本文是一篇人力资源管理论文，本文通过对L集团培训问题梳理，依据全流程、平衡性、长效化、人文化原则，逐一系统针对优化，对现有培训体系升级，逐步完善。
第1章绪论
1.1研究背景和意义
1.1.1研究背景
商业竞争白热化，增强企业竞争力的突破口是提高员工能力，新生代员工正成长为公司的中流砥柱。根据2019年全球新生代调研——中国报告指出，目前中国有29%的新生代员工担任管理职位（全球比例为39%），24%是少数股东（全球比例为28%），目前只有15%的新生代担任执行董事，但预计到2025年，这一比例将增加到25%（全球比例为41%）。当前，有15%的新生代为大股东（全球比例为14%），预计到2025年，担任大股东的新生代比例将增加至21%（全球比例为29%）。虽然目前新生代在企业担任管理层比例较低，但不难预测未来中国的新生代预期晋升中高层、参与集团事务决策比例更高。根据中国第二、第三代“新生代”创业家观点，认为现任企业领导者可以多倾听新生代想法，并为他们提供更多展现与学习计划，赋予新生代更多决策权和信任。
因此亟待对其进行培训，以期为企业提前储备后备人才、管培人才，增强企业核心竞争力和人员素质。培训是企业推陈出新、迭代前行的必由之路。培训能合理保证每一位员工素质的整体性和一致性，将员工发展与企业命运紧密结合，增强应变能力和创新能力。企业招聘一个合适的新生代员工，流程艰辛且繁杂，与其不断寻觅，不如自己培养适合的人才。培训是实现战略目标、保持企业核心竞争力、增强员工稳定性的关键所在。
1.2国内外文献综述
1.2.1国外文献综述
（1）新生代员工界定与特点
很多学者提出“代”概念，代际差异显著。Eddy（2010）将生于1980年以后的人用“千年一代”来称呼，也就是新生代。西方学者认同不同代存在代际差异。19C 90 s，代际差异问题受到了西方社会的普遍认同。
部分学者表示新生代特征显著，为企业带来管理调整。Keith认为新生代员工注重平等尊重观念、讲求公平正义、对心理契约、职业成就感、认同感更在乎，对新技能知识有巨大的探索精神。Eddy（2010）认为他们追求个人主义，对工作和薪水有现实的期望，但更注重快速提高和新技能的发展。Ya Ma Mura和Wes-terMan认为新生代员工积极体现自身价值，倾向独立工作，能输出实际，希望获得即时夸奖和满足。Shri（2021）表明，创新思维、极具可塑性是新生代员工的特征，但忠诚度较低，离职率、跳槽率居高。
综上，新生代员工群体特征鲜明，学识高、熟练接受掌握互联网、年轻独立，个人主义倾向，为企业人力管理带来调整。
（2）新生代员工培训
国外的新生代员工培训开发理论比较成熟和完善。最早起源于20世纪50年代，个性化员工培训逐渐盛行。直到20世纪60年代，新生代员工培训理论才正式进入研究阶段。目前已形成较为系统完善的新生代培训开发体系，西方国家整体上，新生代员工培训比较突出的有：
美国、德国、日本、丹麦等国家。美国新生代员工培训已进入高速发展阶段，已从体系创建逐步发展到研究战略匹配，将更多精力放到培训有效评估与激励机制方面。
第2章基本概念和基础理论
2.1基本概念
2.1.1新生代员工的概念
（1）新生代员工概念界定
“代”释义相邻两个辈的人的血缘移迁与更迭。国外关于新生代员工概念界定的文献汗牛充栋，有较为清晰的共同认知：新生代员工学识高、成长于互联网时代、年轻活力、特征显著。
新生代员工是指上世纪80年代末之后出生并步入职场的年轻员工，主要是指世纪交替时期出生的、伴随互联网发展成长起来的这群80~90后年轻职场人。
国外称新生代员工为“千年一代”、“Y代”，Carolyn A.Martin&BruceTulgan(2001)认为“Y代”是一个和互联网时代同时出现的人群。西方其他专家学者，也达成共识，“Y代”是19C 80 s之后出生的、伴随互联网时代兴起同期，擅长用E工具交流的群体。新生代员工兼有积极与消极的工作态度;多变的职业观念,对成功有独到的界定;熟练掌握电脑技能，容易接受新鲜事务，通常不喜欢循规蹈矩的工作;按照自己的方式生活，拒绝成为工作的奴隶；拥有较强的专业知识、互联网操作水平高、注重自我价值的实现、自主学习能力强、对企业忠诚度低。
（2）新生代员工与传统员工显著区别
新生代员工与老一辈员工职场价值观、工作习惯等方面存在代际差异，呈现出明显差异化特征。与传统员工相比,职场中的新生代员工优势明显：个性十足、崇尚展现自我、规划职业路径以成就自我。对工作的民主平等氛围要求更甚,希望摒弃森严的等级观念,冲淡权威,渴望受到平等待遇和尊重,期冀企业为其提供一个更加宽松的平台充分展示自我，更熟练掌握并应用互联网。
2.2基础理论
本章侧重对三个人力资源理论进行阐述：人力资本理论、代际差异理论、培训需求理论。有了理论依据支撑，对研究L集团新生代员工的培训与人力资源方面有更深入的了解。
2.2.1人力资本理论
人力资本理论，适用于企业和教育领域。上世纪60s，美国经济学家舒尔茨和贝克尔创立了人力资本理论。人力资本异于物质资本，对创造生产价值的人员进行培训教育，以及员工这种人力资源在接受教育时，企业或雇主付出的机会成本等总和，体现为蕴藏在人也就是员工身上的生产知识、劳动价值、管理技能以及健康素质的加成。
人力资本管理不是一个全新的范畴，而是通过人力资源管理的基础，将“人的管理”和“回报资本投资”两个概念结合，从而达到长期的价值回馈，帮助企业实现人力资本的高回报。
企业作为组织培训活动的主体，目的是形成全面系统的人力资源管理模式，对人力资本进行充分整合、将员工作为一种人力资本投资与管理，并根据人力市场行情和投资收益率等信息，及时调整对员工的管理方式，将员工价值发挥到最大，人尽其用，短时的培训获取长线的多维度的利润与投资收益。美国是最早阐述“人力资本”这一概念的国家，重视新生代员工的专业培训，市场化程度较高，外包给第三方的模式运作。
第3章 L集团简介及人力资源状况.........................19
3.1 L集团简介................................19
3.2 L集团人力资源状况...................................21
第4章 L集团新生代员工培训体系问题分析......................25
4.1 样本及调查说明................................25
4.2 调研设计与实施..................................25
第5章 L集团新生代员工培训体系优化措施............................38
5.1 L集团新生代员工培训体系优化的原则..........................38
5.1.1 全流程原则.............................38
5.1.2 平衡性原则..............................38
第6章L集团新生代员工培训体系优化实施保障措施
6.1组织保障
培训工作作为企业重要的人力资源板块，需要高层领导的支持与重视，及时更新修订培训制度等文件，管理层支持培训工作，员工会心无旁骛受训；反正支持度不足，安排工作打断培训，培训效果会减弱，令员工反感和焦虑。因此，管理层的大力支持，建立健全制度流程规范，可确保影响因素最小化，激发员工真实水平。践行允诺各项激励制度，加强培训动力。
受限于客观经济因素，集团不会在培训等非盈利领域投入过多资金，导致培训工作停滞不前。长远来看，需要集团拨出专项培训经费，足够的物质保障才能达到培训上层建筑的飞跃，包括聘请优秀内外部讲师、培训软件研发、培训资料准备，都需要企业的大量资金投入，还可申请政府专项资金支持，集团内部自筹等方式。L集团目前的供应商流程不适应市场瞬息万变发展，同类型供应商要求只可选取一家，导致在外聘讲师的选用上，培训部门比较被动。需要打破现有供应商采购流程，积极招投标第三方机构，与培训供应商洽谈与竞标。
结论与展望
1、结论
新生代员工已成为L集团重要的人力资源和核心群体，优化培训体系，既帮助企业有序开展新生代员工培训工作，提高新生代职场技能，提高全闭环工作效率，助力新生代形成企业文化归属与认同，稳定员工队伍；又可顺利助推企业中长期战略目标的既定实施。对于企业和员工是双赢的举措。本文通过对L集团培训问题梳理，依据全流程、平衡性、长效化、人文化原则，逐一系统针对优化，对现有培训体系升级，逐步完善。
首先，本文认为L集团新生代员工培训体系存在如下七点问题：战略结合脱节；需求诊断不足；系统规划缺乏；个性定制欠缺；激励制度悬决；成效评估缺失。
其次，鉴于上述问题，提出对应的优化措施，梳理优化新生代员工培训的原则和思路；本文从糅合战略发展、调查培训需求、抉择培训讲师、精细管理过程、定制个性课程、完善激励制度、改进成效评估七个方面逐一破解，并提出保障措施，从组织保障、资金投入、激励机制是形成合力，健全L集团新生代员工培训体系优化相关的配套机制。
参考文献（略）