本文是一篇人力资源管理论文，笔者认为管理者在制定人力资源管理制度的同时也要关注人力资源管理制度的执行过程。即使是完全相同的人力资源管理实践也可能使不同的员工产生不同看法，并且相比于组织实行的人力资源管理实践，员工的态度和行为更容易受感知影响，他们会对管理实践做出判断评价。
第1章 绪论
1.1 研究背景
面对经济飞速发展以及市场竞争的加剧，员工比任何人都清楚环境正在发生的变化及组织面临的问题(贾建锋等, 2020)，发挥员工作用是组织获得核心竞争优势的关键(杨富等, 2017)，也说明了人力资源在组织发展过程中的决定性作用以及对人力资源进行管理的关键性程度。人力资源管理在组织发展中发挥着重要职能(Jiang et al., 2012)，会对员工的心理状态、动机以及行为产生影响(Takeuchi et al., 2009)。在管理过程中，组织可以通过实施人力资源管理实践实现提升员工工作技能、增强对组织的信任感和责任感的目标(Lee et al., 2016)。然而现有研究大多关注人力资源管理内容本身，忽视了这些制度的具体实施过程。这可能会导致组织花费大量成本和精力实施的人力资源管理实践无法实现预期效果。许多企业耗费巨额成本设计的人力资源管理制度由于传递信息不明确无法被员工接受和认可，导致管理制度虽然存在但不能发挥作用(唐贵瑶等, 2013)。人力资源管理实践的高度情境性使得越来越多的研究者将注意力转移到如何使人力资源管理制度有效实施中去(贾建锋等, 2017)。想要更好地发挥人力资源管理的作用不能单一关注内容或过程，而应该同时发挥两者的作用(Bowen & Ostroff, 2004)，人力资源管理强度应运而生。
组织实施人力资源管理的最终目标是通过改善员工的态度和行为实现绩效水平的提升(陈岩等, 2015)，研究表明，人力资源管理实践对于绩效提升有显著促进作用(刘善仕等, 2012)。人力资源管理强度作为管理实践的重要内容，不可避免地会对绩效结果产生影响(陈岩等, 2015)。现有研究更多关注个人和组织因素对绩效的影响，缺少人力资源管理实施过程对工作绩效影响的相关研究。员工的态度和行为反应受人力资源管理强度影响(Frenkel et al., 2012)，早期研究主要围绕其对工作态度的影响，后续开始研究其与工作绩效之间的关系(Alfes et al., 2012；陈岩等, 2015；Melian-Gonzalez, 2016)。但目前人力资源管理强度对工作绩效影响的研究较少，且作用机制尚不明确。鉴于此，本文将从不同研究视角出发，深入研究人力资源管理强度如何发挥作用对工作绩效产生影响。
1.2 研究目的
自人力资源管理强度概念提出以来，国内有关人力资源管理强度的研究仍处于起步阶段。现有研究大多基于国外情境或将国外成熟量表运用到中国情境中，缺少本土情境下人力资源管理强度的探究(贾建锋等, 2017)。本文以体现本土情境特征的国有企业为样本，探讨人力资源管理强度的影响，旨在达到以下目的：
第一，基于信号理论，探究人力资源管理强度作为信号在传递过程中对员工工作绩效的影响效果及机制；第二，结合归因理论，探讨人力资源管理强度对于人力资源归因方式的影响；第三，引入情感变量工作投入，探索不同类型的人力资源归因对于工作投入的影响；第四，工作绩效作为衡量工作行为与结果的重要指标，本文构建出一个链式中介模型，深入研究人力资源归因和工作投入在人力资源管理强度与工作绩效之间的链式中介作用；第五，深化人力资源管理强度对于人力资源归因影响的边界条件的分析，将员工的关注焦点分配公平纳入研究框架，探讨分配公平在人力资源管理强度与工作绩效之间发挥的作用。
通过厘清以上问题，不仅能够丰富人力资源管理强度在中国本土情境下的研究，而且有利于组织引导员工提高工作绩效，为组织长远发展做出贡献。
第2章 文献综述
2.1 人力资源管理强度
2.1.1 人力资源管理强度的概念
越来越多的组织认识到人力资源的重要性，人力资源管理在组织发展中发挥重要职能(Jiang et al., 2012)。但目前有关人力资源管理实践的研究大多聚焦在人力资源管理实践的内容上，这其中包括普适观和权变观两种观点(唐贵瑶等, 2013；贾建锋等, 2017)：普适观由于过分强调普遍性而忽略了情境的作用；权变观由于过分强调动态性导致人力资源管理措施本身被忽略。并且，即使组织在综合考虑管理制度和组织环境后制定了一套合理的人力资源管理实践活动，由于个体认知思维和理解等方面存在差异，他们对人力资源管理的感知也有所不同(Guzzo et al., 1994；Katou et al., 2014)。为了弥补这些不足，Bowen和Ostroff(2004)基于社会影响理论，提出了人力资源管理强度的概念，当员工感知的人力资源管理相关信息清晰、明确时，更容易对其产生认可。组织所设置的人力资源管理系统能够形成强大的组织氛围，这种组织氛围能够使员工对人力资源管理系统产生共同理解进而表现出组织期望的工作行为(Qadeer & Butt, 2013)。
我国学者根据各自研究对象和研究视角，对人力资源管理强度的概念进行界定(李鹏程等, 2018；赵若男等, 2020；陈岩等, 2020)，其内在本质是相同的，均强调人力资源管理实践的内容与实施过程的统一，以便被员工理解和认可。需要值得注意的是，人力资源管理强度作为一个综合指标，用于衡量人力资源管理实践内容与实施过程的质量(贾建锋等, 2020)，不可单纯从字面意思出发将其理解为组织进行人力资源管理的力度和严格程度等(贾建锋等, 2017)。
本文直接采用Bowen和Ostroff(2004)对人力资源管理强度的界定，强调除了要关注人力资源管理制度措施之外，还要将这些管理措施传递给员工使其理解和认可。他们将人力资源管理强度划分为独特性、一致性和共识性三个维度，每个维度下又有各自的具体元素特征，如表2.1所示。
2.2 人力资源归因
2.2.1 人力资源归因的概念
归因理论最初被应用于社会心理学中，在人力资源管理领域的研究仍处于起步阶段(Hewett et al., 2018)。归因作为人们感知环境的重要部分，为了实现对环境的预测和控制，人们会不断寻求线索以推断因果关系，从而会对归因方式以及行为态度产生影响(Heider, 1958；Weiner, 1992)。人力资源管理实践作为重要的组织环境，员工必定会对实施人力资源管理政策背后的动机进行判断和解释，人力资源归因随之产生(Koys, 1988；Koys, 1991；Nishii et al., 2008)。
Koys(1988)发现员工会寻求组织实施人力资源管理的背后原因，即进行归因，并将归因方式分为内部和外部。内部归因是指员工将组织实施人力资源管理实践的目的定义为公平的企业精神或吸引和留住员工；而外部归因是指员工认为组织实施人力资源管理实践是为了提高绩效水平或与政府保持联系。但他的研究仅局限于对人力资源归因现象进行探索，并没有说明员工进行归因的原因以及内部、外部归因之间的界限。
Nishii等(2008)学者在Koys(1988, 1991)的基础上进一步对人力资源归因进行探索，并提出了人力资源归因模型，如表2.2所示。与Koys(1988, 1991)的研究相同，Nishii等(2008)同样将人力资源归因划分为内部和外部两种方式，但是Nishii等(2008)认为内部归因应该是2*2多维度的。提升品质和降低成本战略(Arthur, 1992, 1994；Porter, 1996)属于战略人力资源管理目标；而提高员工幸福感和压榨、剥削员工的理念(Lepak et al., 2007)则属于是否以员工为导向的管理哲学。人力资源归因模型描述了员工基于主观感知对人力资源管理实践的动机做出的解释，包括提高质量（产品、服务）、提高员工幸福感、节约成本、压榨员工以及遵守工会要求。Nishii等(2008)通过因子分析将包括提高质量（产品、服务）和提高员工幸福感命名为承诺型人力资源管理归因，节约成本和压榨员工命名为控制型人力资源归因。承诺型归因和控制型归因由于都体现员工主观意愿所以均属于内部归因，遵守工会要求并非是组织的主观意愿，因而属于外部归因。
第3章 理论基础与研究假设 ............................. 26
3.1 理论基础 ................................... 26
3.1.1 信号理论 ..................................... 26
3.1.2 归因理论 ............................... 27
第4章 研究设计 ................................. 35
4.1 研究样本与数据收集 ............................... 35
4.2 变量测量 ................................................... 36
4.3 量表的信度和效度检验 .................................. 37
第5章 实证分析 .................................. 40
5.1 相关性分析 ................................ 40
5.2 主效应及中介效应检验 ................................. 41
5.3 链式中介效应检验 ...................................... 43
第5章 实证分析
5.1 相关性分析
本文运用SPSS 22.0软件，对控制变量和核心变量之间的相关性进行了检验和分析，如表5.1所示。人力资源管理强度与承诺型人力资源归因(r=0.641，p＜0.01)、控制型人力资源归因(r=0.343，p＜0.01)、工作投入(r=0.584，p＜0.01)、工作绩效(r=0.296，p＜0.01)之间有显著正相关关系；工作投入与承诺型人力资源归因(r=0.638，p＜0.01)、控制型人力资源归因(r=0.288，p＜0.01)、工作绩效(r=0.455，p＜0.01)之间有显著正相关关系；分配公平与人力资源管理强度(r=0.414，p＜0.01)、承诺型人力资源归因(r=0.458，p＜0.01)、控制型人力资源归因(r=0.193，p＜0.01)之间有显著正相关关系，初步支持了本文提出的研究假设。
第6章 结论与展望
6.1 研究结论
现有关于人力资源管理强度的研究大多基于国外情境或将国外成熟量表运用到中国情境中，缺少本土情境下人力资源管理强度的探究。本文以国企员工为对象，在中国本土情境下探讨人力资源管理强度的影响，并采用信号理论和归因理论，对现有研究视角进行补充，探究人力资源管理强度与工作绩效之间的作用机制，检验人力资源归因与工作投入的中介作用以及分配公平的调节作用，并提出相应的研究假设，通过实证分析得出以下结论。
第一，人力资源管理强度对工作绩效有正向影响。人力资源管理强度越高意味人力资源管理制度措施越容易被员工接受和认可。被员工理解和认可的人力资源管理措施传递出组织认可的积极信号，员工将更多的热情与经历投入到工作中去。他们愿意对组织进行回报，进而产生更高的工作绩效。同时，积极的人力资源管理实践能够为员工提供相应的资源和认可，这些资源能够进一步激发员工的工作动机，有利于提升工作绩效。
第二，人力资源管理强度与承诺型归因、控制型归因之间存在显著正相关关系。人力资源归因作为员工对组织实施的人力资源管理实践的主观评价，是员工对组织实施人力资源管理意图的判断与解释。由于个人经历、性格特质、外在环境等因素的差异，导致即使面对相同的人力资源管理实践，不同个体也可能会产生不同归因。根据信号理论，当组织实施积极的管理措施（如培训、就业保障）时，能够给员工带来相关的利益与支持，此时员工感知的人力资源管理实践是积极的，员工能够在组织中感受到幸福，促进成长，进而形成承诺型人力资源归因。相反，当员工认为组织实施的人力资源管理实践（如末位淘汰）是为了压迫员工时，会对人力资源管理实践产生负面观点，形成控制型人力资源归因。
参考文献（略）