本文是一篇物流论文，本文以供应链一体化、信息共享、供应商管理和业务流程再造等理论知识为指导，通过实地调研、专家座谈以及问卷调查等方式发现与分析其存在的问题，找到相关原因，并提出相应的解决方案和管理优化措施，以及对应的保障措施，为G公司的发展提供了有力的支持。
第1章 绪论
1.1 选题背景
随着工业4.0概念于2011年在德国被提出后，世界各国也纷纷开始了工业4.0计划。2015年3月，国务院总理李克强在全国两会上作《政府工作报告》时首次提出了“中国制造2025”的计划，并于同年5月正式签批《中国制造2025》战略文件，确定了主题为“坚持创新驱动、智能转型，强化基础、绿色发展，加快从制造大国转向制造强国”的发展方向，这也被认为是工业4.0方案的中国版本。2017年10月，国务院发布《关于积极推进供应链创新与应用的指导意见》，提出培育新的增长点，形成现代供应链等领域新的发展动力。2018年5月，财政部办公厅、商务部办公厅联合发布《关于开展 2018年流通领域现代供应链体系建设的通知》，对政府补助、以奖代补、贷款贴息等多种方式的支持政策进行了明确，通过这些政策来支持现代供应链体系建设。在整个供应链过程中，通过运用现代科技手段，如大数据、5G技术等，进一步打造智慧供应链，能够有效提升整个供应链运作水平，降低供应链成本。世界各国普遍认同的以“电动化、网联化、智能化、共享化”为引领的“新四化”成为未来世界汽车工业发展的既定方向，同时汽车产业也从传统加工制造向先进工业制造、智能制造转变与发展。在这样的工业发展和政策鼓励背景下，我国的汽车制造行业也朝着“新四化”的智能制造方向发展，比如智能工厂、智能生产、智能物流等。当然这也促使各整车制造企业开始思考如何借助现代技术手段进一步提升汽车零部件供应物流业务，保证零部件供应既能做到更低的成本又能达到更高的效率以实现新的目标。
近些年随着互联网造车的兴起，造车新势力与传统燃油车企之间的较量也越来越激烈。互联网造车从最初的被人质疑是PPT造车，到现在中高端的新能源电动车市场几乎就是那几家互联网造车的新势力企业，而传统燃油车企却无缘这一市场。与此同时新能源汽车也越来越被消费者青睐，销量也是逐年攀升，从2014年的7.5万辆到2021年的352万辆，七年间增长了46倍，这样迅猛的上升势头给传统燃油车企带来了巨大压力。面对燃油车市场的缩减，以及新能源方面表现的乏力，不得不促使传统燃油车企向造车新势力看齐，去探寻其背后的原因。
1.2 研究意义
1.2.1 理论意义
本文通过研究在工业4.0与中国制造2025的智能制造大背景下，以智能物流发展理念为指引，应用供应链一体化、信息共享、供应商管理以及流程再造理论，深度剖析G汽车公司零部件供应物流业务中存在的问题，并从整体出发提出一体化智能化共享化的供应物流解决方案。本文对供应链一体化应用有一定的延伸，企业在供应链一体化建设的同时也应注意内部的信息交流沟通，内部一体化也是供应链一体化的一部分；验证了信息共享可以减少因为信息不对称不完全所带来的信息风险，对企业的整体运营和供应业务开展有着重要作用；在供应商管理方面补充了分级管理的相关理论，提出了依据供应商交付表现予以分类管理并辅以相应跟进措施的观点；深化了流程再造的五大原则，坚持以流程、客户为中心，坚持以人为本，同时加强信息技术应用等，唯有这样才能确保流程再造顺利进行；同时从实际出发，提出了有关到货管理的要求与方法，进一步深化了供应链管理的相关理论。
本文针对G汽车公司零部件供应物流业务的研究，对现有的供应物流业务管理研究具有发展与促进作用。
1.2.2 现实意义
如何快速应对市场变化，更好的把握市场脉搏，又如何更好的面对激烈竞争的新能源汽车市场，是众多传统车企在智能制造发展、新能源汽车普及、汽车个性化定制兴起的当下，不得不面临巨大问题与压力。而疫情的影响，“缺芯”的困扰等等一系列不利因素又严重影响了汽车零部件供应的稳定性与响应性，G汽车公司也深受这些问题的困扰。
本文以G汽车公司为研究对象，对公司目前的零部件供应物流业务进行分析，发现零部件供应物流业务中存在的问题，并且结合新的市场需求与变化，借鉴海内外整车制造企业供应物流运作的成功经验，依据目前汽车零部件供应物流业务的发展趋势分析，提出了一些针对G汽车公司零部件供应物流业务的优化方案，以此提高G汽车公司零部件供应物流业务管理水平，确保G汽车公司生产的正常运转，并降低采购成本，提高工作效率，加快响应速度，同时提升G汽车公司的经济效益。
第2章 理论基础与文献综述
2.1 相关概念
2.1.1 汽车零部件
汽车零部件是指构成汽车零部件加工整体的各单元以及为汽车零部件加工服务的产品，是生产制造汽车过程中所需要的各种零部件。包括有汽车底盘、发动机、变速器、汽车玻璃、电器仪表、灯具、座椅以及制动液、密封胶等等构成整个汽车的零部件，也包括新能源汽车不同于燃油车的三大件，电池模组、电机和电控系统等。汽车零部件包含成千上万种，它是组成汽车的各个要素，但不同类型的汽车其零部件也不尽相同，管理方式方法也有所差别，而本文所提到的汽车零部件主要是指与乘用车生产制造相关的零部件。
2.1.2 供应物流及其物流业务
供应物流是为生产型企业提供一切生产物料时所发生的一系列活动，包括该过程中发生的物料和其他辅助物料的采购、运输、供应、库存和仓储等管理活动，确保物料能够及时、准确、快速的在需求者与提供者之间进行实体流动[1]。作为物流系统的子系统，供应物流具有较强的独立性，是外部运输物流与内部生产物流的衔接点，对企业生产的正常和高效率运行发挥着重要作用，同时和企业内部的管理、生产、财务系统等，以及企业外部的原材料市场、供应商、运输公司等都有密切的联系。供应物流业务比较繁琐，但对企业生产却很关键，因此有必要加强供应物流的管理，这样才能确保生产的准确高效进行。而对供应物流的管理则是在现有资源条件下，以高效率、低成本为目标，充分发挥资源最大效率，在保证企业供给的情况下，降低企业运营成本。对供应物流的管理就是在保证高可靠性、低成本、少消耗等限制条件下来组织供应物流活动，保障企业供应物流运作效率的同时，提升企业核心竞争力[2]，这体现了企业整体物流水平的高低。
2.2 相关理论
2.2.1 供应链一体化
对于供应链一体化的理解，有学者认为供应链一体化是企业由纵向一体化向横向一体化再向供应链一体化转变而来，一体化的管理模式能够促进供应链的整合，并实现优化资源配置、降低企业生产成本、加快市场响应速度以及提高企业全球竞争力等的目标[5]。也有学者提出供应链一体化包括功能一体化、空间一体化、跨期一体化（分级规划），所谓功能一体化是指企业采购、生产安排、运输配送、仓储库存等活动的功能上的一体化；空间一体化是指供应链在地理上分散的供应商、设施设备和市场之间的一体化；还有就是在战略、战术、运作三个层面上的跨期一体化。同时也提出供应链一体化还具有以下特征：①以企业竞争力为核心的供应链一体化；②供应链一体化的基础是供应链伙伴关系；③客户关系管理是供应链一体化战略的基础；④链接供应链一体化的是现代信息技术[6]。还有学者认为供应链一体化包括信息一体化 （即信息在供应链内部充分共享）、决策一体化（即企业决策要综合所有节点企业的具体环境）、流程一体化（即节点企业的流程设计要相互衔接并且互补）和收益一体化（即供应链收益统一分配）等[7]。国内外的学者对供应链一体化的表述很多，其核心要义是从战略的高度、整体的视角去把握最终用户的需求，从成本、质量、时间、效率以及柔性等各角度出发，通过企业间的紧密合作，以期获得最佳收益，它包括从原材料到最终用户的所有活动，是对整个供应链的过程管理[8]。从众多的表述中，可以看出供应链一体化是一个系统的概念，它是对供应链管理理论的深化与发展，也是供应链管理的核心理念。
第3章 G汽车公司零部件供应物流业务管理现状分析 .................... 21
3.1 G汽车公司简介 ........................... 21
3.2 G汽车公司零部件供应物流业务管理现状 ................................. 22
第4章 G汽车公司零部件供应物流业务管理优化措施 .................... 39
4.1 加快信息智能化建设,提升评估需求发布及时性 ....................... 39
4.1.1 梳理物料信息变更数据,为智能化奠定基础 ......................... 39
4.1.2 明确智能运算约束条件,信息精确流转迅速 ......................... 40
第5章 G汽车公司零部件供应物流业务管理优化的保障措施 ........ 57
5.1 打造新型企业文化 ....................... 57
5.2 组织结构制度革新 ...................... 58
第5章 G汽车公司零部件供应物流业务管理优化的保障措施
5.1 打造新型企业文化
企业文化对企业的发展有着举足轻重的作用，是企业价值观与处事方式的一种体现，为了更好的为公司的管理优化提供支持，G公司也需要从企业文化的角度进行改善。
第一是需要营造创新企业文化氛围，鼓励员工在工作中提出新的观点或建议以帮助公司改善。可以设立头脑风暴会议，对公司现有的业务、工作事项、流程等多方面进行讨论，在供应物流业务板块运用头脑风暴会议来发现供应链条上存在的问题，以及可能的解决方案，帮助G公司供应物流业务的改善；可以设立创新观点收集库，鼓励员工有新的想法观点及时的通过邮件或者系统录入的方式将信息传递到公司收集库中，公司定期组织会议讨论这些新的观点想法，一经采纳给予适当的奖励。建立创新的企业文化氛围，能够帮助企业产生更多的创新成果。
第二是强化合作共赢的企业文化。合作共赢是当今时代的主题，也是企业发展的重要基础，合作共赢不仅是对外部，对内部也要强化合作共赢理念。对外部供应商需要这样的理念，供应商有好的发展，才能为企业提供好的产品，好的服务，有了高质量的产品与服务，才能增强企业自身的实力，赢得客户的信赖。因此对待供应商需要积极帮助供应商改进，提升供应商的管理水平的同时，营造良好的合作氛围，在出现问题时做到公平公正，为后续进一步合作打下良好的基础。对内部门与部门之间，员工与员工之间，也需要合作共赢的思维，虽然各部门之间有各自的职责范围，但面对新问题新情况时依然通力合作，共同参与解决问题，在企业内部营造合作共赢氛围。
第6章 结论与展望
6.1研究结论
本文以G汽车公司为研究对象，对其在供应物流业务管理中存在的问题进行了研究。以供应链一体化、信息共享、供应商管理和业务流程再造等理论知识为指导，通过实地调研、专家座谈以及问卷调查等方式发现与分析其存在的问题，找到相关原因，并提出相应的解决方案和管理优化措施，以及对应的保障措施，为G公司的发展提供了有力的支持。本文的主要研究成果如下：
（1）分析了G公司零部件供应物流业务的现状，发现其存在以下几个方面的问题：智能化水平低、数据共享不足、管理流程有漏洞、协同一体化不充分以及供应商管理有欠缺等。
（2）为解决这些方面的具体问题，设计了相应的管理优化措施：根据G公司物料信息变更评估现状，明确了流程、主要数据与约束条件等，以此为基础绘制了智能运算系统架构，替代了人工试算步骤，有利于提升智能化水平；通过智能化运算系统改变原有评估流程，设计了较为扁平的管理流程图，提升了流程运行效率，促进了公司内外的协同一体化；更新了零部件交付标准，明确了零部件发运监控机制，改进了零部件管理流程与架构，有利于掌握零部件发货收货情况；提出了共享信息平台设想，设置了零部件短缺预警机制与相应标准，加强了公司内外的沟通避免了短缺的出现；提出了针对研发零部件的供应商分类管理标准，并量化了相关指标，并对结果运用也作了相应规定，使得对供应商的绩效评估有理有据，同时也更有利于双方关系。
参考文献（略）