本文是一篇人力资源管理论文，本文通过对于H公司项目总经理在人员配置方面案例的分析，重点描述了H公司项目总经理岗位人员招聘、内部配置过程中的几个关键事件，以人岗匹配理论为核心，利用其中的影响人岗匹配的关键要素对H公司的人员配置案例进行详细分析。
第1章 绪论
1.1 研究背景
人岗匹配管理思想的管理思想是由科学管理泰勒突出的，它的主要含义是“人适其岗，岗得其人”。经过一个多世纪的钻研与实践，学者们取得了诸多研究成果。尤其使中国改革开放后近三十年，人岗匹配的理论研究结合了关于企业的组织结构、企业的人力资源发展战略等研究方向，进而上升至人与组织匹配的高度。该管理思想所衍生出的人职匹配、能岗匹配等理论都为当今企业人力资源管理奠定了坚实的基础，成为中国企业人力资源研究的主要方向。
员工与岗位之间的匹配程度与员工的工作满意度之间是具有正相关性的，这已经被诸多学者所证实。工作满意度的实现能够提高工作绩效，使员工干劲十足，初步实现了个人与岗位匹配的最佳状态。然而，如何让优秀的工作绩效得以保持，才是企业实现员工与岗位匹配平衡的最终目标。对于员工与岗位匹配程度的研究，可以增强员工稳定性，改善员工满意度，正向传递企业文化建设、有效制定企业战略和政策，并最终达成企业员工持续、稳定高绩效的组织目标。
1.2 研究目的
现阶段，我国房地产行业人员与组织不能很好的匹配，原因在于自福利分房制度被终止到现在，中国商品房市场的发展的时限仅短短十几年，且期间也没有历经完整的调整周期。而中国的政治、经济体制结构特点，使得房地产行业的运行相对不太成熟。因此，房地产企业普遍存在管理粗放，岗位设置标准化程度低，因人设岗等问题。如此，不但提高了人力资源的管理成本，对于人力资源管理，尤其是关键岗位的招聘管理增加了难度，导致人员适岗性差，匹配度低而导致人员流失，不利于个人职业生涯规划与个人职业前途发展。伴随着房地产行业又一个高峰，H公司的产业新城模式不仅在全国遍地加速布局，在海外市场也崭露头角，而对于H公司最关键板块住宅业务也提出了更高的快速复制、提升质量、加速回款等策略要求。H公司住宅的关键岗位“项目总经理”的招聘与录用成为项目加速开拓，提升企业品牌形象以及保证公司资金回流的重要保障。通过对H公司住宅关键岗位项目总经理的招聘与录用过程中遇到的问题，了解高速成长的H公司在人员配置过程中所面临的岗位和人才的问题有哪些；在内部竞聘方面是如河匹配该岗位的，存在哪些问题；在外部招聘匹配的过程中是如何操作的，存在哪些问题，产生了那些影响；匹配过程中出现哪些冲突，以及这些冲突的背后原因；最后通过分析、总结、提炼出人岗匹配各个环节问题的有效措施，以便于更好的指导未来该岗位在其企业内部的招聘与任用工作。
第2章 概念及理论
2.1 相关概念
2.1.1 岗位管理
岗位管理是以组织中的岗位为研究对象，科学地进行岗位设置、岗位分析、岗位描述、岗位监控和岗位评估等一系列活动的管理过程[1]。
岗位分析是岗位管理的基础，是岗位管理过程中最重要的组成部分，它是由泰勒在“科学管理”理论中提出的。通过对岗位的分析、设计、配置、规划、考核等一系列动作，融入人员与岗位的互动，最终实现员工与岗位、员工之间的最佳配合，以发挥企业中人力资源的最大效用。最终促进了企业持续的发展，实现企业的经营战略目标。实践中，岗位分析的运用提升了企业的劳动生产率，因此，岗位分析得到了广泛的推广及运用。每个岗位在设置之初，都应该有非常详尽、清晰的岗位综述、权责范围、工作职责、工作条件及开展工作的操作方法。而各岗位上的所有权责都是由“人”来实施的，因此想要顺利的组织开展人力资源管理工作，对工作岗位的梳理和对人的识别便成为其重中之重。
2.2 理论基础
2.2.1 帕森斯特质因素理论
美国教授Frank Parson的人职匹配理论，也称特质因素论，是最初用于职业选择与职业指导的最经典理论，该理论提出进行职业选择的前期条件是要知己知职。对于职业的选择取决于个人的态度、兴趣、能力、特长等个人要素，同时完成职责目标所需的知识，岗位的优劣势，未来前景也不容被忽视。
人职匹配理论包含了因素匹配和特性匹配两种类型。因素匹配是假定岗位因素为定量，在岗位既定的前提下，寻找匹配岗位要素的适合的有相应特质要求的人；特性匹配是假定人某类特质的人具有的气质、性格特点，看哪类岗位适合这一类特质的人群。
2.2.2 霍兰德职业倾向理论
美国心理学教授约翰霍兰德提出了职业性向理论，对于职业方向的指导具有重要的意义。职业性向决定一个人本质上对于职业的选择是有倾向的，它以个人的价值观、求职动机以及内在需要为基础做选择。霍兰德将人格划分为六种类型（详见图2.4）。平面六角图的六个顶点分别代表职业类型和六种职业倾向类型，每两个点间的距离都体现着其人与职业性向相关度。距离越短，相关度越大，适应程度就越高。
第3章 案例描述 ...................................... 18
3.1 引言：一天之内的三封“辞职信” .................................. 18
3.2 企业背景：井喷之下的麻烦 .................................... 18
3.3 主要人物 ....................................... 22
第4章 案例分析 .................................. 37
4.1 分析思路 .............................................. 37
4.2 案例分析 ........................................ 38
4.2.1 H公司项目总经理岗位设置缺乏动态管理 ....................... 38
第5章 建议与结论...................................... 43
5.1 公司实施有效人岗匹配的建议举措 ......................................... 43
5.1.1标准化组织架构，缩小动态岗位差异 .......................... 43
5.1.2完善甄选方式，建立系统化的甄选流程 ....................... 43
第4章 案例分析
4.1 分析思路
本文通过H公司人力资源总监孙博新的视角，通过外部招聘、内部提拔等渠道在项目总经理人员配置过程中各个环节所出现的问题，这些问题以时间发生的顺序为逻辑贯穿案例全文。在H公司住宅业务组织架构非标准化而导致各分公司项目总经理岗位职责不统一的情况下，孙博新所在的分公司组织任务指标实现艰难，关键岗位需求迫切，迫于完成人员配置任务匆忙外招人员落位。但由于岗位分析不足，站在人员是否最优的角度出发，忽略了诸多外部市场对标和内部组织环境适应的因素,导致新人配置水土不服。与此同时，面对新的岗位空缺，通过内部提拔的方式完成人员配置，却又因对人员的识别不足，且无育人的匹配方案，最终导致关键岗位人员流失。为保证后续该岗位人员配置合理的问题，提升岗位人员匹配度，具体分析思路如下：
第5章 建议与结论
5.1实施有效人岗匹配的建议举措
作为H公司的人力资源管理者，应充分意识到人岗有效匹配对于企业发展的重要影响，对企业内部人岗的动态匹配的有效性进行正确判断，并灵活的运用各种方法和管理手段进行有效的预防和控制。
5.1.1标准化组织架构，缩小动态岗位差异
（1）组织架构标准化，缩短管理路径，减少管理层次。
从提高效能的角度出发，对公司组织结构进行标准化和扁平化设置是必要的。H公司以释放生产力为前提的组织架构调整成立了多家分公司，站在集团的角度，应识别不同阶段的分公司设置阶段性组织架构，同时，对同质化岗位设置统一标准，权责范围也应统一化、标准化。例如根据分公司业务目标的高低设置不同管理层的能级结构，如销售额、回款、开复工面积等为基础，以某一体量级作为衡量分公司能级配备的标准，设置相对标准岗位，以便于岗位需求的分析以及市场化岗位的对标，对于人员的甄选范围以及甄选的有效性提供基础保证。
（2）快速反应，动态岗位管理。对于H公司这类快速发展的公司，人力资源工作需要敏锐捕捉架构调整的方向以及调整后所有需要快速应变的环节。尤其是作为分公司的人力资源管理者需要依据企业变革落地的节奏，对照目标，识别差异，快速应变适时调整其组织权责，岗位设置的权责范围、新岗位的职责、任职资格要求的变化，以及新岗位与过往岗位之间的差异关键要素，新岗位的空缺弥补方案，以及原岗位不匹配人员的后续配置方案等
参考文献（略）