本文是一篇人力资源管理论文，笔者分析了影响M康养公司薪酬管理的各类因素。通过对M公司基本概况、经营发展现状、人力资源现状的了解，详细介绍了M公司现有薪酬体系中薪酬结构、薪酬水平、薪酬调整、薪酬设计的现状。
第1章绪论
1.1课题来源及研究的背景和意义
1.1.1课题的来源
在服务行业中，人才是最重要的资产，人力资源管理是服务业公司最重要的管理。在人力资源管理中，薪酬管理作为最有效的激励手段，在企业管理中不可或缺。本人在实际工作中，常常面临诸如如何给新入职员工定薪，如何留住老员工，如何激发员工工作热情等的问题，纵观M公司，薪酬的评定、晋升与薪酬结构等均存在诸多问题，M公司当前最需要在薪酬体系的优化上进行突破。
1.1.2研究背景
当前企业的的竞争主要是各类资源的竞争，譬如原材料资源、市场资源、人才资源等，前两者是外部资源，而人才资源是企业内部资源，关系到企业的未来，开发并管理好人力资源是企业必须面对的重要管理工作，无论人口如何变迁、新兴市场和商业模式怎样的转变，人才资源始终是企业重要的差异化资源。企业吸引、发展、激励并保留住各类人才资源是企业成效和竞争优势的核心驱动力。
薪酬是体现员工核心利益的重要手段，在企业经营管理过程中，薪酬在人力资源管理体系中扮演着越来越重要的角色，从企业管理视角看，精细化、系统化、具有市场竞争力的薪酬结构和水平对留住人才发挥其主观能动性有着无可替代的作用。
在改革开放进程中，国内企业的薪酬机制也在不断完善和变化，经历了大约三个阶段的发展，第一个阶段主要为实现统一的薪酬和绩效考核；第二阶段在第一阶段的基础上完善了职位区分、员工分流、竞聘上岗以及薪酬、福利、绩效等相关体系的改革；第三阶段薪酬体系向纵深发展，完成战略薪酬体系的建立。在目前的第三阶段中，薪酬体系的搭建更加专业、系统，考虑的维度会更加复杂，就如何提高员工的参与度，薪酬结构需要从战略的高度发挥其正向激励作用，不仅要实现薪酬与企业经营目标匹配，还要考虑价值回报，譬如部分企业设置了股权激励机制来留住和吸引真正的人才。
1.2国内外研究现状及评述
1.2.1国外研究现状
西方国家在薪酬管理方面，推出众多的薪酬模型，这些薪酬模型一方面提高了薪酬管理水平，另一方面也为薪酬管理提供可供参考的依据。
（1）薪酬体系构成视角Gary D为薪酬体系制定了实行路线，具体包括调查、评价、确定等级、定价和确定支付频率这几个步骤[1]。上个世末，GeorgeM和Jerry N将薪酬与收益挂构，提出薪酬目标、薪酬政策、薪酬绩效三个部分作为薪酬体系的检验模型，其中薪酬绩效除包括收益与利润分享计划外还包括风险收益计划及其他长期激励计划[2]。
（2）薪酬管理视角Joseph M将薪酬提到战略高度，通过内化薪酬与外化薪酬来区分企业员工薪酬构成，内化薪酬是指员工获得的心理薪酬，其包括个人工作的成就感、个人成长、职业规划等非货币的形式，而外化薪酬则主要体现在货币层面，体现在拿到手的“钱”，Joseph M强调了员工在企业经营中的重要作用，企业经营需要提供给员工与企业战略匹配的薪酬水平，其不仅能提高企业员工的积极性，发挥出员工的最大价值，也能让企业在竞争中保持强有力的竞争优势[3]。
（3）薪酬激励视角Zingheim、Schuster等人认为薪酬体系是一项复杂的系统工程，在全面薪酬策略中，需要考虑的因素众多，尤其在人才激励过程中，首要将公司发展前景、良好的工作环境、个人职业发展等因素作为重要的因素，除此之外，企业给予员工更好的薪资、丰富的奖励、多元化的福利以及对员工付出的肯定[4]。Bustamam等人通过实证研究发现丰厚的薪酬与员工的工作满意度呈现显著的正相关关系[5]。Joseph认为确定工作效率的高低不仅与薪酬水平高低呈现正相关关系，也与多种激励手段存在正相关关系，因此合理的股权激励对提高各级员工的工作效率有直接的正向影响[6]。
第2章M公司经营发展现状与薪酬体系现状
2.1 M公司基本概况
健康养生行业是具有中国文化特色的行业，其与中医有分不开的渊源，同时又是现代服务业中的一种。目前，行业极度分散，各种养生馆层出不穷，大部分的行业公司都没有明确的管理制度，作坊式经营、家族合伙盛行，大多数企业发展模式不清晰，文化相互抄袭，创新能力不足。同时，行业从业人员良莠不齐，不管是专业知识还是服务水平都存在很多需要改进的地方。目前，柳州养生行业企业数量为3798家（企查查2020年8月24日数据），其中城区范围约为900家左右（美团2020年8月24日数据）。
M健康养生服务公司（以下简称M公司）创立于2003年，主营按摩养生服务，经过18年的发展，目前是柳州市分店最多的品牌连锁店之一。M公司作为柳州乃至广西最早的一批健康养生行业从业者来说，从创立之初就在不断地摸索适合本行业的各种管理方法，结合柳州本地实际情况，学习先进的同行管理经验，目前拥有一套较为成熟的管理方法论。但随着行业竞争的日益加剧，行业涌现出各种新模式，公司所坚持的传统模式受到冲击。
M公司在日益复杂的竞争环境中想要调整好自身的发展模式，需要各方面的调整。M公司的发展战略是通过小型连锁经营，将成功的模式复制扩散，获取更多利润。以往的公司经营更像是野蛮生长，不管是成本收益，还是开店计划都是模糊不清的，当前最重要的就是通过不断的总结十几年的经营经验，将盈利模式打磨好，其中，最重要的就是薪酬体系的优化升级。
2.2 M公司经营发展现状
2.2.1 M公司经营现状
M公司是柳州最早从事健康养生服务行业的公司之一，经过十几年的口碑积累，一直以来，以细腻的技术和真诚的服务态度闻名于市场，M公司从2003年成立至今，经营情况一直向好，2019年门店数达到8家，员工人数最多达到167人，受新冠影响，人们消费模式改变，2020年整顿后，保留经营情况较好的5家门店，近7年M公司门店数、员工数变化情况如表2-2所示。
自2018年后，M公司员工人员整体呈下滑趋势，经过2020年整顿后，员工数回落至2016年末至2017年初的水平，这主要同门店数减少有关。
第3章M公司薪酬体系存在的问题及成因分析..........................18
3.1 M公司薪酬满意度调查...........................18
3.1.1调查方案设计............................18
3.1.2调查实施过程.................................18
第4章M公司薪酬体系的优化方案...............................31
4.1薪酬体系优化方案设计原则..............................31
4.1.1内部公平原则.................................31
4.1.2外部竞争原则.............................32
第5章M公司薪酬体系的优化方案的实施保障.......................48
5.1制度保障................................48
5.2组织保障..................................49
第5章M公司薪酬体系的优化方案的实施保障
5.1制度保障
薪酬管理体系是一项复杂的工作，M公司作为从家族化经营转型为公司化经营，其薪酬管理制度的缺失是明显的，因而为了优化方案的顺利实施，M公司需要梳理薪酬管理制度的完整性，尽快将缺失的制度补充完整。在企业经营过程中，给员工支付合理的薪酬不只是一项成本支出，其最大的作用是能激发出员工的原动力，更好的为企业服务，落实到M公司则为提供更加优质的服务，成就M公司的品牌化经营目标。
薪酬制度的建设是持续的工作，需要根据管理模式的变化及时进行调整，不断地修正，使整个薪资制度更加契合的经营管理目标，制度的建设不是为了限定薪酬管理的灵活性，更主要的是为了让薪酬管理标准化。
结论
M健康养生服务公司在柳州经营多年，作为典型的服务型公司，受早些年家庭式管理模式的影响，薪酬管理还处于空白，本文分析M公司分析现状后发现M公司员工流失率高企，近几年营业收入持续下滑，M公司不得不做出改变，以改变目前经营上的窘境，M公司管理者首先想从M公司的薪酬管理上找到突破口，通过对M公司现有门店工作人员放发调查问卷的方式定位了M公司菥管理中存在的主要问题，并分析了产生这些问题的原因，本文通过研究，主要结论如下：
（1）分析了影响M康养公司薪酬管理的各类因素。通过对M公司基本概况、经营发展现状、人力资源现状的了解，详细介绍了M公司现有薪酬体系中薪酬结构、薪酬水平、薪酬调整、薪酬设计的现状。
（2）发现了M康养公司薪酬管理亟待解决的问题。综合M公司员工的调查问卷所获取的详实数据，结合M公司薪酬管理现状，发现M公司薪酬管理中存在薪酬结构不合理、薪酬激励性不强、薪酬调整不及时、薪酬设计模式单一的问题，并进一步分析了产生这些问题的成因：薪酬标准不统一、薪酬水平缺乏竞争力、薪酬调整缺乏灵活性、薪酬管理起步较晚。
（3）提出了M康养公司薪酬体系优化策略及保障措施。首先明确了M康养公司薪酬体系优化方案设计原则，并以这些原则为指导，对M康养公司提出了具体的优化方案，包括：重新策略、优化薪酬结构、建立动态薪酬调机制、加强指标考核与激励，并从组织、制度等方面为顺利实施新的薪酬策略提供保障。
参考文献（略）