本文是一篇财务管理论文，本文通过理论与研究表明，A钢铁公司运用价值链成本控制模式对其进行成本控制，构建有效的降低成本的方法，能够使公司在市场中更具有竞争优势和更长远的发展。同时，本文对A钢铁公司的分析思路，希望可以为其他钢铁公司在价值链成本控制模式上提供参考。
第一章 绪论
1.1研究背景
钢铁行业是国家经济和国防建设的重要支柱，从新中国建立至今，我国的钢铁行业取得了巨大的成就。在建国之初，我国仅产有15.8万吨的钢材，只占世界钢铁产量的0.1%，此后中国钢铁业在每一个五年计划期间呈倍数增长，至1978年产量已经达到了3178万吨，居世界第五，占世界钢铁产量的4.42%。改革开放以后，钢铁业更加快速地发展，加速创办了宝钢、天津钢管等钢铁企业，还对老牌钢铁企业进行了升级改造，钢铁产量开始以每年的400、500万吨急速增长。1996年中国的钢铁产量第一次突破一亿吨，跃居成为世界第一，而且产量还在持续每年的增长，并多年位居世界首位。据统计在2019年全球钢铁产量达到了18.68亿吨，我国的钢铁产量居于首位，其次是印度的钢铁产量为1.1亿吨。2019年我国的成品钢产量已经达到了17.6亿吨，与2018年的同期相比明显增长，增长了3.51%。2021年我国钢材产量达到13.37亿吨、粗钢10.35亿吨、生铁8.69亿吨，比2018年分别增加了18.01%、11.41%、12.71%。图1-1是关于2017-2021年我国粗铁、生铁、钢材产量数据统计（数据来源：国家统计局），可以看出我国的钢铁行业状态还是很良好的。
然而，随着时代的发展钢铁行业也迎来了新的重大变革，并且进入了需要规范式变革实现转型升级的新阶段。从改革开放至今，我国钢铁行业的发展正处于抛物线的下降的状况，因为它不仅受到国内外市场的影响，还受到工业自身发展的影响。在“十三五”计划中，钢铁行业的发展设定了目标，即减少产能过剩，将重要的产品结构调整，制止该行业不受控制的竞争，增加各个产品创新，促进和鼓励生态积极发展，以及鼓励企业能够走出去。“十四五”期间，建立在以全生命周期理念为基础来开展生态产品设计，开发出寿命更加持久、质量更加上乘、材质更加环保可循环的产品，并加强对产品全生命周期的碳利用足迹研究，督促加快对钢铁行业生态圈的建设，促进全产业链的密切合作。
1.2研究的目的和意义
1.2.1研究目的
在这个经济迅速发展的时代，价格压力对于我们现在的企业竞争来说是避之不及的，而企业成本又是产品价格的决定因素，所以合理的控制成本对企业来说尤为重要。本文以A钢铁公司为研究对象，分析其传统成本控制模式存在的问题，并结合波特价值链理论，从其内部和外部价值链来进行对企业成本控制研究，提出相关保障措施，旨在使A钢铁公司的成本管理得到进一步的提升，能够有效的控制公司成本。
1.2.2研究意义
1.理论意义
本文研究的基于价值链下的成本控制的理论意义在于两点：第一，结合国内外著名学者研究价值链成本控制的文献，阐述价值链理论中内外部环节，利用其对企业内外部环节进行深度剖析，并全面详细分析企业的成本，进一步优化企业成本控制理论；第二，一般企业都是运用的传统成本控制模式，而价值链成本控制的研究在我国历史不长，很少企业用价值链对公司进行成本控制，所以本文通过价值链的角度来探究公司成本控制的可行性。
2.实践意义
在如今的经济状况下，我国依然有很多企业只看眼前利益，而忽略企业长远的发展，从众的选择传统成本控制模式。而价值链下的成本控制，包括研发、采购、生产、销售、仓储物流等环节，分辨出企业增值环节和非增值环节，同时结合企业的历史、战略以及自身的主要经济状况，寻找企业自身存在的优势和短板，尽量弥补不足，发挥出企业的优势，有助于增强企业的核心竞争力，从而推动企业健康稳定发展。
第二章 相关理论基础
2.1概念的界定
2.1.1价值链
哈佛商学院教授迈克尔·波特在1985年写的《竞争优势》书中，首次提出价值链一词，于1998年又进一步提出了价值链体系，至此该概念被深入研究。其认为通过一系列设计、生产、销售等辅助企业产品过程的每个环节来进行各种活动的总集合。价值创造在企业的一系列活动中，这些活动一般可以分成基本活动和辅助活动。其通过供给消费者产品的过程，技艺和经济的划线界定相较清晰，价值与收益由此同样的活动中所产生相应影响对企业带来的价值增值过程，从而构成了企业的价值链。
基本活动一般包括公司的外部后勤、生产作业经营、经济市场和销售、售后服务等；辅助活动一般包括了基础设施、人力资源、科技资源、采购管理等。
基本活动是直接性的给公司带来价值，辅助活动是间接性的给公司带来价值。对于在不同行业中，价值链会存在不同的差异，价值活动是互相影响的，随之也会出现对应的变化。尽管价值链上所有环节都紧密相连，但一个环节能在多大程度上影响其他环节所创造的价值，取决于其他环节的位置。根据价值链的流程，我们一般把企业的价值活动分为“上游环节”和“下游环节”，“上游环节”一般包括材料的采购与供应、产品的研发、生产的运作，“下游环节”一般包括产成品的储存与运输、市场的宣传与销售、产品的售后服务。上游经济活动中心是围绕着产品展开的，并与其特性紧紧相关；下游环节的中心是以顾客展开的，产品销售的成功与否取决于顾客。
2.2 相关理论
2.2.1 价值链理论
价值链理论从1985年被迈克尔·波特在书中首次提到后，逐渐形成了虚拟价值链、价值链体系、价值网等，其核心依旧是应用价值链的原理，对各项因素指标的分析比较，然后划分企业的价值活动，从企业的内、外部价值链不同角度入手，探析研究价值链的构成状况。企业的内部价值链的增值活动根据是否能够给公司带来价值增值而定的，合理运用公司资源，尽量剃掉无法为公司带来增值的活动，扩大可以带来增值活动的项目投资或生产，使企业整体能够得到更长远的发展，实现价值最大化。企业的外部价值链，要时刻关注加强对供应商和客户之间的联系，完善对供应商和客户之间的采购、经销渠道，为企业的价值活动做好基础，降低投入成本，更好地提升在行业内的竞争力。竞争对手的存在，既激发企业之间的业务发展水平，又使企业与企业之间能够分析出自身的差距，找到本企业的不足，相互借鉴取长补短，争取将其发展成自身的优势。
2.2.2成本控制理论
（1）标准成本法理论
标准成本法是经济管理会计中最初成本控制方面的重要组成理论，就是企业要提前制定一个计划好的成本标准，然后对企业生产活动过程中发生的成本进行全面控制，以使生产成本的消耗达到最低目标。在运用该方法时，首先，根据需控制的各成本项目，确定合适的成本标准；其次，按照成本对象来设置产品的成本明细；再者，编制实际发生成本费用分配表，将发生的每一项费用与标准成本进行对比；最后，探讨分析对比结果，并根据其差异制定具体方案。根据企业有关的生产技术和经营管理理念，标准成本控制可以进一步分为正常标准成本和理想标准成本，其中正常标准成本在实践中运用得比较多。正常标准成本是指企业在正常条件下，根据产能和产品增值等指标，利用实际效率所产生的成本，来分析未来的成本趋势。
第三章 A钢铁公司的概况及其成本控制现状 .......................... 15
3.1 A钢铁公司概况 ........................................... 15
3.1.1 公司的基本情况 ........................... 15
3.1.2 A钢铁公司的营业状况 ...................... 16
第四章 基于价值链视角下A钢铁公司成本控制的方案设计 ........... 27
4.1 A钢铁公司价值链成本控制的设计目标 ...................................... 27
4.2 A钢铁公司内部价值链成本控制分析 .......................................... 27
第五章 基于价值链视角下 A 钢铁公司成本控制方案的预期效果和保障措施 ................................... 59
5.1 A钢铁公司应用价值链成本控制模式的预期效果 ...................... 59
5.1.1 内部价值链成本控制的预期效果 ........................................... 59
5.1.2 外部价值链成本控制的预期效果 ........................................... 60
第五章 基于价值链视角下A钢铁公司成本控制方案的预期效果和保障措施
5.1A钢铁公司应用价值链成本控制模式的预期效果
5.1.1内部价值链成本控制的预期效果 通过第四章的分析，了解到公司在技术研发、生产活动的投入大于为公司带来的增值，所以接下来重点围绕这两项活动进行预期实施优化。
1.研发环节
研发活动中的成本控制不是以成本费用低就算达成成本控制的目的，而是合理利用安排费用支出和资源支出，根据对公司的财务分析发现，公司的研发费用中原材料支出和动力费支出占据研发费用的83.84%，说明包括职工在内的其他几项仅占16.16%。公司可以继续优化对员工的激励制度，奖多惩少原则，激励员工为此环节能够带来创造性增值。公司在在研发环节使用目标成本法，可以按照前一章节所设计的步骤流程，将成本预算到最佳合适的目标，否则就要重新返回目标成本确认。利用ESCR对研发设计结构进行强化，简化工艺途径和最低的成本消耗，然后发掘出产品的最大潜力价值。公司改进优化工艺流程，可以使研发的产品更适合当前市场的竞争优势，也更加减少资源的浪费。此外，在此基础上，还应建立一个研发成本分配系统，以加强对公司研发成本的管理，并确保所有成本都用在合适的地方；还应做好对研发资源的内部整合，避免不同的研发人员对产品研发的重复浪费；可以利用以往研发活动的数据来总结和归纳经验教训，通过利用各种模拟等研发工具，设计合理研发方案，从而缩短研发周期，降低研发成本。
第六章 结论与展望
6.1研究结论
本文主要是以A钢铁公司为研究对象，了解公司的概况和成本控制情况，并从中发现了一些问题与不足，从而运用了价值链成本控制模式来分析A钢铁公司的成本控制问题。首先，对价值链及价值链成本控制的理论进行概述；其次，分析了公司成本的几个环节，并提出了相关问题，价值链成本控制的可行性和必要性；再者，从公司的内、外部价值链为公司构建了价值链成本控制模式下的成本控制方案；最后，对非增值环节等运用的各方法进行了预估效果，并从公司的多角度提出了实施价值链成本控制的保障措施，以便促进公司的长远发展。基于本文的研究分析，总结了以下几点：
（1）随着现代化的进步，传统的成本控制观念已经跟不上企业发展的步伐，需要结合新的创新性的成本管理模式来进行对企业成本环节进行控制，比如本文设计的价值链成本控制模式方案。根据分析研究，A钢铁公司忽略了属于价值链上的外部价值链，也忽视了价值链上可以协同高效的合作发展理念。所以改变原有的传统成本控制模式是有必要的。
（2）通过对公司构建价值链成本控制方案发现，这一方法对公司的发展意义还是比较重大的。根据价值链成本控制的相关理论对A钢铁公司的实际情况进行研究，通过分析内、外部价值链的成本动因以及价值链上的各环节，在此基础上提出可行性的方案。基于价值链视角的内部成本控制分析，运用作业成本价值系数法对企业内部价值链活动进行区分增值和非增值活动，并对内部各个环节进行具体建设。价值链成本控制的外部成本控制，针对上游的供应商，为了选择出优质的合作者，采用了熵权法来评价目标，最直接的成效就是降低选择成本；下游的客户，采用了麦肯锡客户盈利性矩阵的方法进行对比分析，将客户划分为四种类群；对于竞争对手，采用了标杆对比学习法进行分析比较，弥补与追赶和竞争者的差距，并且竞争者不只是竞争对手，还可以是互相合作的关系。
参考文献（略）