本文是一篇人力资源管理论文，本文针对PLK公司薪酬方面的问题，首先明确了与行业接轨、按贡献付薪等职级薪酬重塑目标，梳理“职类-职种-职位”研发人员的职位序列，通过划定差异化职级、构建宽带薪酬架构、优化薪酬结构等方法设计了职级薪酬，进一步提升了以价值贡献为导向的职级薪酬激励，有效激励员工提升研发能力和业务水平。
第一章绪论
第一节研究背景与意义
一、研究背景
创新引领和人才资源在企业发展中起着至关重要的作用。在一个企业里，研发人员的数量多少、能力高低、专业素养，将决定企业在同行业竞争中的成败。企业管理者多从激励体系着手，结合企业实际情况制定匹配的激励政策，进而激发科研人员的工作热情。从企业“效益”的视角上来看，这种激励活动本身就是可以带来“效益”的，是值得“投资”的。研发人远自身工作主动的激发和企业盈利能力的提高，是投资回报的正反馈，一个科学高效、行之有效的激励机制，能够很大程度上激发研发人员的积极性、主动性，能够持续增强研发人员的创造性、创新力。那么如何采取有效的激励方式，充分地、最大化地激发创新才人的潜能，激活研发人员的创新意识和进取精神，打造创新高地，提升竞争能力，是当前高新技术企业乃至国家政府在人才建设和人才激励领域研究的热点问题。
PLK生物工程公司致力于生物医药的研制、生产和销售，公司科研技术人员占员工总数的17.43%。在一些卡脖子技术上的攻关能力，是PLK公司抢占市场份额，不断扩大企业发展规模的核心要素。PLK公司只有结合企业发展现状和未来发展需求，制定一个科学的、高效的、可操作的激励体系，才能让企业发展不断迸发新的活力，继续保持并扩大现有的竞争优势，在激烈的市场竞争之中，占领属于自己的一席之地。
第二节国内外研究综述
一、国外研究现状
国外关于人才激励方面的理论主要有亚伯拉罕・马斯洛的需求层次理论、戴维・麦克利兰的成就动机理论、维克托・弗鲁姆的期望理论、弗雷德里克・赫茨伯格的双因素理论、斯塔西・亚当斯的公平理论等等。在这些理论的基础之上，从不同的侧重点出发，研究了许多的激励理论。大体上分为以物质利益为核心的激励、利于员工自身发展的激励，以及企业文化激励等。
在物质利益激励方面，Jessen和Mecking（1976）提出重新安排公司产权结构，赋予经理股权或股票期权方式将更有助于提升激励作用等[1]。Steven和Loring（1996）提出在本地和全球许多公司在试图确定一种与改善组织绩效战略有直接关系的创新补偿形式，如激励奖金、利益共享等[2]。Mujah和Samad等（2011）研究了工作意义和员工激励之间的关系问题，提出了物质利益激励是目前员工激励中最为重要的因素[3]。Sayed和Matloob等（2021）建立了分析模型用于研究物质利益和非物质利益对员工激励作用问题，提出应寻找物质激励和非物质激励之间的平衡[4]。
在员工发展激励方面，Neshat和Fakhri（2011）研究了伊朗石油公司员工激励模型设计，分析了影响员工表现的重要关键因素，提出了内在动力和外在动力在激励过程中的重要作用[5]。Bahram Alishiri（2012）分析了国家银行职工职业规划优化模型，研究了性格、薪酬、能力、经历等因素对工作表现的影响，提出了银行员工激励的方法措施[6]。Raymond A.Noe（2015）针对传统培训和开发不被重视的问题，提出了员工培训对于企业员工的重要性，提出了战略性培训重点、理清培训需求，以及培训转化理论等方法措施，对于吸引、保留、激励员工具有较大参考价值[7]。
第二章相关概念及理论基础
第一节激励概念
一、激励的概念
激励，是组织通过设计适当的外部奖励、管理方法，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和归化组织员工的行为，以有效的实现组织战略及员工个人目标的系统活动[30]。激励是为了满足员工的外在性和内在性需求，包括了解员工需要、把握个性、控制行为过程及行为结果等，以达到不仅实现组织预期目标，而且实现员工个人目标。从心理学分析，激励就是通过调整员工活动的外在条件变化来影响员工内在行为动机，使员工的行为朝着管理者设定目标前进的心理过程。这个过程一般由需求、动机、目标和行为等四部分组成。从管理学分析，激励是指企业管理层从满足员工现实需求出发，围绕激发员工创新意识和工作主动性，采取一系列管理措施的行为。
科学高效的激励，将有利于企业的生存和发展。首先，有效的激励能激发企业现有员工自觉提高工作能力和效率，提升个人绩效；其次，有效的激励可以帮助企业招引人才，塑造人力资源优势。最后，高效激励能持续增强企业团队凝聚力、核心竞争力，创造良性循环、积极向上的企业环境。
二、激励的基本原则
1.目标统一原则
在组织设计激励时，要保证组织目标和员工个人需求相统一，而不是相互割裂独立的。员工在激励下可以更好为组织目标达成提供支撑，而组织目标的达成也促进和满足了员工个人需求，最终使组织和员工均可获取发展进步。
2.物质激励与精神激励相结合原则
物质激励是员工激励最直接、最现实的方式，但在员工成长过程中，尤其在高级阶段，要物质奖励和精神奖励并重，提升员工工作认可度和价值荣誉性。
3.短期激励和长期激励相结合原则
坚持长期激励与短期激励相结合，统筹设计激励措施，既要满足现实当下的员工需求，也要帮助实现员工长期价值需求。
4.正向激励与负向激励相结合原则
坚持正向为主、负向为辅原则，科学施策、精准奖励、奖罚分明，鼓励先进员工，惩戒工作不力员工。
第二节激励理论
在学习研究有关激励理论文献的基础上，结合本文的研究主题，全面学习和系统梳理了需求层次理论、期望理论、双因素理论、成就动机理论和公平理论五大理论，为论文深入研究奠定了一定的理论基础。
一、需求层次理论
美国著名心理学家亚伯拉罕・马斯洛提出的将“人类的需求由低到高排序为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求五大层级”[31]。这类似“金字塔”式阶梯形状。其中，生理需求是维持生存的最基本需求，只有最基本需求得到满足，其他的需求才能成为新的激励因素；安全需求在自己不受伤害得到保障之后，也不再具有激励作用；社会需求与员工的各方面经历、接受家庭教育、学校教育的水平等关系较大；尊重需求是源于个体对自我和外界对自我的尊敬，如果得到了满足，就能感觉有自信、有价值；自我实现需求是该理论层次的最高级别，包括发挥作用、实现理想、成就价值等。
该理论是阶梯性递升，当一个层次的需求得到了相对的满足，便会向更高层次发展，其中前三层属于低级需求，通过一定的外部条件能够基本满足，后两层是高级需求，必须借助内部的诸多因素才可以实现满足，管理者需常态化开展调研，了解情况、发现问题、进行激励。
二、期望理论
美国著名行为科学家和心理学家维克托・弗鲁姆提出期望理论：“人们总是渴望满足某种需求和达到某种目标[32]”。当目标尚未实现时，它往往以“期望”的形式出现，而这个目标本身自然而然就形成了激励的力量，可用目标价值乘以期望值来表示。即：Ｍ（激励力量）＝Ｖ（目标价值）×Ｅ（期望值）。M与V、E正相关。
该理论说明，企业员工对工作的态度与“努力与绩效、绩效与奖赏、奖赏与个人目标”等三种关系密切。企业管理者要双向提高期望率和效价，提高对绩效和报酬关联性的认识，并将物质奖励和精神奖励紧密结合起来实施。
第三章PLK公司研发人员激励现状调查研究....................................11
第一节PLK公司简介与研发人员需求特征分析...............................11
一、PLK公司研发实力简介.................................11
二、PLK公司研发人员概况.........................11
第四章PLK公司研发人员激励存在问题分析....................................29
第一节薪酬福利体系不完善..........................................29
一、薪酬水平竞争力不高.................................29
二、薪酬结构还不够合理.............................................29
第五章提升PLK公司研发人员激励效果的对策建议.......................35
第一节重塑基于岗位序列的职级薪酬标准..................................35
一、明确职级薪酬模式重塑目标.....................................35
二、梳理研发人员职位序列........................................35
第五章提升PLK公司研发人员激励效果的对策建议
第一节重塑基于岗位序列的职级薪酬标准
完善的职级薪酬体系以职位序列划分为基础，以价值贡献为准绳，本质上是激励员工自我管理，促进员工自我提升，帮助组织吸引、发展、激励、保护人才。
一、明确职级薪酬模式重塑目标
1.与行业接轨：尊重企业现状，逐步与同行业接轨。重新定义企业研发人员薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构，引导研发人员“安心做技术”，在专业领域内做专、做精。
2.内部打通：统一企业研发人员各类岗位薪酬水平、薪资结构差，促进不同岗位之间人员流动，助力复合型人才培养。
3.按贡献付薪：在既定的职级—薪酬框架下，基于贡献（能力、业绩）付薪，奖罚有道，升降有序，为真正有贡献的人匹配应当的职级—薪酬待遇。
二、梳理研发人员职位序列
本文参照生物医药整体行业领域的理论、技能水平与实操经验，对研发人员岗位进行梳理，划分岗位职种，归纳岗位职类，将从事产品研发、工艺研究开发及实施等技术研发工作的职位梳理集合，形成含“职类-职种-职位”的标准职位库。研发人员职位序列如表5-1所示：
第六章结论与展望
PLK公司是生物医药行业的一家高新技术企业，在成立27年的时间里，公司在构建激励体系方面做了一些探索与尝试。本文开展了文献研究、个别访谈、发放问卷调查等研究分析，梳理归纳了薪酬体系不完善、职业发展路径不健全、绩效管理针对性不强等突出问题，结合PLK公司研发业务和运行实际情况，按照问题导向构建了激励体系优化路径和方法措施。
本文在完善PLK公司激励研究中主要有三点创新：
创新点一：重塑基于岗位序列的职级薪酬标准。针对PLK公司薪酬方面的问题，首先明确了与行业接轨、按贡献付薪等职级薪酬重塑目标，梳理“职类-职种-职位”研发人员的职位序列，通过划定差异化职级、构建宽带薪酬架构、优化薪酬结构等方法设计了职级薪酬，进一步提升了以价值贡献为导向的职级薪酬激励，有效激励员工提升研发能力和业务水平。
创新点二：优化组织架构明确职位发展路径。为提升PLK公司内部工作效率和市场环境适应性，强化职能业务分工和管理统筹，提出了构建“职能—平台”型的组织架构，用以取代现有直线式组织架构。规划明确了研发人员管理通道、专业通道、技能通道的职位发展和交叉任职路径，完善构建了导师带教岗位培训、匹配技术发展的专业更新培训、职位晋升专项培训等针对性培训体系，进一步提升了PLK公司研发人员核心竞争力。
创新点三：建立基于价值贡献的绩效管理体系。为实现对PLK公司研发人员绩效管理体系的优化，针对研发人员岗位特征，将研发项目与研发人员进行分层分类，组织差异化绩效管理，开展了绩效考核的指标、周期、主体，绩效跟踪反馈、绩效改进等多个方面的设计完善，进一步优化了基于贡献度的考核体系，最大化激发研发人员活力，最大限度挖掘研发人员的潜能。
参考文献（略）