本文是一篇人力资源管理论文，本论文对YA分公司生产基层员工绩效管理优化工作有一定的理论指导作用。分公司在实施过程中能做到理论与实践一致,实现分公司的绩效管理水平的提升，增强分公司员工的凝聚力，更好的提升分公司整体安全生产水平。
1.绪论
1.1研究背景、目的及意义
1.1.1研究背景
2018年10月，习近平总书记在全国国有企业党的建设工作会议上的讲话中强调：“国有企业是中国特色社会主义的重要物质基础和政治基础，是党执政兴国的重要支柱和依靠力量。”[1]为达到提升国有企业活力与效率方面取得实效的目的，壮大国有资本与国有企业，提升国有经济的竞争力，创新力，控制力和影响力、抗风险能力目标2020年6月30日中央全面深化改革委员会第十四次会议通过《国企改革三年行动方案（2020—2022年）》。在国企改革这三年中，率先迈出改革步伐的是中国海油、中核工业集团、中国北车、中国化学工程等中央企业，他们在完善健全市场化运作机制方面牢牢牵住了劳动、人事、分配三项制度这个“牛鼻子”，实现了管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的目标。其中中海油制定出台的《深化三项制度改革实施方案》，以打造高素质干部队伍和提高企业核心竞争力为目标，《实施方案》提出“实施经营班子“两制一契”、落实“双达标”考核等一系列特色做法，着力破除人才引进、培养、使用、评价、流动、激励等方面的体制机制障碍，拓展人才施展才干、大显身手的广阔舞台[2]。中国化学工程改革开出的“药方”之一，就是突出全员业绩考核，加速建立市场化经营机制，摆脱生产经营状况举步维艰的状况”[3]。
SXT公司作为经营省内天然气长输管道为主的国有控股上市企业，既面临能源革命的行业变革，又面临能源监管体系改革的现实问题。如何顺利完成改革，谋求稳定发展将成为该公司近几年工作中的重中之重。而参考以上成功改革企业绩效管理考核优化办法不失为一个好的办法与出路。
1.2国内外研究现状分析
1.2.1国外研究现状
西方古典理论的三大开拓者泰勒，韦伯，法约尔在18世纪末到20世纪提出一系列管理学说。到了20世纪，基于心理学、社会学和管理学的绩效管理理论也在经济高速发展的今天得到了长足的发展。绩效考核方式也更加多样，先后提出了人物比较法、工作标版考核法、关键事件记录法、行为锚定考核法以及其他各种考核方式。
目标管理法（MBO）为1954年美国管理学家彼得.德鲁克在《管理的实践》提出。他写道：“企业绩效要求的是，每一项工作都必须以实现企业的整体目标为目标，尤其是每一位管理者都必须把工作重心放在追求企业整体的成功上。”
水平分析法则是美国运筹学家Satty教授1970年提出的，它将复杂问题进行因素分解，按照因素的支配关系组成一个阶梯式的层次结构[5]。采用两两比较确定每个因素在同一标准上的相对重要程度，然后由决策者进行综合评判，确定决策方案相对重要性的总排序[6]。David Parmenter在1990年提出关键绩效指标（KPI）[7]，构建组织和员工的核心指标，在逐层分解量化的基础上，获得员工对组织贡献的评价依据[8]。关键绩效指标的最基础核心逻辑是建立在“二八原理”上的[9]，该原理是由著名经济学家帕累托提出的。 同期Stewart公司提出了对经济增加值（EVA）的企业进行绩效评价的方法[10]。是从投资者的角度出发，追求利益最大化的一种指标[11]。卡普兰和诺顿于1992年开展了一项名为“未来组织绩效衡量方法”的研究计划，该计划对12家在绩效测评方面处于领先地位的公司进行为期一年的研究，旨在发现超越传统以财务会计量度为主的绩效衡量模式，从而能够将组织的“战略”转变为“行动”。研究结论“驱动绩效的量度”-平衡计分卡，发表在《哈佛商业评论》1992年1月号与2月号，建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行[12]。由于平衡计分卡的引入，KPI为企业广泛采用。
2相关概念与理论基础
2.1绩效管理概念
著名人力资源管理学专家李业昆先生在《绩效管理理论概要》中提出绩效管理是“绩效管理是从员工绩效管理出发，包括绩效计划、绩效实施、绩效考评、绩效反馈和绩效结果应用等一系列的一个完整的体系。实现员工绩效管理与组织的绩效管理的一体化。”
绩效管理的主要职能有裁判跟教练。裁判作用主要指对员工的考核指标涉及工作进行评估，作为后期应用环节比如薪酬调整、工作变动等方面的支撑。教练作用主要是帮助员工挖掘自身的优缺点，有针对性的提出帮助改进的建议和具体的培训方向，帮助其进步。裁判职能面向的是过去，重在评估；教练职能面向的是未来，重在发展。现在绩效管理的天平才开始倾向教练职能，变成了大教练、小裁判模式，重在辅导和发展员工，而非评估驱动[23]。
实操环节，同时对员工的绩效标准设定进行重新定位，确保员工的绩效反馈与绩效辅导等实操环节，均衡匹配员工的付出与回报。管理者要注意识别和指导组织内部成员之间的关系的建立和维系，员工在职场上的态度和行为表现会直接受到员工之间人际交往关系状态的影响。其三，管理者既要重视组织内部正规规章制度的设置和维护，建立确保员工行为符合伦理道德和规范要求的规范管控机制，又要提倡和渲染组织文化氛围的“软性”，才能弥足正规管控的短板。
2.2绩效管理理论
2.2.1目标管理理论
彼得·德鲁克在1954年出版了他的名作《管理的实践》，书中提出“目标管理”概念。他认为：“企业的每一个分子的贡献都是不一样的，但一切都要以共同的目标为出发点。”“企业绩效要求的是每一项工作都必须以实现企业的总体目标为目标，特别是每一位管理者都必须将工作的重点放在追求企业整体的成功上”[24]。基于此，企业管理者应以战略为导向，对员工充分授权，以达到管理模式不变的前提下实现更好的组织绩效。目标管理是为了调动广大员工的积极性，以目标的确立，目标的分解，目标的激励来保证总目标的达成；其核心是在引导个人技能自我提升的同时，明确并重视结果的评定。
2.2.2激励管理理论
激励理论是以满足人的各种欲望和需求为目的，发挥人的主观能动性，激发人们工作的热情，通过使用某些管理方法或具体途径来使结果达到激励者的期望，使员工在工作中发挥最大的潜力。属于心理学范畴。工作态度的不同，影响着工作效率的不同，而需求的满足程度，欲望的激励因素，才是改变工作态度的关键。
激励体系分为三类：短期激励，侧重于即时性的物质激励，比如奖金、提成等。中期激励，侧重于个人成长与发展，比如晋升、培训等。长期激励有精神层面和物质层面。精神层面，公司的文化氛围和独特的价值主张是长久保留员工的根本。比如奈飞提倡让员工永远与优秀者同行，始终招聘各领域最优秀的人才，这就是奈飞独特的价值主张。物质层面，是通过长期的回报把公司的长期发展和员工利益绑定起来，比如通过股权激励的方式。
激励的原则是公平、公正、开放、透明，要根据企业的发展阶段和员工的诉求，长中短期激励相结合。
3 生产基层员工绩效管理的现状和问题分析 ...................................... 11
3.1 公司及生产基层概况 ..................................... 11
3.1.1 公司概况 ..................................... 11
3.1.2 分公司概况 .................................. 11
4 优化生产基层员工绩效管理体系 .................................. 30
4.1 绩效管理体系优化的目标及原则 ........................... 30
4.1.1 目标 ................................ 30
4.1.2 原则 ................................ 30
5.生产基层员工绩效管理体系优化后的保障措施 ............................... 51
5.1 组织保障 ......................... 51
5.2 文化保障 ........................................ 52
5.3 制度保障 ............................ 52
5.生产基层员工绩效管理体系优化后的保障措施
5.1组织保障
组织架构是一个企业的骨骼，展现了企业的生存业态，它是基于企业的商业模式、盈利模式（价值链）和发展战略而产生的。组织的建设需要相对漫长的周期，也需要企业投入大量的资源和精力，因此，在业务还处在上升期时就应该未雨绸缪，提前进行组织建设。在业务呈良性发展的时候，很多组织问题容易被掩盖。等到业务下滑的时候，问题暴露出来了，发现机构的发展已经严重跟不上业务的发展，此时再开展机构建设，企业已处于危机之中没有足够的资源支持了。
（1）组织建设要以党建引领。习近平在全国国有企业党的建设工作会议上强调，坚持党领导国有企业的是重大政治原则，必须一以贯之、以上率下，坚持党对国有企业的领导，坚持党的执政理念不动摇；国有企业改革的方向是建立现代企业制度，这一点也必须一以贯之。因此，公司作为省属国有企业，严明党的政治纪律和政治规矩，以高标准打造思想教育平台为抓手，加强党史、新中国史的学习教育，坚持从延安精神、延长石油和燃气集团优良传统中汲取营养，用新时期党建理论的创新成果，引领企业文化价值取向，引领企业文化体系升级。
（2）去除形式主义。一个公司越做越大后常常会有一种典型的表现，就是形式主义。这时候，企业的管理者不再关注结果，而只是确保流程的正确性[32]。因此绩效目标的过程管理为了在工作过程中不断提醒预定绩效目标的实现。
（3）依托大数据技术。在全国大数据快速发展的背景下，企业需加快朝着现代化方向不断发展的步伐，夯实绩效管理过程管理落地，最终为企业的持续发展保驾护航。绩效考核为绩效管理体系运行过程中最核心的一个环节，在已经进入智能时代的当下，优化绩效考核也应该顺应大势所趋，智能对于人、工作状态的影响均应纳入考虑。张梦妤认为企业可以从考核激励机制、考核标准细化、考核评价体系、企业文化环境、绩效管理平台建设等方面对绩效管理措施进行创新，以更好地实现绩效考核的价值[33]。
6.结论和展望
6.1结论
在国企改革三年行动的背景下，省级上市企业SXT在行业政策与环境的转变下，以期实现再次发展。通过学习改革成功的央企，以绩效管理优化为抓手是合理的切入点。本文通过选取该公司的YA分公司生产基层员工为研究对象，通过阅读大量电子及经典参考文献，利用问卷、访谈等调查方法，得出如下成果：
（1）YA分公司现运行的基层员绩效管理体系存在以下六方面问题：员工绩效管理认识较弱，分公司顶层设计薄弱，绩效考核目标设计亟待提升，绩效自评环节缺乏客观性和准确性，绩效管理专业人员队伍薄弱，绩效管理系统智能化程度低等等。针对以上存在问题，究其本质原因归纳总结了几点：绩效考核与实际运行脱节；公司新的价值观在分公司难以快速落地；分公司绩效管理机制不健全；原有绩效考核各项指标设置科学性存在瑕疵；运行过程中缺乏系统性的保障。
（2）优化的解决办法为：首先，将原有的KPI绩效考核指标与生产基层工作对标删减优化，保留核心指标，明确工作方向，由原来的4项23个指标优化为3项10个指标。解决绩效考核与实际运行脱节的问题。其次，在公司整体工匠文化氛围营造浓厚，学习培训体系健全的前提下，结合分公司的岗位情况，考核指标中加入360度绩效考评指标，主要是工作态度、学习培训、技能比武、综合活动。再次，将各考评指标标准最大程度量化，提升考核过程的公平、公正、科学性，解决原考核指标设置存在瑕疵的问题。然后，在绩效考核结果应用环节提出增加过程反馈及后评价优化环节，优化员工职业规划，指导员工精准培训等结果应用，解决绩效管理机制不健全问题。最终对绩效管理体系实施过程的保障措施提出优化建议：一是宣传、培训先行，解决价值观难以快速落地问题。二是组织支持、制度保障，加强执行力、可操作性。实现通过本次优化使YA分公司生产基层员工的绩效体系更科学合理的目标。
参考文献（略）