本文是一篇人力资源管理论文，笔者认为在集团人力资源管控模式方面，我国国内的集团公司也进行了很多探索和尝试，以求得到最有效的集团人力资源管理模式，在这个过程中知晓了选择人力资源管控模式和体系建设是非常重要的。
第1章绪论
1.1研究背景与意义
1.1.1研究背景
时过境迁，全球经济在快速、稳定、持续化发展。企业集团也发展得较为稳定，是中国当前最为关键的企业组织形式之一。因为公司在向集团化不断发展，在对集团进行日常管理时，势必会涌现出很多管理新问题，其中让管理人员最为头疼的问题要数集团公司管理控制问题，突出表现在组织与人员管控方面，这也就牵扯到公司人力资源管理控制机制问题上。集团公司在日益拓展产业规模时，对组织效率和人员能力的要求也随之加剧，集团公司管理人员要怎样基于战略角度、结合公司所处内外部环境因素、联结公司经营实际状况，建设属于集团化人力资源管理控制的专有机制、对分公司的人力资源进行科学有效的管理控制、进一步促进集团公司发展战略以及目标的实现都具有深远意义。
此篇文章首先将国内外学术研究者在集团公司管理控制、人力资源管控方面有关联的理论知识进行归纳整理。其次，进一步剖析了可能影响公司人力资源管理控制的内外部因素。最后，根据人力资源管理控制选择的不同模式提出了具体化的建议。这篇文章将A集团公司作为研究案例，A集团作为企业集团公司，既包含了对自身单体公司的管理，还包含了对各分子公司之间的管控，由此可见，其管理情况较运行单体公司而言更复杂，更有难度。A集团自成立之后，一直在持续探索以及优化集团化管控，就集团人力资源管理控制而言，也取得了一定成果、积攒了大部分经验。目前A集团正处于转型发展的关键时刻，本文通过分析战略转型背景下A房地产集团采取的人力资源管控方式，就A集团公司人力资源管控当下出现的问题，进行优化设计，以促进A企业的更好发展。
1.2国内外研究现状
1.2.1国外研究现状
（1）集团管控理论研究
对全国各地的企业发展历程进行宏观了解后发现，企业集团在每个国家的经济范畴中作为企业组织形态都有着重要作用，尤其在20世纪末21世纪初最为突出，企业合并也达到一个高峰期，促使企业集团化进一步发展。目前广为流传的集团管控方式是迈克尔·古尔德首次阐明的集团管控三分法：财务管控型、战略管控型、操作管控型。在学习时发现国外学术研究者主要是从四个角度开展的研究：跨国企业、企业战略、合资企业、组织形态。
①从组织形态视角研究
从组织形态视角出发，国外的学术研究人员将集团管理控制看做二维度与三维度两种。Ouchi&Maguire与March&Simon首次对二维度形态进行了阐述，二维度主要是行为控制、产出控制。Ouchi（2006）72[1]认为企业集团控制就是产出、行为以及派出的控制；Edstrom&Galbraith（2007）[2]认为个人、社会、官僚控制是集团管控的三维度；Bimbirg（2008）[3]则表示组织控制形态可以从市场、阶层、混合模式做出了控制分析。
②从跨国企业视角研究
Martinez&Jarillo（2009）[4]基于跨国企业层次把管理控制细化为：结构式形态、非结构式形态，对造成形态出现的缘由以及种类进行了分析。Cynthia（2010）[5]则通过对跨国企业人力资源管控模式的探究，把跨国企业人力资源管控模式划分为民族、全球、地域和多中心四种主义。
第2章论文理论基础
2.1相关概念
2.1.1集团相关概念
企业集团也可以称之为集团化企业，其概念的首次出现是被日本的学术研究者所定义并展开相关研究的。我国的学术研究者在上世纪90年代也陆续对企业集团展开研究。
企业集团是一个复杂化的概念，涉及范围较广，现阶段，部分学术研究者将企业集团概括为多个独立经营公司组建、通过产权关系进行联结，共同发展，相互制约的一个联合体。除了一般定义上集团总部对下属企业的具体管控模式，还涉及集团化企业管理布局、职责划分、职权细化、组织机制策划、业务运营管理体系设计、内部控制体系设计等，此外，将信息化管理、公司经营、公司发展战略、人力资源管理都囊括在内。下述为企业集团的几大特征：
(1)多个法人。企业集团是一个经济共同体，其组成公司虽有着共同利益，但法人都是独立的，法人都有自己的民事权利以及民事责任。且企业集团并不是法律主体，只是建立在持股法人以及持股基础上的公司，故而实际不具备民事权利，也不需承担任何民事责任，不具备法人地位，也未有整体损益。一些规模较大的联合企业并不能叫企业集团。
(2)联系纽带种类多。企业集团的各个成员之间并不是只有一种关系，其可以通过产权、技术、工艺、契约产品等通过持股控股的方式建立关系纽带。
(3)层次组织复杂。企业集团的中心在于核心层以及紧密层。核心层为核心公司，也就是企业集团，有着绝对控股公司的特性，又含有总公司的特点；紧密层的公司则为全资的子公司以及其他一些控股公司，也就是总公司对分公司持有百分之百的股权或者总公司在子公司中拥有50%以上的股权，以及股权小于50%，但是仍是公司第一大股东的相对控股子公司。
2.2集团人力资源管控理论
2.2.1集团人力资源管控的内涵
集团管控的构成要素主要涉及财务、权限、信息及人力资源等几个方面，当然在集团管控业务体系日益精细化的同时,也会把集团管控体系划分为若干个子体系，例如战略管控、财务管控、人力资源管控、供应链管控等各体系。通常而言，人力资源是集团管控的一个关键因素，集团企业对每个层级开展的人力资源管理控制就是集团人力资源管控，较企业人力资源而言，其特点在于要保证集团各个组织之间管理统一，但又要对各个组织的特色进行保留结合。
从集团总部的功能来看,集团人力资源管控会根据战略发展要求的不同，在集团管控模式前提下，构造具有差异化特征的人力资源管理模式，其管控过程包含对子公司人力资源的监管控制，对高级管理层任免、考核、激励、绩效评估等以及防止其滥用职权，简而言之就是包含资源管控和人员控制管理。
整合以及控制管理人力资源能够进一步让集团人力资源协同效果得到更好的发挥，使集团人力资源共性效发挥最佳，增强人力资源的使用率和效率，让人力资源价值得到最大化的实现，让企业集团的战略目标顺利完成。
第3章A集团人力资源管控现状及面临的挑战..........................23
3.1 A集团总体概况.................................23
3.1.1 A集团发展历程及简要概况..............................23
3.1.2 A集团战略目标........................................24
第4章A集团人力资源管控存在的问题及原因调查分析..................37
4.1 A集团人力资源管控调研方案.................................37
4.1.1 A集团人力资源管控调研思路............................37
4.1.2 A集团人力资源管控调研目标............................37
第5章A集团战略转型下人力资源管控体系的优化方案设计和实施........51
5.1 A集团人力资源管控优化需遵循的原则.........................51
5.2 A集团人力资源管控优化方案的内容...........................52
第5章A集团战略转型下人力资源管控体系的优化方案设计和实施
5.1 A集团公司人力资源管控优化需遵循的原则
根据A集团公司目前的战略新规划、集团管控模式以及人力资源管理现状，结合员工反馈的意见和建议，A集团公司在进行人力资源管控体系设计时，应以战略为导向、与管控相匹配，以及节奏的循序渐进为原则。提前做好总体规划布局，并按照大的抓小的放、因地制宜的原则，逐步有效推动集团人力资源控制体系的实施。详情如下：
(1)战略支持性原则
A集团人力资源管控体系的优化设计应以新的五年发展规划的战略要求为中心，以A集团的发展战略为指导，为集团发展战略提供关键支持，且拥有相应的前瞻性。A集团当下已初步建立出以“聚焦房地产及相关业务，打造产品、服务、营销的核心竞争力，实现经营规模的快速增长和经济效益的稳步提升”的发展规划。但关于集团这个层面的总体发展规划并没有完全夯实，没涉及关于“产品、服务、营销”三位一体实际的核心举措，甚至连投资、拓展、人力资源、品牌等其他重要领域的职能战略也没有涉及。因此，总部的人力资源管控体系应以现状为前提来进行改进，以战略目标为先导，优化人力资源管控现状，建立相应的组织能力和人力资源战略，进而为人力资源战略提供支持，协助达成集团的战略目标。
(2)管控匹配性原则
伴随A集团公司“强总部”职能战略的逐步实施，以及对下属各公司管控模式的稳定，集团的人力资源管控模式也应迅速赶上集团，找到适合集团管控模式的人力资源管控模式。鉴于集团管控模式决定了集团总部的职能定位、组织架构，因此，根据集团管控模式来制定和规划人力资源管控模式，比较科学合理，可以推动整个企业的稳健发展，保障企业的战略转型。
第6章结论及展望
6.1结论
随着改革开发的政策实施后，我国经济发展迅速，很多规模一直在扩大的企业渐渐发展为集团化企业。随着专业领域的划分，岗位的增加，人员层次的提高，如何让人力资源将自身特征发挥出来，创造出其本身的价值，是集团人力资源管理面临的巨大挑战。在集团人力资源管控模式方面，我国国内的集团公司也进行了很多探索和尝试，以求得到最有效的集团人力资源管理模式，在这个过程中知晓了选择人力资源管控模式和体系建设是非常重要的。
本文以A集团为案例研究对象，对集团管控理论和人力资源管控理论进行研究和分析，采取文献分析法、问卷调查法以及访谈法等来研究A集团人力资源管控模式选择和体系建设，进而得出相应结论：
(1)“管理和控制”以往集团人力资源管控理论最重视的，以保证集团及子公司人力资源的规范性、合规性和有效性。但本文的结论为集团人力资源管控应注重“管控和赋能”，赋能是指借助组织的力量，实现人才、知识、资源等的共享。通过管控和赋能，激发管理团队的积极性，提升管理团队的各项技能，进而推动集团的发展。
(2)集团的人力资源管控模式一般是三分法，或者是四分法。集团公司的人力资源管控模式基本上都是根据内部的因素以及外部的环境来确立的，确立好人力资源管控模式后，再由其管控的控制定来对集团和其下属公司的管理职责进行明确。本文认为，几种集团人力资源管控模型只是一个大的框架思想，需要根据集团及其子公司的实际发展情况来明确详细的管理边界、管理职责和各级管理权限，从而使管理手册更加明确详细。
(3)就集团公司来说，其内部和外部的环境因素是在不断变化的，集团公司需要选择不同的人力资源管控模式来处理其下属公司所处的内部和外部环境。对下属公司的管控模式和管控内容要根据环境的变化做出相应的调整。在一定程度上提高企业的适应性、敏捷性、协调性和战斗性。
参考文献（略）