本文是一篇人力资源管理论文，本研究以社会信息加工理论为基础，探讨并证实了参与型领导对员工追随力的正向作用，同时，还从认知和情感两条路径验证了参与型领导经由心理可得性和工作活力影响员工追随力的间接效应。
1 绪论
1.1研究背景与目的
1.1.1研究背景
俗话说“火车跑得快，全靠车头带”，这句话描述了火车从由机车（俗称火车头）提供动力来牵引车厢的方式。然而，高速列车中的每个车厢都有自己的动力源来推动它们前进，而无需被拉动。这种物理现象反映了一种社会现实，在当前日益竞争激烈的商业环境中，仅仅依靠团队领导者很难再满足组织发展的需要[1]，组织发展越来越需要依靠追随者的主动性[2]，当前研究表明追随者贡献了组织成功的80%，而领导者仅贡献了20%[3]，有效的追随者可以自己思考，并以独立，热情和有效的方式完成自己的工作职责。拥有良好的追随者可以增强组织的有效性和适应性[4]，因此激活个人的主动性和追随力在领导者和追随者之间的互动中至关重要[5]。
由于员工追随力是员工在追随过程中与领导者相互作用的行为，且追随力直接指向领导者，因此基于领导角度开展提升员工追随力的研究对提升员工绩效和组织目标具有重要的理论与实践意义。已有研究从资源保存、社会交换等角度探索了不同领导形式（如：魅力型领导[6]、包容型领导[7]、双元型领导[8]等）对员工追随力的作用，但参与型领导作为一种民主的领导方式却鲜少被提及。在组织中，参与型领导因为其主张并支持下属参加决策过程，并且与下属一同分享决策权利[9],鼓励员工承担一定责任等一系列行为而受到人们的重视[10]。研究表明当领导者展现出愿与下属共享决策权，给予下属尊重和信任后，更有助于员工培养自主完成任务的主人翁意识[11]和展现出更多的助人行为[12]，虽然已有文献证明，参与型领导会影响员工的主动工作行为，但是很少有研究探讨领导乐于分享决策权的行为特质对下属追随力的影响，因此其与追随力的关系值得深入探讨。
1.2研究意义
1.2.1理论意义
在当前时代背景和组织环境变化愈发频繁的情况下，员工追随力的重要性在组织发展中的重要性日益凸显，因此，本研究从社会信息加工的视角出发，以参与型领导为切入点，从领导角度探讨激发员工追随力的前置因素有重要的理论意义。
第一，本研究丰富了追随力前因研究中领导因素的新视角和研究成果。领导对员工工作态度和工作行为的影响一直是组织行为学中的重点研究领域[16]。目前的研究主要验证了魅力型领导[6]、双元型领导[8]、真实型领导[17]等与员工追随力之间的关系,缺乏参与型领导与员工追随力关系的实证检验。本研究是对员工追随力前因变量研究的重要补充。
第二，本研究揭示了参与型领导以心理可得性和工作活力作为中介变量间接影响员工追随力的作用机制，更好地完善了参与型领导与员工追随力之间的中介机制。已有研究从组织学习[18]、社会交换[12]和社会学习[19]等角度探讨了参与型领导影响员工行为的机制。本研究以社会信息加工理论为基础，从认知和情感两个角度切入，探讨了参与型领导影响员工追随力的内在作用机制，员工的认知和情感会因环境的影响而变化，员工在面对愿意共享决策权的领导时，会增强员工的心理可得性感知和工作活力进而促进员工追随力的提升。本研究不仅响应了相关学者提出的进一步揭示领导类型与员工追随力中介机制的呼吁[20]，也在一定程度上扩展了社会信息加工理论的应用范围。
第三，本研究验证了成就目标导向是改变参与型领导影响强度的边界条件。研究发现，对于成就目标导向水平不同的个体，参与型领导对员工心理可得性和工作活力会表现出不同的影响。以往研究探讨了领导正直[12]、感知同事支持[21]等调节了参与型领导对员工认知、态度和行为之间的关系。本研究则从社会信息加工的视角出发，验证了成就目标导向在参与型领导对员工心理可得性与工作活力影响的边界作用。具体来说，当员工成就目标导向较高时，他们对参与型领导行为所传达出信息的积极影响更为敏感，对自身资源的可用性有更加积极的认知，同时也会产生更加积极的情感。相反，成就目标导向较低的个体不太关注成就和自我发展所需的能力和资源[22]，领导者参与型行为有无或多寡会较少地影响此类员工的认知和情感反应。
2 文献综述
2.1参与型领导
2.1.1参与型领导的内涵
参与指的是个体在某件事务上的投入程度，参与型领导在学术界引发广泛的关注源于二十世纪50年代工作生活质量运动的兴起，该运动指出为了提高组织工作效率，员工不应只是被管理者，而应参与到组织管理的过程中。此后，越来越多的学者对参与型领导的定义进行了探索。
参与型领导是一种让下属参与组织决策和管理的民主领导，旨在有效增强员工的主人翁意识，积极将个人目标融入组织目标。因此，在日常的领导过程中，领导者积极地为下属实施“参与型管理”，如传达有意义的价值观、积极组织汇报等灵活的晋升策略[23]。美国学者Likert（1961）在对民主领导进行广泛的实验研究后，在其《一种新的管理模式》一书中正式引入了参与型领导的概念，揭示了参与型领导理论的三个主要原则，包括相互支持原则、群体决策原则和高标准原则[24]。自引入参与型领导以来，它受到了大量研究人员的关注。基于先前的研究，Kahai等人（1997）将其重新定义为参与型领导，是指领导者在决策前征求员工意见，在实践中将决策权下放给下属，鼓励员工积极参与共同决策的领导方式[9]。文献还反映了参与型领导的两个核心特征：首先，在做出决定之前咨询员工，以便共同解决问题；其次，为员工提供资源以在工作过程中支持他们[9,2,26]。
参与型领导在实践中还具有以下特点：第一，在员工参与决策过程中，领导与下属平等、完全信任，组织问题通过民主协商解决。其次，一般来说，参与型管理虽然涉及广泛的员工参与决策，但最终的决定权仍然在领导者手中。Huang等人（2010）也对参与型领导进行了深入探讨，认为参与型领导在决策过程中以及信息和思想的共享中需要更多的鼓励和支持[27]，这一点已得到许多学者的认可[25,26,28]。不难看出，参与型领导的核心是鼓励员工参与组织决策，而领导过程的关键是在决策前先咨询员工等一系列管理任务[29]。
2.2追随力
2.2.1追随力的内涵
在组织管理的相关研究文献中，追随现象的出现和对追随现象的关注一直有着深远的历史，但对追随现象的科学研究却是近些年才引起学者的关注。Burns（1978）在Leadership一书中首次提出“追随力”的概念，并从政治学角度提出，从追随者的视角理解领导过程是一个十分关键的视角，他在书中指出如果将追随与领导分离将是领导研究最大的失败，追随者受到领导者的影响主要是基于其自身的动机、需要和目标[44]。进化心理学家VanVugt等人（2006）认为追随是自然选择的结果，并且这种现象与动物族群的追随相似[45]，简言之，在人类进化发展的过程中，由于生存能力强弱的差别而形成了不同的角色配置，根据身体素质的不同，身体强壮的个体成为部落或族群的首领，其他身体素质不突出的个体则成为追随者，而后不同的个体去适应相应的角色,做出符合角色的行为。在长期历史发展的过程中，这样的角色差异不断被强化最终发展成通常意义上的追随者和领导者。综上所述，学者对于追随现象的研究并非全新的事物，而是长期存在于对领导的研究过程中。
对追随力概念的界定，不同学者从不同角度对追随力进行了定义。西方学者主要从行为、能力和关系视角出发定义了追随力。1995年，Chaleff从行为的精神角度出发，以勇敢追随者为研究基础，提出追随力是追随者在工作过程中表现出的承担责任、服务、敢于挑战、积极变革和离开的勇气[46]；以Bjugtad为代表的学者则将追随力当作能力看待，在Bjugtad等人（2006）看来，追随力指的是一种能够有效地执行领导的命令，并能够支持领导的工作，从而能够有效地提升组织目标实现率的能力[47]；基于关系和行为的综合视角，Jehn和Bezrukova（2004）认为追随力是基于人际导向的互动行为，正是这种行为构建了领导者与追随者之间互惠友好的关系，这种互动关系创造了领导和下属共同实现目标的环境[48]；Kellerman则从关系视角对追随力展开了界定，Kellerman（2008）认为追随力指的是追随者与领导之间的上下级人际关系，以及二者在互动过程中，下属对领导所做出的行为反应[3]。
3 理论基础与研究假设 .................................. 20
3.1 理论基础——社会信息加工理论 .............................. 20
3.2 研究假设 ...................... 20
4 研究设计 ....................................... 25
4.1 样本收集 ................... 25
4.2 测量工具 ....................................... 26
5 数据分析与假设检验 ................................................ 28
5.1 信度和效度分析 ..................................... 28
5.2 共同方法偏差检验 ......................................... 28
5 数据分析与假设检验
5.1信度和效度分析
在进行检验假设之前，本研究首先利用SPSS26.0软件对参与型领导、心理可得性、工作活力、成就目标导向和追随力的量表进行信度检验，其中，五个因子的Cronbach’s α系数分别为0.873、0.848、0.875、0.840、0.958，均大于0.8的标准，说明量表具有良好的信度。此外，本研究还通过验证性因素分析（CFA）来检验理论模型中的五个主要变量的区分效度，根据侯杰泰等学者的研究，样本量应该大于题目个数的10倍，但是因为样本量小，所以在进行分析之前，本研究借鉴了吴艳、温忠麟提出的打包方法，把追随力的题目按维度包装起来，从而增加共性，降低随机性略[153]。我们报告了每个模型的卡方指数（χ2）、自由度（df）、比较拟合指数（CFI）和Tucker-Lewis指数（TLI）等相关指数。CFA结果如表5-1所示，五因素模型（所有变量都是独立的）拟合数据明显优于其他任何替代方案（χ2/df=1.871，RSEAR=0.051，SRMR=0.0419，CFI=0.954，TLI=0.949，IFI=0.955），这表明本研究的五个变量具有良好的区分效度。
6 研究结论与讨论
6.1研究结论
关于员工追随力的研究通过认识到它在更广泛的领导力理解中发挥的重要作用而获得了牵引力。员工追随力是如此重要，以至于有人说，在面对挑战时，组织除了通常倾向于关注领导力之外[157]，还应该关注员工追随力。本研究以社会信息加工理论为基础，探讨并证实了参与型领导对员工追随力的正向作用，同时，还从认知和情感两条路径验证了参与型领导经由心理可得性和工作活力影响员工追随力的间接效应。除此之外，本研究进一步验证了成就目标导向是加强参与型领导与心理可得性和工作活力之间联系的重要边界条件。研究结果显示：参与型领导与员工追随力有明显的正相关，而心理可得性和工作活力介导了这种关系，此外，成就目标导向在参与型领导与心理可得性和工作活力之间的调节作用也得到了数据支持，即参与型领导对成就目标导向高的个体更容易产生积极的影响，更容易激发其积极的认知和情感反应，即当员工具有高成就目标导向时，参与型领导对员工心理可得性和工作活力的正向影响更强。
参考文献（略）