本文是一篇人力资源管理论文，本文从组织体系、管控模式及管控手段等方面分析了目前集团管控存在的问题，分别提出了具有针对性的具体优化措施，以尽量减少因低效集团管控而而影响企业经营的情况，为GT集团公司今后进一步优化管控体系提供了理论基础和操作依据。
第一章绪论
第一节研究背景及研究意义
一、研究背景
我国经济从计划经济向市场经济转型后，我国市场经济开放程度不断提高，在这个前提下，国内企业的规模也在不断地扩大，所面临的市场竞争也日趋激烈，在此过程中发现了大量的集团管控问题。
在这样的环境下，集团化运营的公司必须建立符合集团发展特点的母子公司管理和控制机制，即符合自身情况的集团管控。随着当下国有企业不断深化改革，存在于国有企业集团的治理问题逐渐被凸显出来，如组织结构不健全、治理结构混乱、管控手段缺失等，集团管控的难度也在竞争激烈的市场环境下被大幅度提高，怎样加强企业集团的集团管控能力也就成为了研究的关注点。为满足企业转发展的需求，强化企业对市场变化的应变能力，有效增强企业的市场竞争力，研究具有针对性的集团管控是有必要的。在企业行为标准化的过程中，国有企业亟需发展，亟待进一步促进企业资源优化配置，加强企业团队发展，进而实现企业价值。中国企业集团化发展的时间相对较短，从公司治理的角度来看，无论是理论还是实践，对集团公司管控的研究尚不成熟，母子公司的管控仍处于探索初期，还在发展阶段，总体上来看母子公司经营管理效率较低。企业集团要强化市场要求，以先进的基础管理、科学的机构保障和有效的风险管理手段，做好可持续稳定发展的处置工作。通过与企业的实际管控机制相协调，企业集团的战略才能应用起来，落实到位，让母子公司的发展目标统一协调，使企业发展蓬勃起来。
以往解决集团管控问题多采用模仿优秀的国内外案例的方式，但因为每个企业的问题各具独特性，采取复制别人的优化方法，生搬硬套其他集团管控模式，无法解决集团管控的根本问题，只能对规范管理起到一部分作用。针对GT集团公司集团管控上出现的问题提出优化方案，能够提升集团整体的运营管理效率，对提高企业的经济效益,为集团公司提供健康的可持续发展具有重要意义。
第二节国内外研究现状
一、国内外集团公司管控研究现状
随着社会经济迅速发展，逐渐出现了许多大型企业集团，涉及集团管控的有关理论的研究和应用也随之出现。在经济发达的国家已经对企业集团管控进行较多的研究。
（一）管控体系研究
Anthony（2001）认为有效地利用、分配资源以完成组织目标就被称为“管控”。Michael Goold（2004）提出对企业集团整体资源的整合，实现资源“一加一大于二”的效果是企业集团建立管控体系的目的，确保整个企业集团的业绩通过协作后表现高于每个企业单独的个体表现，管理者可以依据企业集团资源整合的效果来评判集团管控好坏。Merchant（2011）将管理控制视为一种能够控制员工的行动路线从而保证对经营方向的控制体系。Brown&Malmi（2016）提出，由文化、规划、奖励、薪酬、行政控制形成的一整个集中控制体系才是完整的管控体系。Kannan Ramaswamy，Saptarshi Purkayastha，Barbara S.Petitt（2017）从印度公司的视角出发，探讨了在公司层面上的体制变革过程中，如何进行多元化的抉择，并对其在绩效上的影响进行了探讨。在企业发展及市场化改革后，企业多元化会对企业整体业绩产生正面的影响，而非关联的多元化也会导致企业业绩不理想。多元化策略为企业的市场化改革提供了正面的经营绩效，这说明企业的多元化经营策略将会随着企业的发展而改变。马强（2015）指出，集团管控的目标和意义是建立合适的管控体系。通过公司内部资源和制度的整合以及公司的协同效应，可以对公司高效地管理，提高公司的竞争优势，充分发挥整个集团强大的组织和运营能力。刘媛媛，马建利（2014）另外指出了我国国有企业存在的特有问题：预算约束低、产权国有化、产权缺陷、委托－代理在治理观方面的问题。杨姣（2018）认为集团管控体系没有优劣之说，唯一的区别就是合适与否，优秀的集团管控符合公司的发展需要，将各种管控模式和控制方式结合起来，从而构成公司独有的管控体系。钱婷、唐孝文（2017）认为，公司控制目标是支持公司战略计划实施，保证公司按照公司发展计划进行运作。
第二章相关概念和理论基础
第一节相关概念界定
一、集团管控体系的概念
集团管控体系是指在集团的发展中，大型公司总部的或最高层的管理者，通过层级式管理控制部门及下属子公司，利用与配置资源，管理中的运营风险，使集团的组织架构和业务流程成为一个最佳运行效率的管理系统，从而实现集团的总体战略目标。构成集团管控体系的三个要素是组织体系、管控模式和管控手段，各要素之间相互依存，相互关联，相互影响。集团公司控制其经营管理的所属全资子公司、控股子公司及能够取得控制权的参股子公司的过程称为集团管控。集团管控实质上是较为概括的一个的概念，管控是强调对管理活动的控制的术语。它是针对公司一系列组织体系的责任和权利、流程和制度而设计出来的整体经营活动,为保证企业的经营活动是在受控制的环境中、特定的游戏规则下运行,以为企业创造更好的运行机制，提高企业的执行力,减少企业的运营风险。
因此，管控是企业经营管理的基础，是管理的管理。母公司跨级别对子公司运营管理就是集团管控。母公司通过系列制度安排以控制子公司的董事会的方式，以达到其对子公司的经营行为和业务规范产生影响的目的。管控从根本上讲就是是一种对行为的管理控制，包括控制战略、组织结构、资金、人力资源、研发设计和投资建设等方面的管理行为。为能够有效管控，既需要通过“控制组织”，也需要设计和建立相关“控制方法”的来支持。
第二节集团公司管控的相关理论
一、产权理论
产权是指财产的所有权，即财产权利，以及其他衍生的相关财产权利，权力包括所有权、使用权、收益权、支配权、处置权等，产权边界的清晰度决定了资源配置的有效性。搭建企业治理结构要考虑企业产权对其的影响，市场结构决定着企业绩效，总的来说，企业绩效由企业产权和市场结构共同构成。集团内部的产权调动被许多学者视为集团管控的主要手段。
二、委托代理理论
委托代理理论是经济学家伯利和米恩斯于上世纪30年代提出的，是提倡将导产权和管理权分离而产生的理论。委托代理理论是基于对公司产权与管理权的分离而产生的。财产所有人拥有财产所有权并有权转让该财产可以通过该财产获得收益。由于母公司和子公司层级不同，因此有不同的运营操作，风险偏好营业有所区别。委托代理理论是母公司管控子公司的主要的方法，是管控重要的理论依据和原则。在某种程度上，委托代理可以去除企业拥有者和实际经营管理者是同一人而导致的多种缺陷，在一定程度上保障了企业的良性发展。在如今的集团企业中的委托代理关系已较为复杂，若没有相关管控手段进行控制，为了获取自己的利益，实际经营管理者很可能会做出损害所有者权益的事情。
三、企业协同效应理论
企业集团是一个有机系统，由多个企业构成，它们依靠着产权、人事任免、技术等方面的进行联系，这些联系也在相互产生影响、相互发生作用，形成一体化的系统效应。协同效应分为内部和外部两种，外部协同效应是同一集团的子公司因特定资源而相互合作、资源共享等共同运作资源，与单一的企业相比，产生了“一加一大于二”的效应，企业实现更高的收益。内部协同效应是指企业在运行过程中，把资源共同利用在各业务链节点上而产生的效应。
第三章GT集团公司管控体系现状和存在的问题....................................18
第一节GT集团公司简介.............................18
第二节GT集团公司管控现状..................................19
第四章GT集团公司管控体系优化措施....................................38
第一节GT集团公司管控体系设计目标及原则.................................38
一、管控体系优化设计目标.................................38
二、管控体系优化设计原则................................................38
第五章结论和展望............................................51
第一节论文总结.................................51
第二节不足与展望.....................51
第四章GT集团公司管控体系优化措施
第一节GT集团公司管控体系设计目标及原则
一、管控体系优化设计目标
GT集团公司管控体系的优化设计目标：以激励企业的内在动力、提升企业的创新能力、强化经营模式、强化总部的权力为目的；注重总部的投资管控，资本运作，财务预算管理；发挥运营管控、风险审计与监督、绩效考核等功能，减少内部资源分散、发展方向不明确、内部竞争等不利因素。根据现代公司制度，对各部门的职能进行了清晰的界定，既要充分体现子公司的独立性，又要兼顾企业内部的战略协作，注重企业自身的解决经营困难的能力；鼓励企业进行自主创新，运用现代的管理手段，如信息化，使企业的运营和管控达到最优效率。
二、管控体系优化设计原则
（一）适用原则
对集团公司来说，没有最好的管控体系，只有最适合集团现状的体系。所以GT集团要从自身情况出发，充分考结合公司及各子公司的实际，考虑影响选择管控模式的关键的因素，在满足母公司的战略需要的同时也要符合子公司自己的发展目标，选择最为适合的管控模式。
（二）循序渐进原则
在搭建、优化企业集团的架构过程中，需要花费较长的时间去了解、掌握每一个企业的实际情况，不可能一蹴而就、一步到位，要以集团规划的整体战略作为构建基础，结合每一个企业的实际情况，形成符合企业个体情况的管控模式，在设计集团管控模式时，应该要分段实施、分步进行整体规划，将整个过程看作一个逐步演变的过程。优化可以先选取一家或几家子公司进行试点，在实际优化过程中不断调整优化措施，逐步推进管控体系整体优化，以此找到最适合的管控体系。
第五章结论和展望
第一节论文总结
以GT集团公司为例，本文对GT集团公司的管控系统优化原则、方案设计、优化措施进行了深入研究。本文从组织体系、管控模式及管控手段等方面分析了目前集团管控存在的问题，分别提出了具有针对性的具体优化措施，以尽量减少因低效集团管控而而影响企业经营的情况，为GT集团公司今后进一步优化管控体系提供了理论基础和操作依据。本论文主要研究结论：
1.在集团管控的实践中，集团管控的理论得到了发展，管控模式的分类、选择和评价基础等方面的研究也在逐步深化和发展，集团管控模式按集权、分权形式被划分为四种类型：财务管理型、运营管理型、战略管理型和混合管理型，混合管理型又包含财务战略型和战略操作型两种。
2.通过对GT集团公司产权结构、企业文化、行业发展阶段，企业的内部对企业的资源依赖性，管理层的经营管理能力与控制水平进行了研究，结合内部和外部环境的影响，对管控体系进行了优化。GT集团采用混合管控模式，实现了战略、财务和投资、人力资源、风险控制、信息化等角度的优化，改进了集团组织结构，简化管理流程，减少管理层级，重建GT集团的企业价值链条，使集团的权力得到适度的集中，使集团的管控体系有效发挥作用。
3.在优化GT集团公司管控体系的同时，对风险管理和风险监控采取相应措施，改进风险管控体系，改善风险管控程序和绩效考核机制，使集团管控优化正常运行，确保产生实际效果。
参考文献（略）