本文是一篇人力资源管理论文，本文针对绩效考核体系和考核指标缺乏岗位针对性的问题，首先根据员工的岗位属性对考核体系进行细分优化。接着关于绩效考核指标中的业绩指标量化问题，通过结合OKR流程使得员工从下至上主动参与关键业绩绩效指标分解为具体目标和关键结果的量化工作并进行阶段性实施得以解决。
第1章 绪论
1.1研究背景及意义
1.1.1研究背景
科技日新月异的今天，信息技术改善着人类生活方式并在持续促进社会发展，各行业的发展都离不开信息技术。响应中国国家健康委员会对全国各级医院信息化基础建设的号召及基于医疗机构对医院信息化建设的迫切需求，中国医疗信息技术产业正以前所未有的势头飞速发展，医疗信息技术行业从业人数急速增长，市场上充斥着良莠不齐的医疗软件产品。在各类医疗信息化公司试图快速扩张抢占行业风口的同时，不难发现国内的医疗信息技术公司的普遍发展情况较发达国家同行业而言仍存在较大差距，比如产品成熟度普遍不高、应用界面设置友好程度普遍较低、产品售后服务普遍较差等问题，这些问题严重时可直接导致医院工作流程瘫痪从而造成医患矛盾的风险隐患，并
客户满意度较低的医疗信息化企业因核心竞争力不强从而导致企业市场占有率低、生存发展艰难等一系列多米诺问题。通过对这些问题分析，可以发现医疗信息技术企业的经济效益和可持续性发展均与其产品及服务质量息息相关。
近年医疗信息化市场需求快速增长，国内从事医疗信息化的企业有六百多家左右，市场竞争可谓日趋激烈。近年来业务规模前五名的医疗信息化公司占全部市场份额13%左右，且呈逐年不断上升趋势。如图1.1所示。
1.2 相关理论基础及概念
1.2.1 企业绩效考核
作为企业管理水平的标尺，绩效考核在企业科学管理的过程中发挥着举足轻重的作用。作为促进绩效目标达成的考核及保障手段，绩效考核显然成为企业管理工作中至关重要的环节之一。作为奖惩和激励手段的绩效考核机制贯穿于整个业务流程中，基于企业战略目标进行科学地进行绩效活动分配、监管、评估、分析、优化从而激发员工的自我驱动力和工作热情，最终全面提升企业员工工作效能。
Fletcher（2010）提到绩效考核已成为企业评估员工工作、发展员工潜能、提高员工绩效、合理奖惩等活动的总称，绩效考核通常与人力资源管理策略相结合，被称为绩效考核体系系统。关于绩效考核的意义，Aggarwal和Thakur（2013）认为绩效考核体系是衡量员工工作有效性和效率的标准。由于每个员工处理工作的态度存在差异性，所以绩效考核制度的存在具有必要性，凭借绩效考核可以提高员工工作效率、沟通员工期望，确定员工潜力和协助员工成长。
关于绩效考核的影响，Denisi和Murphy（2017）提到绩效考核应旨以各种活动、制度、流程和干预措施设计方案帮助员工提高工作绩效，这些绩效提升计划需包含绩效反馈、目标设定、培训和奖励制度部分，从提高个人绩效出发，最终目标在于提升公司整体战略绩效，循环往复。
1.2.2 KPI 绩效考核理论
KPI全称为Key Performance Indicator，中文称为关键绩效指标，从意大利经济学家Parto提出的 二八法则发展而来。 KPI基于企业战略目标，从上至下进行层层分解为员工的关键指标，从而建立KPI绩效指标体系，并形成部门及员工对组织所做出贡献的评价依据。KPI作为企业绩效考核方法，其执行落地的效果直接关联企业的长期战略目标达成情况。
第2章 M公司内外部环境分析
2.1 公司内部环境分析
2.1.1 公司简介
2012年，M公司在上海成立，专注于临床医疗信息化产品研究与开发。M公司面向国内外医疗信息化市场，以服务百姓生活与健康为愿景。作为一家国家级高新技术企业，M公司拥有众多医疗行业信息化系统知识产权和专利，为国内医疗机构提供先进的医疗信息化产品和整体化解决方案。
M公司秉持以人为本、以技术为核心、以时代为导向、以百姓健康为己任的价值理念，公司核心管理人员和技术开发人员大多来自全球著名医疗信息化公司及临床医疗机构。M公司凭借丰富的临床医疗信息化行业经验，不断深入理解和分析临床业务痛点和需求，前瞻设计和开发临床医学智能化产品，竭尽所能为客户提供最佳应用系统和解决方案。
目前M公司自主开发的产品已在国内几十家知名三甲医院、几百家大型医院内成功应用。公司的急诊急救临床医疗信息系统更是凭借领先的信息技术和贴合临床需求的信息系统占领目前同类产品中国市场份额的65% 以上。2020年急诊急救医疗信息化产品合同额达人民币3亿元，使得公司迅速成为国内急诊急救临床医疗信息化的领军企业。
除了国内市场的领先优势以外，M公司作为美国顶级医疗机构梅奥诊所合作伙伴，双方每周定期进行学术及商业沟通研讨，并在美国波士顿成立M公司的第一个海外研发中心。自2015年以来，作为邀参加世界领先的全球健康信息技术会议的中国的第一家企业，每年向国际展示了中国信息化产品并得到了国外同行的认可和肯定。
2.2 公司外部环境分析
中国医疗信息化行业的进步与国家政策、经济、社会及科技环境及条件密切相关。作为医疗信息化行业的成员之一，M公司的发展与成长与外部环境及其变化环环相扣 .
2.2.1 政治政策环境
中国医疗信息化行业主要以政府政策为导向，随着医疗改革的逐步深入，医疗卫生信息化建设的步伐也在加快步伐。医疗信息化建设起步虽然万余发达国家，但国内的医疗信息化相关支持政策正在全面积极推进国内医疗信息化的发展。
2018年4月，根据中国医院信息化建设进程和未来十年建设规划，中国国家卫生健康委员会提出中国医疗信息化未来十年内的建设主要内容和标准，包含五个应用层面，并细分为二十二类体系。
根据卫生健康委员会文件的细分标准及分级评审要求，中国医疗信息化行业迎来了巨大的商机及挑战。根据国家卫生健康委员会关于医疗信息化建设的相关要求，众多医疗信息化供应商积极投入各应用层面和细分领域的医疗信息化产品研发，为医疗机构提供解决方案的同时迅速抢占业务赛道及市场份额。
第3章 M公司绩效考核现状及问题诊断分析 ............................ 23
3.1 M公司绩效考核现状 ............................. 23
3.1.1 绩效考核目标现状 ................................. 23
3.1.2 绩效考核周期及流程现状 ........................... 24
第4章 M公司绩效考核体系优化方案 .................................. 52
4.1 聚焦战略目标，对齐绩效考核目标 .................................. 52
4.1.1 提高绩效目标管理水平 ............................ 52
4.1.2 加强绩效目标沟通 .......................................... 53
第5章 实施计划及保障措施 .................................. 74
5.1实施计划 ...................................... 74
5.2 保障措施 ............................... 77
第5章 实施计划及保障措施
5.1实施计划
基于第四章优化研究方案，为保障绩效考核优化方案稳妥进展，M公司绩效考核优化方案实施计划规划为六个阶段，从项目启动阶段、绩效考核目标和指标制定阶段、绩效实施阶段、年末绩效评审阶段、年末绩效考核评定及结果沟通阶段、绩效考核结果应用及绩效管理与优化复盘阶段进行关于各阶段实施计划的工作事项、负责人及预计周期的确定和细分，具体内容如下，详见表5.1。
第6章 结论及展望
6.1 总结
作为医疗信息化细分领域临床医疗软件产品供应商，M公司产品和服务质量与客户医疗机构的临床医疗服务质量密切关联，可谓社会责任重大。M公司将提升产品和服务水平及客户满意度，持续为临床医疗信息化工作保驾护航作为企业愿景，同时对绩效考核体系优化工作也提出新的要求。本文笔者首先对绩效考核相关文献进行研读，通过深入访谈和问卷调查，诊断并分析了M公司绩效考核管理的现状，指出了M公司绩效考核管理中存在的各种问题，基于国内外相关的绩效考核理论，提出了M公司绩效考核管理的绩效考核体系的优化方案。本论文的研究方案具体体现如下：
（1）全面促进绩效考核目标聚焦协同
M 公司目前未形成成熟的绩效考核管理体系和绩效考核规章制度，绩效考核工作分工不明确、缺乏绩效目标沟通、绩效考核目标不透明等因素造成个人绩效考核目标无法精准对齐企业战略目标。通过组建绩效考核管理委员会，制定绩效考核规章制度优化绩效管理机制，同时结合OKR使得员工提升绩效目标制定参与度、促进绩效目标沟通并明确公开聚焦绩效考核目标和方向从而提升全员合作协同性。
（2）贴合业务流程，加强绩效考核周期过程管控
现行的绩效考核周期过长且缺乏过程管控，通过结合OKR对绩效考核目标进行阶段化管理，使得绩效考核目标分解为阶段性目标并进行定期跟踪、辅导、评估、复盘、调整、优化工作，确保每个绩效阶段里程碑的顺利达成，从而最终完成绩效考核目标。
（3）根据岗位胜任力要求，优化绩效考核指标
针对绩效考核体系和考核指标缺乏岗位针对性的问题，首先根据员工的岗位属性对考核体系进行细分优化。接着关于绩效考核指标中的业绩指标量化问题，通过结合OKR流程使得员工从下至上主动参与关键业绩绩效指标分解为具体目标和关键结果的量化工作并进行阶段性实施得以解决。最后综合能力指标按照各岗位的胜任力模型要求进行重新设计，从而增加员工的参与度和责任感，全面加强绩效考核指标的岗位匹配度和有效性，同时激发员工的挑战感和自我驱动力。
参考文献（略）