本文是一篇财务管理论文，本文以建筑类国有A企业为例，对财务共享服务中心的构建与存在问题所提出的对策进行了具体的研究，包括A企业财务共享服务中心的整体规划、组织体系建设、运营体系建设等现状进行介绍，分析财务共享服务中心运行期间存在在问题并提出对策。
第一章绪论
第一节研究的背景及意义
一、研究的背景
云计算、人工智能、区块链、物联网等新一代资讯科技的发展与运用，对人类的工作与生活产生了巨大的冲击。在当前的传统企业中，企业的数字化转型已经成为一个重要的发展趋势。伴随企业数字化的发展，企业财务管理模式开始向信息化、标准化、流程化、智能化方向发展，财务发展领域数字化转型和变革的核心是“互联网+管理会计”，重要的抓手是成立“财务共享服务中心”，建设“财务共享服务中心”，在帮助企业实现财务管理从传统管理模式向管理会计转型的同时，带领整个企业完成数字化转型。
2013年9月国家提出建设“一带一路”发展战略，伴随着多项政策的颁布，我国企业积极响应，认真落实，国有企业更是首当其冲，“一带一路”的战略部署对于建筑企业的发展带来机遇同时也带来新的挑战，跨国经营的同时考虑建筑行业的财务管理模式，在以前，我国的建筑行业，管理方法比较粗放，之后由于信息技术的发展，以及国家政策的扶持，才逐步对“财务共享”的模式进行了探讨，而目前的大部分研究都把财务共享服务放在了信息处理的范围内，对于财务流程的原始收集数据的阶段，并没有深入地进行深入的研究和思考，更没有从流程再造的角度来对建筑行业展开深入的剖析，研究的主体也集中在制造业、通讯业、银行业、保险业等领域，缺少对建筑行业的深入研究。建筑行业的业务特殊性，其资金周期较长，财务的掌控难度较大，因此实行财务共享服务中心成为解决建筑类企业财务管理的关键。为此，本文基于数字化背景，以国有建筑类A企业的财务共享展开研究，探索建筑类企业财务共享的方式与路径，推动企业的数字化转型与发展，并对同类企业如何实现财务共享提出了一些建议。
第二节国内外研究动态
一、国外研究动态
上世纪八十年代，由国外的专家学者首次提出财务共享服务的观点，到了九十年代后期，这一理念才逐渐引入中国。在之后的30多年里，世界各国的专家学者对财务共享这一理念进行了深度的分析，其研究思路主要集中在企业构建财务共享服务中心的目的、构建财务共享服务中心的方式、以及关于这一理念的技术研究等等。
（一）财务共享服务中心概念与价值
财务共享服务中心最早是在1993年由Gunn（1993年）提出，是一种新型的管理理念[3]，主要用于分散式管理以及管理层级较少的企业，是一种财务管理理念的变革，随着市场的变化以及发展的需要，这一理念在越来越多的企业中被使用，借此来创造自身新的竞争优势，逐步规模化，最终实现企业人力成本的压控[3]。Quinn(2000)等人通过进一步的研究提出，要以客户为中心，并形成收费制的经营模式，这一理论的形成为财务共享服务系统的发展提供了支持。因此，财务共享服务中心在发展中逐步加大了对客户需求的重视，提供适合客户不同需求的工作方案，而服务费的增加则为客户和服务公司创造了双赢的关系[4]。Bergeron（2006年）指出，财务共享服务中心是一种新的治理模式，它就是母公司通过将子公司的的财务和会计职能合并到一个独立的业务部门来增加公司控制[5]。Janssen（2003年）指出，财务共享服务中心是一种创新式的管理理念，它可以帮助企业内部管理精益化、规范化、信息化，同时也是企业流程再造、统筹财务运营的一种全新的制度安排[6]。Kris（2008年）指出“财务共享服务中心”使公司能够灵活地进行重组、合并或拆分，从而使他们能够更加专注于核心业务，并在不影响核心业务的情况下迅速扩张[7]。国际财务共享服务管理协会（IFSS）认为：“财务共享服务中心是一种新事物，这种新的管理模式的基础是流程与信息技术，旨在通过优化组织结构和重新设计流程，提高业务管理的效率和降低费用”。
第二章财务共享服务概述及理论
第一节财务共享服务概述
一、财务共享服务的概念
财务共享服务中心（Financial Shared Service Center，简称FSSC）是最近几年衍生起来的的一种管理会计和报告业务的策略，并随着数字化发展的进程开始活跃在大众视野并慢慢得到普及[19]。它涉及将不同国家和地区的实体的会计业务合并到一个单一的FSSC中进行会计和报告。这种形式的财务管理，可以使会计核算的操作更加标准化、统一化，业务集中办理，做到不需要在集团公司的每个下一级单位和业务代办点都设置财务人员，在多方面节省了成本，但在一些国家，该操作要遵守法律规定。财务共享服务中心是集中管理模式在财务管理方面的最新应用，作为一种新事物，广泛应用于跨国公司和大型国有企业中，其目的是以一种有效的运作方式来解决大型企业集团财务功能建设中存在的重复投入、效率低下等问题[20]。“财务共享服务”这一概念是起初由一种很简单的思想产生的，把一定的业务职能（例如：核算、职工薪酬等）集中处理，达到规模效益和减少操作费用。很多世界500强企业都推出了财务共享服务理念，并将其付诸实施。埃森哲对欧洲所做的一份调查显示，超过30个跨国企业在欧洲建立了“财务共享服务中心”，数据显示他们的财务运作费用减少了30%。
二、财务共享服务的特点
与传统的企业财务管理模式相比，财务共享服务中心具有以下特征：
（一）共享性
财务共享服务将财务业务信息进行了整合，让它们可以在同一个平台上进行共享。之后，在整个流程框架之下，可以对财务标准进行统一，对各业务单位之间的财务流程进行优化，从而最大限度地将财务管理费用降到最低。
（二）专业性
推进财务共享业务的进程，实质上就是一种资源的整合。在一家公司中，对公司内部的商业过程进行标准化，将公司的商业运作分解成各个独立的模块，从而实现了员工工作功能的专业化。这样的精细的劳动分工，使顾客与雇员都能得到相应的专业化的共享服务推。
第二节财务共享服务的基本理论
财务共享服务作为新的财务管理模式，已经运用于众多类型的企业，为企业的发展带来了积极的影响，财务共享服务这一理念，在实际应用中会根据企业的性质存在差异，本文以A企业为例进行财务共享服务的构建，主要运用于以下基本理论。
一、扁平化理论
扁平化管理是一种新的、灵活的管理模式，这种管理理念减少了管理层次的数量，合并了职能单位和组织，减少了人员数量，缩减了决策层与操作层之间流程，使公司能够迅速扩大生产和销售的决策权，提高工作效率。这就消除了传统金字塔式企业管理模式所固有的许多问题和矛盾。采用扁平化管理的企业，在日常的工作流程中管理层次减少，但是管理幅度增大。换言之，在业务流程中将跳过中层管理者，直接通过某一个高层管理人员进行管理或控制更多的职能部门。这一管理模式有几大优势：层次的减少有助于信息的纵向流动、有助于信息的及时性和有效性，能快速对市场做出反应，而且有助于减少管理成本，间接的为企业增效。也正是因为这样，在信息快速流动的互联网环境之下，更多寻求革新的公司采用了这一管理方式。同理财务共享也是将过去的由人为进行传递的信息切换成有互联网代劳，在增加工作效率的同时降低了管理成本，因此本文在以扁平化管理为理论支持，对A企业构建财务共享过程中业务流程的构建以及组织结构的构建进行分析研究，进一步优化。
二、流程再造理论
流程再造（Process reengineering）是在上世纪90年代由美国学者MichaelHammer和Jame Champy所提出，其中心思想是运用现代资讯科技来大幅提升商业运作的成本，、品质，、服务及速度[22]。当流程再造理论运用于企业时，其目标是在于追求流程的整体最优化，而非是某一环节的最优，流程再造在实施的过程中需要有再造的参照物和标准，这样才能做到对症下药，并且在推行以后，首要的工作是完善绩效评估机制，以流程为导向，防止原有的绩效评估机制与新流程相抵触，造成员工价值观偏差，导致流程偏离正轨。
第三章A企业财务共享服务中心的现状................15
第一节A企业概况.................................15
一、A企业简介................................15
二、A企业财务管理现状....................................15
第四章A企业财务共享服务中心存在的问题.............................29
第一节数字化应用中存在的问题...............................29
一、财务系统自身的问题................................29
二、企业财务人员的问题.................................29
第四章A企业财务共享服务中心存在的问题............................29
第一节数字化应用中存在的问题.....................................29
一、财务系统自身的问题..................................29
二、企业财务人员的问题..................................29
第五章A企业财务共享服务优化措施
第一节数字化发展对策
一、整体规划
A企业的财务共享中心的数字化转型应根据公司的整体战略计划逐步进行。集团公司需要根据现状评估自己的业务实力，根据集团金融转移服务的特点设定和划分阶段性目标，分析自己的组织结构和职能，制定数字化转型的战略。[26]企业可以根据其金融转移模式和业务流程的特点，重新调整其原有的流程。对仍然存在的相当零散的信息和重复的、容易标准化的财务流程进行重新改造，优化原有的信息系统。只有统一的信息系统才能保证成千上万条信息的及时准确转移。企业还可以利用云计算、物联网和其他智能技术，完成业务和财务系统的建设，实现业务和财务的高度融合。
二、提升员工整体素质
A企业需更重新规划绩效管理制度，可以根据自己的财务分享模式，根据自己的岗位、人员特征，对其进行培训，以提高员工的整体素质，并将此项计入绩效考核范围，按季度由主管领导打分；定期举办财务技能比赛，并提供优厚的奖品，积极鼓励财务人员参与，在促进专业技能的同时，激发员工的工作热情，努力打造一支优秀的财务团队。
三、有序工作，做好备份
数字化的发展时代的产物，无论什么问题我们都必须积极应对，面对越加透明化的平台，财务人员能做的就是在自己的职责范围内将工作做到最好，可以应对各种突发事件，财务工作可以接受考验，同时要定期做好财务数据备份工作，避免由于系统瘫痪而导致的信息流失。
第六章结论
随着世界经济的全球化，我们的建筑业面临着越来越激烈的竞争。运用信息技术来提高企业的财务管理水平，是当前我国建设工程建设单位提高财务管理水平的一种有效途径，因此，如何打造具有建筑行业特点的财务共享服务中心备受业内内的企业关注。目前，国内外建立财务共享中心的成功案例已有不少，但大都是在电信、保险、金融等领域，而在建筑项目中，建立一个财务共享中心的案例却是凤毛麟角。研究分享建筑行业如何构建建财务共享服务中心显得尤为必要。[29]本文研究的内容及建筑行业构建财务共享服务中心特点如下：
第一，在建筑业建设共享服务财务中心的战略意义不应该被夸大。目前，国内建筑企业财务共享建设较于其他行业起步晚，整体的质量也相较薄弱，这种情况之下，不可能直接模仿其他方式，在管理比较成熟、信息化水平比较高的企业中建设共享服务财务中心。建筑业应根据自身的特点，在建设初期就对集团化管理的共享服务财务中心进行战略定位，并采用相应的建设模式作为相应的基本模式。
第二，明确自身特点，避免生搬硬套。由于A企业下属分子公司众多，规模庞大，同质性强，财务管理相对松散，因此，在进行财务共享服务中心建设时，必须认真评估自身特点，进行系统评价，认真思考，避免不顾实际情况，机械性地运用别人的经验，[30]A企业在构建财务共享服务中心时，刚好在进行国有企业“六定”改革，因此在引入财务共享时应该考虑“六定”之后的人员分配问题，在定岗、定编时能够满足财务转型的需要，做到两不误。
第三，为了确保建筑行业财务共享服务中心的顺利实施，最重要的一点是流程的设计。建筑业整体管理不均衡、标准不统一、系统实施不力的特点阻碍了工作的实施。因此，在为财务共享服务中心的综合信息基础设施系统设计流程时，必须根据项目的实际工作来组织流程，而不是将设计理想化，忽视现实。
参考文献（略）