本文是一篇财务管理论文，本文通过对碧桂园服务的分析收获一定的启示，同时对碧桂园服务的后续并购与发展提出一些建议：通过把握并购频率、加强资源整合的方式来提高连续并购的协同效应，培育核心竞争力、加强业务建设来修炼自身，聚焦公司战略规划，做好风险的排除与隔离等。
第一章绪论
1.1研究背景、目的和意义
1.1.1研究背景
近20年来，中国的房地产行业取得了惊人的发展，从1998年我们国家开始实施住房制度改革开始，房地产已经逐渐成为了国家经济的重要组成部分，并且在过去的这段时间里，中国的房地产市场取得了巨大的涨幅。随着“房住不炒”的定位写入十九大报告，标志着房子将回归为最大的民生居住品，其投资属性将极大弱化。随着时间的推移，中国房地产行业正在从快速增长的增量市场转变为稳定增长的存量市场，这也意味着中国房地产企业必须进行转型。根据发达国家房地产市场的发展经验可以看出，拥有自己经营的物业将成为房地产集团实现永续经营的核心竞争力，物业管理增值服务将成为其中不可或缺的重要组成部分。
房地产企业一般通过运营旗下物业管理公司来提升品牌形象，但随着2014年彩生活（原花样年华旗下物业管理公司）在港股上市，这一做法被认为是一种转型，它标志着中国的物业管理行业已经从仅仅依赖于地产开发的附加服务，走向了独立经营、为客户提供全方位的服务，同时，其市场化水平也有所提高。后来中海物业、绿城服务、雅生活服务、碧桂园服务、新城悦等著名房地产企业的物业管理公司纷纷在香港上市，物业管理行业的投融资环境也变得越来越火爆。随着城市化的加速发展和人均可支配收入的持续增加，物业管理基础服务市场近年来呈现出了强劲的增长势头。
尽管物业管理行业仍处于分散状态，但近年来，由于政府政策的支持、激烈的市场竞争以及IT技术的进步，龙头企业的业务增长速度已经显著超越了行业平均水平，尤其是少数领先的物业管理服务企业，不断采取收购和合并的措施，以提高其管理能力和核心竞争力。近年来，并购已经成为物业管理行业发展的重要驱动力，许多上市的物业服务企业都通过并购实现了规模化经营。由于物业服务企业的快速发展和越来越多的企业希望进入资本市场，并购活动正在不断加剧。通过并购，头部企业可以快速实现规模化发展，促进区域协同和经济增长，提升企业的管理效率。
1.2国内外研究现状
1.2.1国外研究现状
（1）连续并购的界定
学者Schipper和Thompson（1983）最早将连续并购称为“并购计划（Acquisition Programs）”，他们认为，当一个企业在可控的时间内发生多次独立的并购行为，就可以将其视为一个连续的并购过程。随着“并购计划”的首次发表，全球学者纷纷投身于对连续并购的探索，但由于当前的并购环境及其相关的学术观点的差异，他们对于这一概念的认知也有所不同。Schipper和Thompson第一次将连续并购定义为并购企业在三年内将会发生至少三次的并购行为[1]。而Kathleen Fuller（2002）在研究了多次并购绩效以后则认为，若一家公司在三年内成功地收购至少五家公司，就可以把他的并购行为看作是一次连续的并购[2]。Matthew（2008）将每家公司在五年内至少发生两起并购事件的行为定义为连续并购行为[3]。Croci（2009）对并购频率又有了进一步的要求，他在采用案例分析法研究连续并购动因时，对目标公司的要求达到了“五年五次”[4]。Doukas和Petmezas（2009）将研究期间拉长到20年，要求连续并购的频率应当达到“三年五次”以上[5]。Akatas、Bodt（2010）等人在通过实证研究来分析管理层学习能力之于并购的作用时，要求目标公司在过去十年间发生一次以上的并购行为[6]。
（2）连续并购动因
Anand和Delios（2002）指出，产业结构的重组是企业进行连续并购的重要驱动力，以便更好地应对市场变化，提升企业的竞争力[7]。Liu Lifang（2011）通过对并购动机的演变进行实证研究发现，现阶段中国公司连续并购的动机更多的是追求全产业链的整合以及控制企业的资源方面[8]。Tim（2015）的研究表明，企业通过连续并购可以有效降低其现金流的波动幅度，从而发挥协同效应、增加股东价值以实现双赢，提升公司的投资回报[9]。William Y（2015）认为战略管理能力与企业频繁并购的倾向呈正相关，根深蒂固的管理者更有可能成为频繁收购者。降低收购频率会加剧管理层的固步自封，而频繁的并购进一步提升了战略管理能力[10]。通过对德国四家工业公司的多案例研究，Matthias和Saliesh（2016）认为，连续并购是企业业务单元战略实施的重要手段[11]。
第二章相关概念及理论基础
2.1连续并购相关概念
2.1.1并购的概念
随着物业管理行业的崛起与飞速发展，单靠一家企业或者一个主流业务已经难以在激烈的竞争中站稳脚跟，这时并购就成为了有一定基础实力的企业继续更上一层楼、飞速发展的捷径。并购可以拆分为兼并与收购两个概念来理解，兼并主要是指企业之间通过资本交换获得被兼并方的所有权，使被兼并方丧失法人资格或主体并入本企业集团中，收购则是指企业通过各种形式的支付手段最终以新的控股股东出现在被收购企业之中。二者虽有区分，但其本质都是取得被兼并收购企业的控制权，因此将二者合称为并购进行理解。
2.1.2连续并购的概念
（1）连续并购的界定
“连续”从字面意思看，即是一次接一次的持续不断，连续并购即意味着企业存在持续不断的并购行为。通过前面对国内外文献的了解分析可知，连续并购这一概念最早出现于1983年并不断的进行着发展与演变，但到目前为止学术界依然对连续并购并没有形成一个具体共识。大多数的学者都是依据企业在某一确定的时间段内以及在此时间段内并购的企业数量来进行界定，更多的学者都更倾向于将企业在三年内并购五次甚至更多次的行为称之为连续并购。因此本文综合国内外学者的研究成果，将一家企业在四年内每年都发生并购且累计发生次数超过五次的行为称之为连续并购。本文所研究的碧桂园服务公司在最近三四年的时间里，共发生了20次以上的并购，充分满足了本文关于连续并购的定义。
2.2连续并购的动因理论
2.2.1协同效应理论
通过协同效应，可以将多种因素有机地联系起来，从而形成一种更加紧密的整体，这种整体的力量比单一因素的力量更强，它们可以促进彼此的交流与合作，而非单纯的竞争。通过并购，企业可以提升竞争力，从而使净现金流量超过两家公司的预期之和，或者使企业的业绩比两个独立公司的预期之和更高。这种合作关系可以使企业产生的效益大于之前各企业的效益总和，从而产生协同效应。企业并购的协同效应可以通俗的理解为企业在进行并购之后，使企业的整体业绩、综合能力等方面收获1+1>2的效果。一般来说，协同效应主要区分为经营、管理和财务三个不同的层次。
从经营方面来说，主要指在规模经济存在的基础上，如果企业希望提升其经营效益，那么通过并购可以有效地降低其运营成本。并购的双方可以通过资源共享，获取更加优质的资产，扩大企业规模，扩大市场占有率等来产生经营上的协同效应，使企业经营能力实现跳跃式发展。
当两个或两个以上的公司进行并购时，由于它们的管理水平不同，就会产生管理协同效应。这种情况下，优秀的公司会把自己的管理资源分配给那些不太擅长管理的公司，从而实现企业总体管理能力的提升，使产出效益大于两个公司的产出之和。
财务协同效应指的是企业在完成并购后，首先拥有充足资金的并购方能够弥补被并购方的资金缺口，这样就能够减少融资成本，从而降低资本成本；其次企业可以通过合理利用不同企业之间的税收政策、可弥补亏损等方面的差异进行合理避税、节税，提高资金利用效率。通过采取相关措施，充分发挥各自的优势，以期达到提高企业财务实力的目的。
第三章 碧桂园服务连续并购概况及动因 ................................... 18
3.1 物业管理行业概况 .................................... 18
3.1.1 物业管理行业介绍 ................................... 18
3.1.2 物业管理行业特点 ................................. 18
第四章 碧桂园服务连续并购的绩效分析 ..................................... 28
4.1 基于事件研究法的短期绩效分析 ..................................... 28
4.1.1 数据来源及样本选择 ............................... 28
4.1.2 选择事件窗口期 ..................................... 28
第五章 碧桂园服务连续并购绩效的建议与启示 ................................ 50
5.1 提高碧桂园服务连续并购绩效的建议 .................................. 50
5.1.1 多角度提高协同效应 ................................... 50
5.1.2 关注业务能力 ....................................... 51
第五章碧桂园服务连续并购绩效的建议与启示
5.1提高碧桂园服务连续并购绩效的建议
5.1.1多角度提高协同效应
协同效应的高低是评价连续并购成功与否中十分关键的一部分，碧桂园服务在连续并购后，协同效应尚存在较大的提升空间，提高协同效应将会使其并购的效果更上一层楼，企业可以从以通过把握并购频率、加强资源整合以及合理选择并购标的等方面去着手考量。
（1）把握并购频率
并购是一项涉及多方面的系统性工程，连续并购就是许多单次并购的相互叠加。在较短的时间内，连续多次并购可能会给碧桂园服务带来巨大的财务压力，因为并购后需要耗费大量的时间和资源来投入新的经营活动，这将使得碧桂园服务承受更高的成本，从而导致其并购绩效的下降，无法达到预期的收益水平。碧桂园服务应该积极总结和反思先前的并购活动，以获得更多的实践经验，提升自身的并购能力，这样才能更有效地实现企业的并购目标。每次并购都是有所差别的，所以碧桂园服务在准备进行连续并购之前应该根据企业自身的能力将并购频次维持在适度水平，适当加大并购间隔，给予自身足够的时间来消化为并购的成果。通过总结前次并购的经验教训，纠正管理层的认知偏差，减少过度自信带来的负面影响，从而提高并购决策的准确性和整合能力，避免陷入仅仅依靠并购来获取短期业绩提升的误区。
（2）加强资源整合
回归根本，并购固然可以迅速扩大企业在管规模、完善服务体系、完成产业布局，但另一方面并购背后也面临着繁杂的运营整合以及后期发展方向确立。并购后的整合往往涉及到团队、机制、标准以及文化融入等多个方面，如果碧桂园服务在并购后不能有效地应对这些挑战，将会导致企业出现严重的“消化不良”问题，不仅无法达成企业的目标，还容易造成1+1<2的反面效果。而行之有效的资源整合方案则能够帮助碧桂园服务进一步去提高连续并购的协同效应。
第六章结论与展望
6.1研究结论
本文综合考察了先前学者对连续并购动机、绩效评估模型和影响因素的研究成果，以此作为基础，对物业管理行业的行业现状进行了梳理与详细介绍，并整理了碧桂园服务自2018年上市以来对外公告过的所有并购事件，分别利用事件研究法、托宾Q值法和因子分析法分析了碧桂园服务连续并购的绩效，并针对分析结果发现的问题提出了具体建议。通过对碧桂园服务连续并购案例的分析，得出以下结论：
首先，本文使用事件研究法对碧桂园服务2018-2021年筛选出来的11起并购事件进行短期绩效分析，其中有八起累计超额收益率大于0，比例达到72.73%，同时对平均超额收益率和累计平均超额收益率进行分析，发现其在公告日后出现了明显的攀升，都说明碧桂园服务并购的短期市场绩效总体表现不错。
随后使用托宾Q值法对碧桂园服务连续并购的长期市场绩效进行分析，通过计算碧桂园服务的托宾Q值并与同行业公司进行对比分析，虽碧桂园服务的整体托宾Q值都大于1，但整体呈现出下降趋势，说明碧桂园服务连续并购的长期市场绩效并不出色，需要进行改进与提高。
接着采取因子分析法对碧桂园服务的财务绩效进行分析，通过与物管行业上市公司进行横向对比，发现碧桂园服务综合排名仅处于行业中游，其中发展能力表现不错，其他能力都须加强；通过与自身历年财务数据进行纵向对比分析，发现其发展能力保持着不断上升的趋势，其他三项能力则波动较大。综上，碧桂园服务的连续并购对其发展能力产生了不错的效果，但仍需加强并购后的整合等来提升整体的财务绩效。
最后通过对碧桂园服务的分析收获一定的启示，同时对碧桂园服务的后续并购与发展提出一些建议：通过把握并购频率、加强资源整合的方式来提高连续并购的协同效应，培育核心竞争力、加强业务建设来修炼自身，聚焦公司战略规划，做好风险的排除与隔离等。
参考文献（略）