盖冲压、焊装、涂装、总装等专业，在产车型包括奥迪品牌e-tron、A6L、A4L、Q5L家族等车型，大众品牌揽境、揽巡、CC家族、迈腾家族、探影等车型，占地面积 230万平方米，共有12个车间，7个科室，1个技术支持组。目前员工总数超过13000人，占一汽大众总人数接近三分之一，其中管理人员占4. 5%，工人（一线及辅助工人、文员、工长、安全员、调度员等）占95. 5%。总体规划产能88. 5万辆/年，历史最高日产量3700辆，最高年产量103万辆，年产量约占一汽大众总产量的54%，常年位居五大生产基地产量第一位。自1991年12月5日第一部捷达汽车下线至今，长春工厂已然成为一汽大众最大的生产基地，在过去的三十一年里，累计产量超过一千五百万辆，为吉林省汽车产业发展做出了巨大贡献。
2.2 班组长工作负荷现状
根据长春工厂近三年来员工晴雨表的调查结果，员工总体满意度得分范围在78分-84分之间。虽然调查分数满足集团设定的目标和要求，但通过座谈会、三会一课等渠道，有关于班组长群体不满意的声音和工作负荷优化的话题却时常被抛出，长春工厂各级管理层不得不思考相关调查结果的真实性，负责班组长管理的相关管理者也在寻求真实可靠的调查方式。伴随着2020年以来长春工厂“员工关爱”系列活动的开展，班组长减负项目在长春工厂正式立项，“关爱员工、关注健康、持续发展”的工作主题也被提上日程。立项后，项目组思考的第一步便是，准确定义项目目标，对班组长工作负荷的现状和改善诉求进行准确把脉并精准施策。
2.2.1 工作负荷满意度调查
（1）调查方式及范围
结合各车间管理人员以及四大专业典型班组长深度访谈的结果对问卷的设计和实施提供参考。结合班组长的工作状态和认知水平，在长春工厂工业工程科的配合下，拟采用线上问卷调查法对长春工厂在职的一线班组班组长进行工作负荷满意度的匿名调查。调查周期预计为5个工作日，通过微信公众号和邮件推送相关调查二维码，全部问卷回收后严格保密，确保调查结果真实可靠。
（2）调查设计与实施
笔者根据长春工厂管理现状及前期座谈的收集到的信息，从工作职责、工作负荷、工作指派、能力匹配等4个维度设计了工作负荷满意度评价体系，按照各维度的改善可行性和有效性，分别对调查的4个维度赋12%、48%、28%和12%权重，各一级维度下的问题分设2个、12个、9个、5个子维度。选项设置采用五级评价机制，即“非常认同、比较认同、认同、不太认同、非常不认同”五个选项。每个选项对应不同的分数，最终整体满意度等于各维度平均分乘各维度权重，结果回归到百分制进行展示。本次调查问卷共发送至700名班组长，回收有效问卷588个，整体参与率为84%，满足预先设计的75%参与率目标。
第3章 一汽大众长春工厂班组长工作负荷优化方案设计 ................ 22
3.1 班组长工作负荷优化原则及目标 ........................... 22
3.1.1 优化原则 ...................................... 22
3.1.2 优化目标 ....................................... 23
第4章 一汽大众长春工厂班组长工作负荷优化方案实施及保障 .... 30
4.1 实施计划及效果评估 ........................... 30
4.1.1 实施计划 ................................... 30
4.1.2 效果评估 ..................................... 30
结论 ............................ 36
第4章 一汽大众长春工厂班组长工作负荷优化方案实施及保障
4.1 实施计划及效果评估
4.1.1 实施计划
班组长工作负荷优化的工作开展依托于各个模块的按照进度和预期效果开展的状态，几个模块的效果互为支撑，根据项目管理理论通识，结合长春工厂管理决策实际，减负项目的实施计划制定如下。
班组长岗位管理体系优化，需伴随公司专业技能人才的入岗入级工作开展，预计整体实施时间为期2个月；
班长工作标准化以职责任务为主线的工作时间打通为主体，辅以班组管理手册、班组文件标准化、五级班组评价标准开发推广等动作，在班组长岗位职级确定后开展，预计整体实施时间为期12-15个月；
间休机制及顶岗时间窗，开展周期和时间按需进行，实施手段和周期需要项目组与生产管理相关部门进行不断分析和修正；
管理实践交流及推优聚焦于实践总结分发、赛事参与以及内部交流会，依托于行业、企业、协会开展的各项交流活动为主体，持续为班组长提供展示自身互动提升的平台，预计整体实施时间为每年3月-6月；
管理赋能培训依托于公司技能及管理序列赋能平台，传统及新兴领域的培训赋能结合车型项目开展和公司整体计划随动，班组长的4项专业能力快速提升培训由长春工厂组织实施，预计整体实施时间为2个月，需开展培训42期。
结论
本论文研究对象围绕一汽大众长春工厂班组长群体的工作负荷，基于长春工厂班组长群体工作负荷满意度问卷调查，并对问卷调查结果进行整理分析，简要探究影响班组长群体满意度的因素，以及当前管理框架及班组长自身存在的问题，同时结合劳动社会学的时间研究、ECRS方法以及班组管理理论，针对问题提出工作负荷优化举措及保障措施。本论文的研究结论可总结如下：
第一，通过调查分析，长春工厂班组长群体工作负荷满意度总体上处于及格水平，分维度来看班组长针对工作职责的满意度最低，总体表现为15%。班组长针对工作负荷、工作指派、能力匹配方面的满意度分别为64%、68%和82%。班组长群体针对工作职责、工作负荷模块的满意度整体较低，对于工作指派、能力匹配模块的满意度整体较高。
第二，总体而言，班组长当前工作负荷高的主要表现为以下问题。管理制度方面，长春工厂缺失科学、合理的班组长岗位管理体系且班组长的职责任务未标准化。顶岗工作方面，伴随着不断的人效提升和员工老龄化趋势，班组长需要频繁长时间地上线顶岗。管理能力方面，班组长的管理能力提升需求未得到充分满足，缺乏优秀实践的学习及交流平台。后续的优化重点应聚焦于抓长效工作，破解“减负流于形式”的怪象，调动相关利益者和职能部门加以辅助和支持通过各部门协同作战将各项举措落实实施。
第三，针对班组长负荷高的突出问题及成因，围绕“班组长岗位管理体系优化”、“班长工作标准化”、“建立间休机制”、“班长顶岗时间窗”、“优秀管理实践推优评价、“管理能力赋能培训”等六个方面提出具体举措支撑长春工厂班组长工作负荷优化，从而提升一线员工满意度。围绕工作负荷优化各模块的推行计划开展工作并从组织机构、管理工具、组织文化等方面提供机制保障。项目推行后，判断本次的负荷优化项目按照预期完成了既定目标即总体负荷率不高于90%，满足理想工作状态目标。
参考文献（略）