本文是一篇人力资源管理论文，本文从J银行安庆分行零售业务团队建设现状入手，深入分析团队建设存在的问题和问题背后的原因，最后应用理论从团队目标制定、团队成员配置、团队培训管理、团队沟通协作、团队考核激励和团队晋升管理六个方面提出系统的团队建设优化方案。
第一章绪论
第一节研究的背景和意义
一、研究背景
作为金融机构体系中最重要组成部分，商业银行对社会经济的发展起着不可估量的重大作用。通过向居民个人、小微企业、企业、政府等主体吸收存款、发放贷款，同时提供支付结算服务、财富管理服务等多种金融服务，发挥信用中介、支付中介、信用创造和金融服务职能。一方面，随着我国综合国力和国际地位不断提升，我国商业银行快速发展，各项业务规模和发展增速大幅提升，“家大业大”对商业银行经营管理提出了更高要求。另一方面，商业银行同时面临着宏观经济增速趋势性放缓、利率市场化实质性启动、金融脱媒加速演进、监管约束更趋严格、互联网金融迅速崛起等内外部挑战，行业竞争更趋激烈。各大商业银行积极探索转型发展之路，在改革创新中重塑核心竞争优势、助力自身在市场竞争中“抢市场、拓客户、提占比”。
随着我国经济快速发展，居民财富快速积累，个性化财富管理需求快速扩大，我国商业银行零售业务进入蓬勃发展时期。随着近年来的发展，商业银行零售业务经营收入和经营利润的增长贡献度逐年攀升，商业银行纷纷加大对零售业务的关注和投入，做大零售业务规模和价值创造，助力商业银行高质量发展。
二、研究意义
为在激烈的市场竞争环境中保持市场占比提升，并顺利实现转型高质量发展各项目标，各家商业银行纷纷结合自身发展需要，积极探索和创新商业银行各业务条线团队建设，提升人力资源应用效率，助力高质量发展。
本文以J银行安庆分行零售业务团队为研究对象。作者结合在J银行安庆分行零售业务团队多年来的工作经验，大量阅读相关文献和案例分析，综合运用团队、团队建设、商业银行经营管理理论知识，从J银行安庆分行零售业务团队建设现状入手，深入分析J银行安庆分行零售业务团队建设存在的问题和问题存在的原因，最后结合J银行安庆分行经营管理实际，从团队目标制定、团队成员配置、团队培训管理、团队沟通协作、团队考核激励和团队晋升管理六个方面提出系统的团队建设优化方案。本文的研究成果为J银行安庆分行优化零售业务团队建设提供了系统的有针对性的操作指引，为商业银行各业务条线团队建设提供了参考和借鉴，为同类型垂直化管理模式的团队建设提供参考和借鉴。
第二节国内外文献综述
一、关于团队和团队建设的研究现状
自Stephen P.Robbins最早提出“团队”的概念，指出团队是基于共同目标进行共同合作的某个特定的团体的概念以来，团队和团队建设的问题得到了广泛而深刻地探讨，形成了一定数量的研究成果，主要集中为以下三个方面。
一是关于团队成员配置的研究。这类研究主要考虑团队成员之间需要具有共同的目标，团队成员的技能和经验需要匹配互补等。Martin（2019）指出，团队成员之间需要具有互补性，需要有共同的目标和方向，并且彼此信赖，长期合作；George A.Neuman（2017）强调团队成员之间的信赖是形成团队凝聚力必不可少的因素，团队内部有效沟通可以促进信赖关系的建立和发展；Simena（2015）指出对团队的研究需要从整体出发，不可以忽视团队成员之间的相互影响；Katzenbach（2015）强调，团队成员的技能和经验匹配非常重要，组织制定出经营目标并分解至各团队时，团队需要选拔技能和条件匹配的成员，以最大化提升团队效能。
二是关于团队沟通协作的研究。这类研究主要强调了团队沟通协作的重要性，以及通过提升团队成员间沟通协作的顺畅度和有效性，提升团队整体产能。Frucher（2015）强调，团队内部良好的沟通和协作机制，是提升团队工作效率的重要途径，在团队沟通协作中，要特别注重优势互补，促进相互合作，从而实现团队目标；Smith（2016）认为团队成员之间分工协作，简化了工作流程，提高了工作效率，放大了团队成员各自的优势，从而凝聚起来形成团队整体的优势，这也是团队成员分工协作比个人产出更高效的原因；王敏（2017）认为，有效团队沟通在团队协作中发挥重要作用，有效沟通可以促进团队成员及时有效地共享团队关键信息，促进团队目标达成，从而有助于提升团队成员满意度和获得感，也是团队成员建立信任关系的必备工具；郝金磊（2018）强调，任务型冲突可以提升团队绩效，关系型冲突则会降低团队绩效，通过提升团队沟通频率、提升沟通反馈的及时性，保持良好的学习状态可以优化团队沟通，减少团队冲突，促进团队绩效提升。
第二章相关理论概述
第一节团队
一、团队的定义
关于“团队”的定义，国内外研究学者给出过很多版本，其中最受认可的是美国著名管理学教授斯蒂芬.罗宾斯(Stephen P.Robbins)的解说：团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体，是由员工和管理层组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题达成目标。由此我们归纳出团队的五个构成要素“5P”。
（一）目标（Purpose）
团队的目标是团队成员的导航，指引着团队协作的方向。团队目标应该与团队所在的组织保持一致，同时可以分解为小目标由团队成员协作实现。
（二）人（People）
人是组成团队的核心资源，通常指3人或3人以上。团队中的人一般需要有相同的目标，相类似或相互补充的知识和技能，相互信任，能有效合作，共同促成团队目标的实现。
（三）定位（Place）
团队的定位分为两层含义，一是团队在自身的发展中的自我定位；二是团队中的成员协作分工的定位。
（四）权限（Power）
团队的权限也包括两种含义，一是组织赋予团队的权限；二是团队赋予团队成员的不同权限。
（五）计划（Plan）
指挥团队成员分工协作，促进团队目标最终实现的行动方案。
第二节团队建设
一、团队建设的概念
团队建设是指通过明确团队目标、设计团队结构、团队沟通协作机制、团队考核激励机制等步骤完成团队优化，提高团队整体绩效。本质来说，团队建设是研究如何将单独的个体有效联合起来，形成强有力的团队。
二、团队建设发展阶段
布鲁斯.塔克曼指出，团队建设通常会经历五个发展阶段：组建期、激荡期、规范期、执行期和休整期。
（一）组建期
团队组建初期，团队成员相互之间动机不同、需求与特性也各不相同，因此组建期的团队成员之间缺乏了解和信任，彼此充满着谨慎和礼貌，相互独立。这一时期团队成员对规范还未形成共识，矛盾比较多，内耗比较严重。
组建期的团队建设要重点做好两件事：一是初步构建团队的内部框架、包括团队的目标、定位、职权、人员和计划等；二是建立团队与外界的初步认识，包括团队与其他组织的联系、团队拥有的权限、建立团队的激励和约束机制、争取内外部环境的支持等。
（二）激荡期
经历过组建期的团队，潜藏的问题逐步暴露，团队成员间为了团队的发展方向争论不休，为了争夺权力勾心斗角，外部的压力也会逐步渗透，团队成员往往倾向于维护各自的权益，导致团队内部的氛围比较紧张。
激荡期的团队一般在团队成员之间、成员与环境之间、新旧观念与行为之间三个方面产生激荡。这一阶段的团队建设要重点做好两件事：一是促进团队成员之间的沟通、改善人际关系，在冲突和合作中寻找平衡；二是通过加强培训、纪律处分、激励措施等手段促进团队成长。
第三章J银行安庆分行零售业务团队建设的内外部环境分析......15
第一节J银行安庆分行简介.................................15
一、业务发展概述.................................15
二、组织架构和人员结构...........................15
第四章J银行安庆分行零售业务团队建设现状及问题分析........23
第一节J银行安庆分行零售业务团队建设现状...........................23
一、团队目标制定现状.................................23
二、团队成员配置现状...........................24
第五章J银行安庆分行零售业务团队建设优化方案..............36
第一节优化团队目标制定................................36
一、在团队目标体系中增加“团队建设”考核项目.......................36
二、目标制定允许结合实际情况灵活调整...............................37
第五章J银行安庆分行零售业务团队建设优化方案
第一节优化团队目标制定
科学合理地制定团队目标，有助于激发团队成员的工作积极性和主动性，提升团队整体的凝聚力和向心力。针对J银行安庆分行零售业务团队目标制定中存在的目标体系不完善、目标制定僵化、缺乏中长期规划的问题，建议从以下三个方面优化。
一、在团队目标体系中增加“团队建设”考核项目
经过近年来的逐步完善，零售业务团队的目标体系已相对完善，较好地兼顾了零售业务主体指标和零售业务基础工作要求。针对零售业务团队建设未被纳入零售业务团队目标体系进行持续跟进和考核，导致团队建设成为能拖则拖、能让则让的“软指标”，团队建设与业务发展要求之间的差距越来越大的情况，建议在现有的零售业务团队目标体系中，增加“团队建设”考核项目。考虑到零售业务团队成员中客户经理序列人员是产品经理、支行零售分管副行长等团队成员的重要源头和“孵化园”，建议将考核重点集中于零售业务团队中客户经理队伍建设的以下四个方面。
（一）客户经理充足率
零售业务团队客户经理充足率=在岗客户经理人数/零售业务团队应配置客户经理人员数*100%。其中，在岗客户经理人数为团队中正常在岗履职的客户经理人数，剔除长期休病假、产假等特殊情况人数；零售业务团队应配置客户经理人员数为按照客户经理“管户客户数”或“管户客户资产规模”为标准测算出的各支行应配置客户经理人数的全行累计数。
结合管理实践要求，建议零售业务团队客户经理充足率不低于90%，不超过110%，保障团队中一线营销力量充足的同时，兼顾部分新开业网点零售客户经理配置的硬性要求。
第六章结论和展望
第一节结论
本文以J银行安庆分行零售业务团队为研究主体，作者结合在本次论文研究中进行个人访谈收集到大量信息和在J银行安庆分行零售业务团队多年来的工作经验，大量阅读相关文献和案例，综合运用团队、团队建设、商业银行零售业务经营管理理论，从J银行安庆分行零售业务团队建设现状入手，深入分析团队建设存在的问题和问题背后的原因，最后应用理论从团队目标制定、团队成员配置、团队培训管理、团队沟通协作、团队考核激励和团队晋升管理六个方面提出系统的团队建设优化方案。
通过对J银行安庆分行零售业务团队建设的现状进行分析，梳理出J银行安庆分行零售业务团队建设存在的问题：
第一、团队目标制定方面存在的问题：团队目标体系不完善、目标设置僵化、团队目标缺乏中长期规划；
第二、团队成员配置方面存在的问题：团队成员岗位设计不清晰、团队中零售客户经理人员规模缺乏科学统一的测算标准、团队成员结构亟待改善；
第三、团队培训管理方面存在的问题：培训安排碎片化、培训内容没有针对性、培训资源投入有限；
第四、团队沟通协作方面存在的问题：团队精神培养不足、团队沟通不充分、团队协作不广泛；
第五、团队考核激励方面存在的问题：团队成员收入水平整体偏低、绩效分配“多劳多得”体现不充分、激励发放延迟和“打折”情况严重、绩效考核与绩效奖金发放的计算过程不透明；
第六、团队晋升管理方面存在的问题：晋升渠道有待拓宽、末位淘汰机制执行不严格、职务职级不匹配影响工作士气、青年干部员工选拔培养力度不足。
参考文献（略）