本文是一篇人力资源管理论文，本文基于平衡计分卡的绩效考核体系，考核指标的选取更加全面、均衡。现行的H银行二级支行绩效考核体系指标繁杂，重点不突出，设置不合理，考核不够全面，如过多关注财务指标，忽视其他指标，特别是员工学习与成长需求。引进平衡计分卡，通过四个维度的指标的重新选取、权重设定，使得考核更全面、更合理。
第1章绪论
1.1研究背景
当前，全球经济进入下行周期，未来发展面临较大不确定性。随着外部环境更趋复杂严峻和不确定，我国经济发展正面临百年未有之大变局。虽然我国经济面临需求收缩、供给冲击、预期转弱的三重压力，但从长期来看，我国经济发展趋势仍是持续向好的。理由是：2021年中央经济工作会议部署了“七大政策”，随着政策效力的释放，供给冲击将得到有效缓解，转弱的内需也能得到逐步恢复，中国经济进入新一轮的上升周期。
新形势下，金融业面临前所未有的挑战，主要有以下几个方面：一是“双碳”目标下，服务经济结构转型；二是服务科技创新和数字化转型；三是服务老龄化的居民养老金融需求；四是服务国家乡村振兴战略需求。伴随着挑战的是发展机遇，金融业的进一步发展同样面临良好的机遇。
H银行作为国有大型商业银行的分支机构，市场份额在当地名列前茅，具有较强的市场竞争力。近几年，H银行仍将获得良好的发展机遇。国家层面，国家把稳增长放在更加突出的位置，密集落地系列政策稳定宏观经济大盘，预计财政政策将更加积极，支持基础设施“超前”发力、地方债提速发行；货币政策将更加灵活适度，利率下行态势明显，流动性保持合理充裕；产业政策将更加注重转型升级，“新基建”、高新技术、高端制造等领域加速发展；监管政策将更加精准，引导金融机构加大对实体经济特别是国家乡村振兴重点帮扶县和小微企业、科技创新、绿色发展的支持；地区层面，地区政府围绕攻坚“十大项”出台了系列政策措施，统筹推进重大项目2000项以上。
但是，在经济短期下行压力增大的背景下，H银行的经营发展必然会面临更加剧烈的市场竞争。如何强化管理水平，推动自身战略目标顺利实现，成为H银行需要深入思考和解决的问题。绩效考核体系是推动商业银行战略目标落地的有效工具，优化和完善绩效考核机制，成为H银行破解发展困局的可能手段。
1.2研究目的和意义
1.2.1研究目的
绩效考核体系是商业银行实现经营战略目标的指挥棒，其重要性不言而喻。然而，目前我国商业银行的绩效考核体系还不够完善，有些商业银行绩效考核过多关注财务指标完成情况，考虑企业短期收益，忽视长期发展。本文以H银行二级支行为研究对象，对H银行二级支行现行绩效考核指标体系进行调研分析，查找其存在的问题，运用平衡计分卡理念，对其考核体系进行优化设计。
1.2.2研究意义
（1）理论意义
本文在参考借鉴他人研究基础上，运用平衡计分卡理论，为H银行二级支行设计了更为科学、合理的绩效考核指标体系，为基于平衡计分卡的银行基层营业机构绩效考核体系研究提供参考，具有一定的理论研究价值。
（2）现实意义
本文在研究指出传统绩效考核不足的基础上，设计运用基于平衡计分卡的H银行二级支行绩效考核指标体系，以提高H银行二级支行的内部管理能力、盈利能力、综合竞争能力等，并利用现实经营数据进行验证，具有较强的实践意义。
第2章相关理论概述
2.1绩效考核的相关理论
2.1.1绩效考核的概念
绩效考核是企业为实现经营战略目标，研究制定相关考核方案，对照方案对员工业绩完成、履职情况等进行评分，依据得分确定员工考核等级，反馈给员工，并落实考核结果运用的过程。绩效考核具有以下三个基本特征。
（1）绩效考核的多因性。指的是影响绩效考核的因素不是简单的、单一的，而是复杂的、多样的。这些因素，主要包括员工工作环境、工作技能、工作机会、激励手段等。其中，工作环境指的是员工所处组织的工作环境，既包括工作场所布局等硬件环境，也包含工作氛围和组织文化等软件因素；员工技能指的是员工个人天赋以及受教育程度、专业素质、自身经历和经验等个人特质，可以反映出员工的基本素质及工作能力；机会因素指的是员工在组织内有能力承担的某些工作机会，并且保证按时完成；激励指的是组织采取的激发和提升员工积极性的特定措施，这些措施主要是基于员工基本需求、个人价值观念以及心理契约等。
（2）绩效考核的多维性。这是指组织对员工进行绩效考核时，需要基于多个维度进行考评分析，既要考评员工具体工作结果，也要考评员工日常表现和工作态度等方面。例如，在实际员工考评工作中，一方面要考评员工工作量完成情况，另一方面也要考评员工出勤情况、工作态度、与他人沟通交流能力，以及自身学习提升和综合素质提升等方面。
（3）绩效考核的动态性。员工绩效考核会受到多方面因素影响，并且这些因素是不断变化和发展的，如组织经营管理环境、外部行业及市场环境是千变万化的。基于此，组织绩效管理也具有显著的动态性特征，因此在组织绩效考评时，需要明确动态性特征，以动态的眼光并采取科学有效的方法进行员工工作绩效考评及管理。
2.2平衡计分卡的相关理论
2.2.1平衡计分卡概念
平衡计分卡（BSC），是一种新型的绩效管理工具，由哈佛大学商学院教授罗伯特.卡普兰和复兴国际方案总裁戴维.诺顿于1992年创立，其核心思想在于“平衡”二字上。之前的绩效管理工具，主要从财务指标方面对企业绩效进行考评，而平衡计分卡认为应增加客户、内部流程、学习与成长等非财务指标内容，实现财务指标和非财务指标考评方法之间的相互补充“平衡”。随着理论与实践研究的进一步深入，平衡计分卡被认为是提升企业战略执行力的最有效的战略管理工具，因相较于以往的绩效管理工具，平衡计分卡把绩效考核的地位上升至战略层面，成为企业战略的实施工具。2.2.2平衡计分卡的四个维度及其相互关系
2.2.2.1平衡计分卡的四个维度
（1）财务维度。财务维度主要是反映组织目标完成情况以及实际盈利情况，它是企业最重要的指标，因为企业的最终目的是盈利。财务维度关注如何设定财务指标，以推动盈利上升、成本下降，实现企业及股东的利益最大化。
（2）客户维度。客户是企业生存与发展的基础，也是企业获利的主要来源，因此，企业把满足客户需求作为自己追求的目标。
（3）内部流程维度。内部流程维度是指企业为满足战略目标需要，优化内部流程，完善企业管理体系，促进企业提高生产率、提升客户满意度、拓展新客户群体等。
（4）学习与成长维度。企业的发展离不开人的主观能动作用，只有关注员工的学习成长，才能为企业的未来发展注入源源不断的强大动力。学习与成长维度注重员工的教育培训、学习成长，提升员工知识水平、业务能力和创新能力，是前面三个维度的重要补充和强大驱动力。
第3章H银行二级支行绩效考核现状...............................15
3.1 H银行发展现状.................................15
3.1.1 H银行组织架构....................................15
3.1.2 H银行人员结构.....................................15
第4章H银行二级支行绩效考核存在的主要问题......................30
4.1绩效考核方案与战略目标结合不紧密............................30
4.2绩效考核指标较繁杂.............................30
4.3绩效考核过度重视财务指标....................................31
第5章基于平衡计分卡的H银行二级支行绩效考核体系优化设计...........................33
5.1 H银行二级支行引入BSC进行绩效考核的必要性和可行性分析............................33
5.1.1必要性分析...................................33
5.1.2可行性分析..............................33
第6章基于平衡计分卡的H银行二级支行绩效考核保障措施
6.1建立绩效考核领导小组
H银行要加强组织领导，成立全行绩效考核领导小组，负责统筹推进二级支行绩效考核工作。领导小组由H银行行长任组长，分管绩效考核工作的副行长任常务副组长，下设绩效考核办公室，设在计划财会部，办公室主任由计划财会部总经理担任。
要明确职责分工。计划财会部为牵头部门，负责绩效考核方案设计、绩效考核工作实施、提供收集考核数据等；人力资源部负责提供相关考核数据，落实考核结果运用等；前台部门负责提供条线业务经营指标相关考核数据；其他相关部门负责提供本条线相关数据。
要强化绩效考核沟通、反馈、改进。绩效考核领导小组相关职能部门要做好绩效考核结果的沟通反馈，收集对绩效考核方案的相关意见建议，积极采纳合理的建议，不断优化完善二级支行绩效考核体系。
第7章结论与展望
7.1研究结论
本文分析H银行二级支行现行的绩效考核方案，找出存在的问题及不足，结合实际管理，将H银行的发展战略目标与二级支行有机结合起来，运用平衡计分卡、关键绩效指标法等绩效考核工具，对现有绩效考核方案的绩效考核指标、权重及考核评分等进行了优化设计，并提出了新的绩效考核方案实施的保障措施。
（1）基于平衡计分卡的绩效考核体系，更能切实贯彻H银行长期战略目标。相较于现行的H银行二级支行绩效考核制度，基于平衡计分卡的绩效考核体系，充分考虑了H银行的战略目标，并将战略目标分解至考核指标当中，清晰地凸显H银行的长期工作战略目标，有利于凝聚全行上下之力朝实现战略目标迈进。
（2）基于平衡计分卡的绩效考核体系，考核指标的选取更加全面、均衡。现行的H银行二级支行绩效考核体系指标繁杂，重点不突出，设置不合理，考核不够全面，如过多关注财务指标，忽视其他指标，特别是员工学习与成长需求。引进平衡计分卡，通过四个维度的指标的重新选取、权重设定，使得考核更全面、更合理。
（3）基于平衡计分卡的绩效考核体系，与H银行的改革发展实际结合更加紧密。基于平衡计分卡的绩效考核体系，注重绩效考核的沟通反馈，收集专家和员工的相关意见建议，有利于不断对考核方案进行优化完善。因此，相对于现行的H银行二级支行绩效考核体系，新的绩效考核体系是不断发展变化的，如指标的选取、权重的设置等方面是随着形势发展而不断发展的，有较强的科学性，彰显强大的发展动力。
参考文献（略）