本文是一篇人力资源管理论文，本文以C公司项目经理激励为研究对象，通过调查研究该公司项目经理的激励情况，在该公司原有激励的基础上提出新的优化方案。
1绪论
1.1研究背景和研究意义
1.1.1研究背景
科学技术是第一生产力，科学技术是社会进步的核心动力，能够带来巨大的经济回报。但需要将基础的科技研究成果转化为市场化、商业化、产业化的产品或服务，才能实现其经济价值，且这个转化周期一般较长，并且投资收益具有较大的不确定性，根据美国高新产业发展经验，成功的风险投资可以大大加快科技研究成果的转化效率、大幅度的缩短转化周期并且提高转化成功率。美国风险投资的快速发展为国家带来了科技创新潮，支撑了美国国民经济的高速增长，目前美国已经建立了加利福尼亚州的“硅谷”、北卡罗来纳州的“三角研究区”、亚特兰大的“计算机工业区”等高新技术产业基地。同时，美国看到了全球化加快国际资本流动，能有效增加风险投资资金来源的国际经济趋势，由此造就了一些知名的高科技公司：苹果公司、谷歌公司、微软公司等，这些耳熟能详的公司都是风险投资运作和支持的受益者。
作为我国投融资经济体制改革和各级政府职能转变的产物，我国国营的第一家投资公司，于1985年才在北京批准成立，它的作用在于运营国有资产，提升国家资本运作效率。同时，受益于火炬计划的开展，我国又创立了96家创业中心、近30家大学科技园，它们都为我国投资行业的发展做出了巨大贡献。随后在我国改革开放的四十多年里，中国取得了引人注目的辉煌成就，资本市场的建立和发展，无疑是改革开放进程中浓墨重彩的一笔，在上交所和深交所两个证券交易所，共上市超过三千五百多家公司，资本的注入，增强了这些国内企业的创新能力和竞争力，催生了一批具有全球竞争力的优秀企业。
1.2国内外研究现状
1.2.1激励
在《辞海》中，对激励的定义是“激发勉励，使振作”；“《现代汉语词典》对激励的释义是“激发鼓励，通过某些刺激使人发奋起来”。
俞文钊（2002)认为，在人力资源管理中，激励是通过各种有效的方法去调动员工潜在的工作积极性和创造性，不断提高工作效率，实现组织目标。
中国管理学家苏东水定义:“激励是激发人的动机，使人有一股内在动力，朝着所期望的目标前进，逐步实现既定的目标。
朱延春（2006)激发人动机的心理模式可表示为:需要——动机——行为——目标。他认为激励是一系列的连锁反应，人们从自身的需要出发，然后产生做事的动机，便出现一种未满足的紧张感，并因为这样的紧张感，而做出了实际的行为，行为达成了目标，最后满足了需要。这一系列的连锁反应是一个循环，会随着目标的实现与否不断调整，循环往复。
美国管理学家斯坦尼尔和贝雷尔森（2015）对激励的定义是:“一切内心要争取的希望、条件、愿望、动力等都构成了对个体的激励，它是个体活动的一种内心状态。”他认为激励是行为科学，而个体的所有行为都是由特定动机引发的，动机对个体的行为有着激发、推动并加强的作用。
综合而言，笔者认为，激励即是指探索人行为动机的过程。也就是为了不断激发人的各种动机，从而充分调动人们的积极性，以实现个人以及组织目标的过程。
2相关理论和风险投资项目经理激励相关概念
2.1相关理论
2.1.1委托代理理论
伯利和米恩斯提出委托代理理论，他们认为委托人有企业所有权，而代理人有企业经营权，由于二者之间的目标可能不一致，以及信息不对称等情况，从而产生委托代理问题。委托代理理论，对我国企业、尤其对我国的国有企业建立现代化管理制度具有重要意义。
项目经理在风险投资项目运作中要最大限度地发挥个人的创造力，他们与所在的公司是委托和代理的关系，是所在公司的代理人，有责任选择对公司投资效率最有利的管理方案，以实现公司利益最大化，同时由于巨额的风险资金掌握在投资管理人员的手中，因而需要一整套的激励和约束来规范他们的行为。
2.1.2激励理论
激励问题是人力资源管理中较为基础的环节，也是西方行为科学理论的核心。激励对于形成良好的企业文化、提高组织的工作效率、提升项目经理对组织的忠诚度等方面都具有积极的作用。陈传明（2014）激励理论主要分为内容型激励理论、过程型激励理论、综合型激励理论。
1、内容型激励理论
内容型激励理论有需求层次理论、成就需要理论和双因素激励理论。
(1)马斯洛需求理论
马斯洛指出，人有五个层次的需求，分别是生理、安全、社会、尊重和自我实现的需求。五种需求构成不同的等级，并成为激励和指引行为的力量。他认为人在不同阶段有不同的需求，同时他认为人的行为是受意识支配的，人的最迫切的需要才是激励行动的主要原因和动力。
在马斯洛看来，人的需要主要分为两大类：一类是低级需要即生存的需要，另一类是尊重和自我实现的高级需要，满足高级需求比满足低级需求复杂，满足低级需求通过外部条件就可以满足；而满足高级需求，还需要通过个体内部因素才能满足。
2.2风险投资项目经理激励相关概念
2.2.1风险投资
最早定义风险投资的是美国的经济学家Kelly(1971)，他将风险投资定义为:机构投资者在经济分析师专业分析的基础上，找出的具有经济效益高、潜力大、技术开发能力强的初创企业，进行一次性的前期投资后，期待股权增值，以实现其资本成倍数增值的一种投资。Ammer(1984)，因为风险投资的投资回报具有极大不确定性，有可能获得高额回报，也可能因投资失败而导致投资资本全部清盘。因而，风险投资具有高风险性和高回报性。Wise(1990)从风险投资的目标对象角度出发，认为该种投资是一种以高科技技术为投资对象，向此类企业或创业者提供资金支持、技术支持、公司管理等增值服务，帮助企业获得创业成功以取得资本回报。Gompers(1999)则更进一步，他从风险投资双方主体的关系角度出发，定义风险投资：具有成功经验的投资家将资金投入到企业，同时对其给予知识、管理等帮助，帮助创始人创业，与其风险共担、利益同享。Chou YK(2006)从风险投资的目的和获取收益的途径来界定风险投资，他指出风险投资虽然是一种股权投资，但投资的目的并不是为了取得初创企业的所有权，也不是为了控股，更不是为了经营企业，而是通过投融资把企业做大做强，然后通过公开上市、兼并收购或其它方式退出对企业的经营管理，即在股权的流动中实现投资收益。Russell(2006)从与银行贷款的差别来定义风险投资，他提到，银行贷款需要抵押、担保，它一般投向成熟阶段并有一定规模的企业，而风险投资不要抵押、担保，它投资到新兴的、有市场竞争潜力的高新科技产业领域；银行贷款回避风险，强调安全性，而风险投资则恰好相反，其偏好高风险的项目。我国发展改革委（2019）认为，风险投资是具备资金条件、专业技术知识、以及具备管理能力的投资主体，向新兴的、迅速发展的、具有巨大竞争潜力的企业投入其风险资本，是协调风险投资企业、项目经理等技术专家、初创企业三方面主体的关系，使得他们利益共享、风险共担的一种投资方式。
3 C公司项目经理激励分析..............................22
3.1 C公司概况..................................22
3.2 C公司投资部的组织架构和业务流程.......................22
4 C公司项目经理激励管理对策....................................40
4.1激励优化的导向和原则............................40
4.2 C公司项目经理外在激励对策............................41
5结论与展望..........................................56
5.1主要研究结论.............................56
5.2局限性与展望....................................56
4 C公司项目经理激励管理对策
4.1激励优化的导向和原则
结合C公司业务背景、投资行业市场环境、以及结合项目经理的工作特点和职位特征，在对项目经理的激励优化中，将重点依据以下七个原则来提出管理对策。
（1）以公司战略规划为导向优化激励目标
对项目经理激励的优化，合理的激励目标设置是关键。以公司战略规划来确定符合公司发展的激励目标，使得项目经理个人业绩与公司业绩紧密联系；使得项目经理与公司形成利益共同体，与公司风险共担、利益共享。
（2）以投资行业市场为导向优化激励水平
建立有市场竞争力的项目经理激励，是公司能够吸引投资人才，留住核心投资人才的关键。目前C公司激励水平与市场平均水平相比偏低，应该逐渐向市场激励水平看齐，改善公司激励不足的情况。
（3）公平公正的原则
在公司树立一个公平公正的激励价值观，按照项目经理权力、责任、利益的对等，以项目经理对公司贡献为依据，给项目经理公平竞争和平等的分享企业价值的机会，创造C公司以人为本、尊重个人的激励环境，使激励发挥应有的作用。
（4）差别性原则
公司对激励进行优化，应了解项目经理个体不同时期、不同阶段的激励需要，尝试估计项目经理的满足水平，从多种角度、有差别性和有针对性的对项目经理实施激励，使得激励发挥应有的积极作用。
5结论与展望
5.1主要研究结论
本文以C公司项目经理激励为研究对象，通过调查研究该公司项目经理的激励情况，在该公司原有激励的基础上提出新的优化方案。首先，调查研究了该公司项目经理岗位现行的激励内容，分析存在的主要问题。其次，通过运用成熟的激励理论，明确了激励优化的导向和原则，并借鉴了大企业的风险投资激励管理方法，结合市场和地区经济发展水平，从优化公司项目经理外在激励和内在激励两个大方向出发，具体提出的优化公司项目经理外在激励对策有：建立高激励性的薪酬管理制度、建立过程导向和业绩导向的激励管理制度、构建适应市场的公司组织形式、建立项目跟投激励、建立项目经理声誉激励、发展项目经理职业生涯激励；此外，具体提出的优化公司项目经理内在激励对策有：企业文化的内在激励性、以项目经理为中心并促进其内在激励、发挥工作的内在激励作用。最后提出新激励的实施保障：完善新激励的制度建设、加强新激励的宣传贯彻、建立健全激励监督。提出以上激励优化管理对策，希望公司更好的赋能项目经理，提升企业竞争力。
参考文献（略）