本文是一篇人力资源管理论文，文章得出的新结论薪酬管理激励天平理论和薪酬管理激励杠杆理论虽经本文验证和相关理论支持，进行了定性分析，但未定量分析薪酬敏感度与薪酬激励措施等量价值、员工工作积极性等量价值的关系。
第一章 绪论
1.1 研究背景与意义
1.1.1 研究背景
建国初期，我国由于实行计划经济体制，城镇员工收入分配方面也采取高度集中管理模式，1961年，中共中央颁布了《国营工业企业工作条例（草案）》（“工业七十条”），从国家层面推动国有企业的工资、奖励制度必须体现按劳分配原则，克服平均主义，但未得到广泛使用。薪酬管理模式未在我国得到广泛应用，对于薪酬管理模式的研究也较少。
改革开放后，随着市场经济的有效推动，市场化薪酬管理模式在国内流传开，薪酬结构也从单一向多元化结构转变，直接经济性薪酬和间接经济性薪酬共同组成的现代国有企业薪酬结构[1]。企业逐步认识到人力资本的重要性，在人资行管部门逐步要求下规范保险、补贴、福利等方面的来形成企业的薪酬管理模式，实现吸引人才、激励人员和留住精英的目的，创造和保护企业的核心竞争力，慢慢形成以技能和业绩为基础的薪酬体系，完善了分配激励机制[2]。
目前，我国国有企业基本建立以岗位价值为基础，综合考虑绩效因素的薪酬体系，国家对薪酬管理角色由具体事务管理向宏观管理转变，主要有以下两方面：一是对企业责任人实行年薪制；二是对企业工资实行总额预算控制。同时，存在员工薪酬管理不规范、薪酬分配差距大、薪酬管理激励效果不足等问题[3]，新时期分析国有企业薪酬管理问题要站在员工角度进行分析，把企业发展战略和员工需求有机结合[4]。
1.2 研究内容与方法
1.2.1 研究内容
从HJ公司现行薪酬体系设计及效果评估入手，分析现状、评价效果，运用薪酬管理方法和原理，为优化HJ公司薪酬管理体系提出合理化建议，以匿名问卷调查的形式，衡量员工对HJ公司薪酬管理的满意程度高低，分析对比不同年龄、性别、学历和岗位的人员对薪酬激励措施的敏感度、关注点的差异，以员工实际反应来优化薪酬激励措施，总结薪酬管理对人员激励的影响，凝练出薪酬管理中影响因素和人员激励应激因素相对关系，实现“精准奖励”，并在此基础上总结形成结论。
1.2.2 研究方法
(1)文献归纳法。多渠道收集相关论文和理论书籍，深度思考，整理查阅的资料，用归纳总结的方法处理相关研究成果和理论文献，为本文写作提供理论原则、思维导向和方向引导，辅助自己形成正确、有效的论文写作思路，顺畅完成论文写作。
(2)案例解析法。将HJ公司为主要研究对象，对其薪酬管理体系的各要素和效果评估进行统计分析，并结合一些同地区同行业企业情况使得论文观点论据更为充分，如分析对比同地区同行业类似岗位的岗位工资高低，判断HJ公司薪酬制定水平如何，竞争力强弱关系。
(3)问卷调查法。通过设计好的问卷向HJ公司员工进行调查，了解其对HJ公司薪酬管理的看法和感受，并对结果进行分析。
第二章 基本概念及相关理论阐述
2.1 基本概念
2.1.1 基本工资制度
现代企业在实行薪酬管理过程中，根据行业特点和自身实际，有着不同的薪酬制度。通常，企业会选择其中一种或两种作为主要方式，其他作为次要方式[15]。
(1)岗位工资制岗
岗位创造不同的价值，所以不同岗位间存在工资差异；同时，将合适的人放在正确的位置上，对于不是本岗位任职资格要求的能力不予额外报酬，这就使得“一岗多责”人员的岗位价值判定不准确，岗位工资与实际贡献不匹配，影响员工工作积极性。
(2)技能工资制
技能工资是根据员工自身所具备的技能向其支付工资，技能等级不同，薪酬支付标准就不同。其理念在于创造价值在于工作人员的职业素养，即技能，而不是岗位本身，所以技能水平不同，工作水平也应不同；同时，技能越高的人，应当得到的报酬更多，提高工作人员工作积极性；也是一种人才培养导向，可以作为激励途径，刺激工作人员努力提高自身职业素养，从而提高劳动效率，降低生产成本，创造更多价值，员工也可以获得更多薪酬。
(3)绩效工资制
绩效工资制是以员工业绩为支付报酬依据的薪酬制度，其关键就在于建立公平、合理的绩效评估系统[16]。其理念在于以公司核心工作为导向，鼓励多劳多得；同时，业绩好的人，理应获得更高的报酬；还可以作为鼓励渠道，促进工作人员尽可能多的完成业绩，以获得更高的报酬[17]。
2.2 相关理论
2.2.1 需求层次理论
马斯洛需求层次理论是美国著名的心理学家亚伯拉罕·马斯洛于1943年提出，其基本内容是将人的需求归结为生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求[18]。
指导文章意义：马斯洛需求层次理论总结出人从基本需求到美好需求的自然递增需求，表明不同的人对需求内容、层级是不同的[19]，说明员工“需求精准化”是有理论依据的。
说明薪酬调查的重要性[20]和薪酬要素合理组合的必要性，要求企业薪酬结构和构成必须和员工需求保持一致才能够发挥出激励作用。
2.2.2 双因素理论
双因素理论（twofactortheory）亦称“激励一保健理论”，是美国著名的心理学家赫茨伯格于1959年提出。他把企业中有关因素分为两种，即满意因素和不满意因素。他认为这两种因素是影响员工绩效的主要因素。表明不同因素对员工的影响是不同的，即员工对需求的满足程度是不同的，证明需求差异化是有理论依据的。
满意因素是指可以使人得到满足和激励的因素；不满意因素是指容易产生意见和消极行为的因素，即保健因素。
指导文章意义：强调货币性薪酬管理和非货币性薪酬管理均是薪酬管理的重要手段，缺一不可，要求“两手抓，两手都要硬”。
第三章 HJ公司薪酬管理现状问题诊断 ............................ 12
3.1 HJ公司整体概述 ....................................... 12
3.1.1 HJ公司组织机构 ............................... 12
3.1.2HJ公司员工构成情况分析 .................... 13
第四章 HJ公司薪酬管理问题及原因分析 .................................. 32
4.1 HJ公司现行薪酬管理存在的问题 ................................. 32
4.1.1 薪酬水平外部竞争性不强 .................................. 32
4.1.2 薪酬组成要素搭配不合理 ................................. 32
第五章 HJ公司薪酬管理优化 ................................ 36
5.1 优化设计目标和原则 ...................................... 36
5.1.1 优化设计目标 ........................................ 36
5.1.2 优化设计原则 ..................................... 37
第五章 HJ公司薪酬管理优化
5.1 优化设计目标和原则
5.1.1 优化设计目标
(1)外部竞争性和薪酬水平相匹配。外部竞争性影响公平性和效率。通过进行薪酬调查，科学合理的确定HJ公司薪酬水平，能够让HJ公司保持适当的外部竞争性，帮助HJ公司吸引、留住人才，让员工以“作为HJ员工”而自豪，凸显职业和社会地位，感到外部公平，提高忠诚度，但也不能不计后果的提高薪酬水平，绝出现薪酬增长率“大起大落”，对直接人工成本和间接人工成本都要重视，实现“两手都要硬”。同时，有助于合理确定HJ公司人工成本，有效提升HJ公司效益。
(2)内部一致性和薪酬结构相匹配。内部一致性影响员工的内部公平感，通过科学、准确地对HJ公司各岗位进行岗位评价，特别是“一岗多能”“一岗多责”特殊情况下实现精准评估，提高员工工作积极性，优化岗位配置和岗级晋升条件，实现“能上能下”“能高能低”，一定程度减低了人工成本，同时给员工一定压力，迫使员工努力向前，增加企业活力，薪酬分配时向一线岗位、重点岗位和关键领域倾斜，体现企业价值导向和发展意图[37]。从而合理调整HJ公司薪酬结构，使其及时、足量对员工付出进行激励和肯定，提高员工满意度和工作积极性，为实现HJ公司目标奠定基础。
(3)员工贡献度和薪酬构成相匹配。员工的工作积极性受企业薪酬构成的影响，推动业绩导向的薪酬构成，将员工个人得失与部门、企业效益间建立紧密联系，增大两者间的“黏度”。针对员工差异，合理确定薪酬构成和比例，能够促进员工主动为HJ公司组织目标付出更多努力，实现自身价值的同时完成HJ公司既定目标，发挥薪酬的“杠杆效益”。
第六章 结论与不足
6.1 结论与应用
6.1.1 结论
(1)企业薪酬水平要保持一定的外部竞争性，才能够吸引和留住人才，使得企业能够保持竞争力。
(2)企业薪酬组成、比例要实现“责薪”匹配，才能够实现“精准激励”，体现薪酬管理作用，实现企业战略目标、人力资源管理目标和薪酬管理目标。
(3)符合员工需求、具备操作性和合规合法是薪酬管理的“生命线”。
(4)相同的薪酬管理激励措施作用于不同人员，取得的效果不同；人员因自身属性不同，对薪酬管理激励措施的敏感度不同。
6.1.2 结论应用
通过分析问卷调查的统计数据，我认为员工对薪酬激励措施响应是员工性别、结婚与否、年龄（工龄）、职务、学历的函数。通过恰当、精准的薪酬激励措施能够激发员工发挥出更多主观能动性，体现出杠杆效应。
企业在通过薪酬激励措施保障实现自身战略目标、绩效目标时，应通过调研等方式，掌握所有人员对薪酬激励各措施的敏感度，从而科学制定薪酬激励措施，实现“精准激励”，发挥激励杠杆作用。
例如已婚人员、年轻人员倾向于通过发放奖金来进行激励[39]，中层干部倾向于获得更多权限，工作不仅是为了工资，也追求自身职业发展[40]。了解不同人员的最迫切需求，便于人力资源管理部门制定符合人性、实际的薪酬激励措施，同时可以更好发挥荣誉、福利等非货币的薪酬激励措施，最终实现“1+1＞2”的人力资源管理效果，从而降低效率工资，减少人工成本，提高企业效益。
参考文献（略）