本文是一篇人力资源管理论文，本研究对G公司一线员工离职的问题进行研究，以该公司人事资料库数据为基础进行定量分析，并结合一线员工离职问卷调研的定性分析。
1 绪论
1.1 研究背景与研究意义
1.1.1 研究背景
回顾近代活跃于国际舞台上的强国崛起与式微历程，制造业对创造经济持续繁荣与维持社会稳定有着重大的意义，列强国家的崛起，制造业居功厥伟，而近年西方的衰落式微，原因之一在于去工业化。
制造业也是我国经济的支柱产业，是我国经济成长的主角及经济转型的基础，改革开放后，中国制造业腾飞似的发展，带动中国的经济，中国GDP已于2010年超越日本，成为世界第二大经济体，十三五时期，我国工业生产能力大幅提升，基础设施持续优化，一串串亮眼的数字，以事实证明了在十三五时期我国在经济、科技、综合国力已跃上新的台阶。
目前国内处于劳动力供需失衡的环境，主要有政治、经济、社会及科技四方面因素相互影响下，造成目前国内的劳动力供需失衡状况。
首先，政治环境因素促使劳动人力向技能人才移动。工业4.0发展趋势与中国制造2025政策方向，让制造业劳动力上用人紧张现象持续存在。劳动力需求上，对员工的教育与技能要求更高，而在劳动力供给上，新一代的年轻人，不喜欢在工厂车间内工作，而是向往更自由的工作环境，灵活就业甚至创业。
再来，经济环境因素刺激劳动力需求快速回升。新冠疫情的冲击，影响劳动力的跨省移动，对劳动力供给产生显著的影响，疫情得到控制后，工业生产迅速回升，劳动力供需失衡现象凸显，也让制造型企业开始新一轮更激烈的一线员工抢人大战。
社会环境因素使得劳动力供给逐年减少。关于制造业的用工缺口，制造业采购经理指数与从业人员指数从2012年后长期存在平均维持在2以上的差异；从人社部门公布的求人倍率指数上可看出，我国从2011年开始劳动力供给从绝对过剩转为相对不足；从中国各产业就业人口与比重趋势上可发现制造业所处的第二产业绝对人数以逐年下降2%的趋势发展，第三产业已成为吸纳就业的重要领域，也对制造业招工上产生影响。
1.2 研究方法与研究路线
1.2.1 研究方法
本研究主要采用文献研究法、比较分析法、访谈法、问卷调查法、定量分析法等方式，研究一线员工离职问题。
文献研究法：通过中国知网、报告查一查、前瞻数据库及国家统计局等渠道检索、查找、整理与本研究相关的学术文献、市场研究报告、公开数据，通过归纳、比对、分析与总结，为本研究的撰写扎下良好的理论基础与数据依据。
比较分析法：对 G 公司基层员工进行员工类别的定义与划分，大致分为三大类：一线员工(G1及G2)、全能员(G3)、基层干部(G4及G5领班线长)，本次研究锁定一线员工，同时也针对一线员工性别、招募渠道、薪酬水平等构面进行比较分析。 访谈法：与G公司工会合作，实地走访G公司周边有代表性的制造型企业的人力资源部门主管，了解其薪酬福利制度与员工关系工作，进行比较分析，以拓展改善对策思路
问卷调查法：与G公司工会合作，结合G公司一线员工的离职现状，形成符合本次调查需求的调查问卷，并针对一线员工(已离职员工、仍在职但近期将离职的员工、仍在职但近期不会离职员工)进行随机问卷填写，通过问卷结果分析，找出影响离职的关键因素，以利针对关键因素往下开展改善对策。
定量分析法： 通过对G公司一线员工离职比例、离职情况、离职人数、新进人数、薪资状况等具体数据的对比分析，找出一线员工离职的具体原因。
2 理论研究综述
2.1 基础理论
激励理论，主要有内容激励理论、过程激励理论及行为后果理论三类。
首先，内容激励理论重点研究激发动机的诱因，着眼于满足人们需要的内容，即：人们需要什么就满足什么，从而激起人们的动机。这类型中的理论主要有需要层次论、双因素论、成就需要激励理论与ERG理论。Abraham Harold Maslow于1943年初次提出了需要层次理论，他把人类纷繁复杂的需要分为生理的需要、安全的需要、友爱和归属的需要、尊重的需要和自我实现的需要五个层次。Fredrick Herzberg于20世纪50年代末期发表的双因素论中提出激励因素与保健因素，他发现使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的，其为激励因素，是那些能满足个人自我实现需要的因素，包括：成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会。如果这些因素具备了，就能对人们产生更大的激励；使职工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的，其为保健因素，包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利……等。当这些因素恶化到人们认为可以接受的水平以下时，就会产生对工作的不满意，但是，当人们认为这些因素很好时，它只是消除了不满意，并不会导致积极的态度，这就形成了某种既不是满意、又不是不满意的中性状态。David C. McClelland于20世纪50年代初期提出的成就需要激励理论，该理论认为在人的生存需要基本得到满足的前提下，成就需要、权利需要和合群需要是人的最主要的三种需要，其中，成就需要的高低对一个人、一个企业发展起着特别重要的作用。该理论将成就需要定义为根据适当的目标追求卓越、争取成功的一种内驱力，该理论的主要特点是它更侧重于对高层次管理中被管理者的研究，其在对于企业管理以外的科研管理、干部管理等具有较大的实际意义。Clayton. Alderfer在Maslow提出的需要层次理论的基础上，提出了ERG理论，其认为人们存在3种核心的需要，即生存（Existence）的需要、相互关系（Relatedness）的需要和成长发展（Growth）的需要，该理论补充了需要并存原则，打破了Maslow需要层次理论刚性的阶梯式上升结构，也补充了需要降级原则，如果较高层次需要的满足受到抑制的话，那么人们对较低层次的需要的渴望会变得更加强烈。
2.2 研究综述
2.2.1 离职概念分类与离职意向研究
首先，关于离职的定义，通常分为广义和狭义两类。狭义的离职，是以Mobley 为代表，其认为员工离职是员工终止组织成员关系的过程[5]。而广义的离职，系由Price于1977年时提出，还包含员工的流入、流出、公司内部晋升、降级及调岗[6]。
而关于离职的分类，国内学者李向民、任宇石(2007)[7]将员工离职类型区分为主动离职和被动离职两类。主动离职系指员工个人自愿地提出离职申请。而被动离职则是非员工个人自愿的离职。
本研究所探讨的离职问题研究，将聚焦在狭义离职中的主动离职，即员工个人自愿地提出离职申请，终止劳动关系。
关于离职意向方面的研究，始于Mobley在1977年对离职意向的研究与定义[8]，该研究说明了离职念头与离职行为存在关联性，之后诸多国内外学者进行了相关研究。在离职意向文献的梳理过程中发现，员工心理资本及员工满意度会影响离职意愿高低。心理资本方面，员工心理资本高(乐观、有韧性、有希望、自我效能感高)，离职意愿较低[9]，提高员工敬业度的关键在于保持其内在动力，只有自我效能感才能够调节从事工作的内在动力，自我效能积极减轻了内在动机对离职意图的影响[10]；员工满意度方面，薪酬福利、工作时间和工作负荷、企业环境因素、员工操作技能的培养、家庭、亲属责任、同事关系与工作满意度呈正相关，工作单调性与工作满意度呈负相关，工作满意度与离职倾向呈负相关[11]，工作压力对职业倦怠与离职倾向均有正向预测作用[12]，破坏性领导会增加员工离职意愿，影响的程度又受员工情绪智力的调节而有不同[13]。
3. 调研企业G公司现状描述.....................................12
3.1 G公司企业简介........................................12
3.2 G公司一线员工离职现状.................................13
4 解决方案设计.............................................30
4.1 薪酬管理方面的优化..................................30
4.1.1 对标市场一线员工薪酬水平...................................30
4.1.2 调整一线员工薪资结构....................................32
5 实施与保障.......................42
5.1 人力资源部门从企业运营层面着眼....................................42
5.1.1 活用生产过程中的人力参数...................................42
5.1.2 参与产销协调机制................................45
5 实施与保障
5.1 人力资源部门从企业运营层面着眼
在人力资源的高度与广度上，借鉴质量管理3P思维(Predict、Prevent、Protect)中提前规划相关范畴并提前查看存在高风险的情况的Predict思维，亦即提供卓越、可靠的服务质量，为我们的客户提供当之无愧的竞争优势，通过历史数据挖掘、预测分析、风险分析、缓解危害影响和规划，提前看到高风险的情况。在解决G公司一线员工离职问题上，从人力资源的高度与广度出发，扮演好其在企业运营层面的策略伙伴(BP；Business Partner)角色，应从掌握并活用生产过程中的人力参数，化被动为主动及成为产销协调机制中的重要角色两个方面着手。
5.1.1 活用生产过程中的人力参数
在大型制造企业中，一线员工的供需平衡及生产人力的及时到位往往是影响企业运营能否获利的重要影响因素，对于劳动力密集低毛利代工的G公司更是如此，而人力资源部门想要化被动为主动，必须做好岗位分析基本功，掌握生产过程中的人力参数，才能与内部客户(工业工程部门、生产部门、生管部门)有共同的语言，建立起彼此都认同的合理编制人数共识，至于如何化被动为主动，主要从内部客户数据掌握及人力资源部数据运用下面几项工作开展。
结论
在竞争激励的市场上，处于微笑曲线中游的代工型制造企业，在利润空间小的状态下，更是需要靠管理能力去维系竞争优势，人是企业运作的核心，人力资源管理更是不可轻忽的部分。G公司为大型制造业的典型企业，该公司不免俗的身陷用工荒、离职率大的恶性循环之中，本研究对G公司一线员工离职的问题进行研究，以该公司人事资料库数据为基础进行定量分析，并结合一线员工离职问卷调研的定性分析，发现诸如薪资待遇远低于市场为主因、劳务中介虚假宣传欺骗、管理劳务中介模式存在漏洞、工作时间过长、工作内容单调、重复、压力大、基层主管重管理轻关怀等问题真因，并以品质管理3P思维，提出短期解决方案与长期实施保障措施。
在短期解决方案(Protect)上，进行薪酬管理的调研与调整、招募任用的开源与监管、培训发展的活化晋升，及优化内部管理；在长期实施保障上，同时从人力资源管理的高度与深度出发，首先，在人力资源管理的高度(Predict)上，从企业运营层面出发，掌握人力参数化被动为主动并参与产销协调，扮演好人力资源策略伙伴(HR BP)的角色；在人力资源管理的深度(Prevent)上，从部门运作层面出发，透过策略伙伴型劳务中介供应商的培养、定期进行薪酬福利市场调研并做合理调整、监测工作强度指标，及建构一线员工离职预警机制及早干预……等方式，做好人力资源领域专家(HR COE)的角色。
当然，没有最好的，只有适合企业的人力资源管理制度，所有人力资源管理制度都需要透过具体落实及随环境变化与时俱进调整，才能降低一线员工的离职率，最终推动企业的健康良性发展。
参考文献（略）