本文是一篇人力资源管理论文，本研究通过相关分析发现授权型领导与新生代员工工作投入具有正向相关关系，通过进一步回归分析发现，授权型领导对新生代员工工作投入确实有显著的正向影响。
第一章绪论
1.1研究背景
随着时代的发展，劳动力不断进行代际更替，新生代员工已成为职场主力军。在国外，20世纪80年代以后出生的群体被称为“Y一代”[1]，在他们的成长过程中伴随着计算机和互联网的发展。国内称这类人为八零后，也有新生代这一说法，如贺志刚[2]，谢蓓[3]等把1980年以后出生的员工群体定义为新生代员工。时代不断发展，1990年以后出生的群体也逐渐走上工作岗位，由此，新生代员工的范围也有了扩大。较多学者对新生代员工采取的界定方式为出生于20世纪八九十年代的群体，也就是我们常说的八零后和九零后[4]，本研究也采用这一界定方式。新生代员工在社会环境、家庭背景、学习经历和社会阅历等方面与之前年代劳动者群体存在着明显差异，他们自我意识强，追求自我价值实现，比老一代员工更注重工作中的自我感受，对独立和自主的要求不断加强[5]。与此同时，外部的商业坏境复杂多变，扁平化代替了原来金字塔式的组织结构，组织的灵活性越来越强，这也使得员工在组织中的重要性越来越凸显。在这种环境中，传统的命令、控制等管理方式很难适应新的员工群体和新的组织架构[6]。于是，授权型领导应运而生，这一领导风格在很长一段时间里也受到理论界和实务界的青睐。
在授权型领导这一领导风格中，领导会向员工强调其工作价值，对其工作能力给予肯定，把更大的决策权授予员工，让员工能够自主地完成工作，以此来分享权力[7]。大量研究发现，授权型领导能够积极地影响个体和团队的工作相关结果。例如，在个体层面，授权型领导可以通过提高下属的心理授权、内在动机、心理所有权从而提高员工的组织公民行为[8]、主动变革行为[9]和建言行为[10]，对个体创造力[11]和工作幸福感[12]等也有积极影响。在团队层面，授权型领导则能够增强团队创造力[13]等。总的来说，有关授权型领导的研究已取得一定的成果，在影响个体这一层面，已有学者证实了授权型领导能够对员工工作态度与行为产生积极效应，使得员工在工作中更为积极。不过，授权型领导影响员工工作态度和行为的内在机制和边界条件并没有被研究地十分透彻与全面，有待于进一步完善和提升。
1.2研究意义
1.2.1理论意义
（1）本研究有利于进一步扩展对授权型领导影响员工工作投入内在机制的认识。之前研究中，学者们大多是以自我决定理论、社会交换理论等为基础，探讨二者之间的影响机制。本研究在以往研究的基础上，基于权力的接近抑制理论，引入员工权力感这一中介因素，通过探讨员工权力感在授权型领导和员工工作投入关系中的中介作用，对二者之间的关系进行完善和补充。
（2）本研究以新生代员工为研究对象，讨论授权型领导对工作投入产生影响的边界条件，进一步明晰授权型领导在新生代员工群体中发挥有效性的调节机制。本研究考虑到影响员工工作态度和行为的因素不止包含领导风格，员工人格特质也是重要的影响因素之一。于是，通过考察主动性人格在授权型领导发挥影响效应中的调节作用，扩展员工的人格特质因素在授权型领导发挥作用时的边界条件。
1.2.2实践意义
（1）本研究有助于帮助组织和领导者意识到领导授权行为的重要作用，有助于授权型领导这一领导风格在组织中受到重视。随着新生代员工逐渐成为职场主力军，他们的动力源已经发生改变，独立和自主成为了他们不可或缺的需求，领导者可以通过授权来激发员工的权力感知，进而提高新生代员工工作投入。本研究的作用在于可以让组织和各级管理者更加重视授权的作用，认识到授权对员工尤其是新生代员工工作投入的影响。对组织培养和发扬授权型领导风格起到推动作用，也对管理者在工作中更多地进行授权行为起促进作用。
（2）本研究可以提高企业对员工人格特质的关注和重视，做到人尽其用，让组织中的每位成员都发挥最大的价值。领导风格能够影响员工的态度和行为，但也不能忽视员工的人格特质在其中发挥的作用。因此企业在鼓励领导者授权的同时，也要弄清楚员工的人格特质，可以使用测评工具进行测量。对于不同人格特质的员工采取不同的培养措施和激励方式，帮助员工把自身作用发挥到极致，从而实现组织人力资本价值最大化。
第二章文献综述
2.1授权型领导
2.1.1授权型领导的概念
关于授权型领导的定义，存在两种不同视角的解释，一为情境授权视角，另一个为心理授权视角。领导者行为是情境授权视角主要关注的对象，在这种视角下，授权型领导被认为是管理者向下属分享权力的一系列行为，目的是通过授予下属权力来促进员工绩效的提升。例如，Konczak等（2000）认为鼓励自主决策、鼓励创新、下放职权等都属于授权型领导行为[17]。
下属对于授权的感知与反应是心理授权视角着重关注的对象，出发点在于下属对授权过程的心理感受[18]。在这种视角下，授权型领导被定义为促进员工自我效能感、动机水平等的上升，旨在防止下属内在无权力感，常被认为是激励方式的一种。例如，Ahearne等（2005）认为，对工作意义进行强调，对绩效信心进行传递，对参与式决策进行促进，对自主权进行提供等行为都是授权型领导的表现[7]。
近年来，将以上两种视角整合的呼声越来越高，也就有了整合视角。基于这种视角，授权型领导被定义为既关注领导者放权这一行为过程，又关注下属对授权行为的心理感知。例如，Srivastava（2006）表述授权型领导的定义为管理者分享权力给下属，促进其内在激励水平的提升[19]。
综上所述，尽管对于授权型领导内涵的研究视角不同，对其定义的表述也不一样，但对于下放权力、提高员工工作自主性这一核心观点较为一致。总体而言，以上三种视角之间既有区别，也有联系，其中Ahearne等（2005）对授权型领导进行的定义认可度更高，在实证研究中应用也更为广泛。
2.2工作投入
2.2.1工作投入的概念
对于工作投入内涵的表述，有几种不同的方式。Kahn（1990）认为工作投入是员工将自我与工作角色相融合的一种状态[31]。当投入水平高时，员工更倾向于付出更多的身体、情绪等资源来更好地融入工作角色；而当员工投入水平低时，则不愿意花费大量的心力融入工作角色中。Maslach，Schaufeli和Leiter（2001）从工作倦怠的对立面出发，对工作投入进行解释[32]。认为工作投入属于积极的一方，在工作中表现为精力旺盛、能够与他人和谐相处以及有较高的效能感；而工作倦怠属于消极的一方，表现为工作中精力耗竭、很难与他人建立融洽的关系、效能低。Schaufeli，Salanova和Vicente等（2002）认为，工作投入和工作倦怠并不是完全对立的，它们之间既有区别又有联系。提出工作投入的概念为个体在工作中保持良好的状态，活力、奉献和专注为三个具体特征[33]。活力指在工作中有旺盛的精力，不容易疲惫；奉献属于卷入层面，包含肯定工作意义及饱满的热情等；专注表现为在工作中愉悦快乐，不愿意离开工作。
通过梳理可以看出，学者对工作投入的核心观点基本保持一致，即工作投入是员工个体与工作相联系的一种积极状态。其中，Schaufeli，Salanova和Vicente等（2002）对工作投入进行的定义得到的认可度更高，在研究层面被广泛应用。
第三章理论模型和研究假设...............16
3.1理论基础.........................16
3.2研究假设...............................16
第四章研究设计........................................21
4.1问卷设计......................................21
4.2数据收集....................................21
第五章数据分析.....................23
5.1描述性统计分析............................23
5.2共同方法偏差检验.............................23
第五章数据分析
5.1描述性统计分析
采用SPSS 25.0对400份问卷进行描述性统计分析，样本的整体特征如表5-1所示：
从表5-1可以看出，男、女比例分布比较均衡，分别为51.75%和48.25%；从年龄上看，被调查者主要集中在26-30岁，占比32%，其次是31-35岁，占比26.75%，36-42岁（1980年出生的员工为42岁）和25岁及以下占比分别为22.5%和18.75%；从工作年限来看，在现有企业工作3年以下的员工为207人，占比51.75%，在现有企业工作3-5年、5-10年和10年以上这三个区间的人数占比分别为20.25%、19%和9%；在教育背景方面，本科学历的占比最多，为49.75%，初中及以下的样本最少，占比0.5%。
第六章研究结论与管理启示
6.1研究结论
本研究旨在探讨授权型领导对新生代员工工作投入的影响机制，以及丰富对授权型领导影响新生代员工工作投入发挥作用的边界条件的认识。通过实证检验，结果表明，授权型领导正向影响新生代员工工作投入；员工权力感在授权型领导与员工工作投入之间起中介作用；主动性人格负向调节员工权力感对新生代员工工作投入的影响。
6.1.1授权型领导与新生代员工工作投入的关系
本研究通过相关分析发现授权型领导与新生代员工工作投入具有正向相关关系，通过进一步回归分析发现，授权型领导对新生代员工工作投入确实有显著的正向影响。领导授予员工权力，会使员工尤其是新生代员工感到自己是有价值的，是被组织所重视的，能够更多地体验到积极情绪，有利于提高工作投入水平。
6.1.2员工权力感的中介作用
Bootstrap检验结果发现，员工权力感部分中介授权型领导与工作投入之间的关系，也就是说除了授权型领导本身能促进新生代员工工作投入外，也可以通过员工权力感发挥作用。领导授予员工权力会增强员工的权力感知，当个体感知到更大的权力时，感知到的对资源的掌控和对他人的影响力也越强，能体验到更多的积极情绪，因此会刺激个体的接近倾向，再进一步地引发与奖赏相联系的工作投入等接近行为。
6.1.3主动性人格的调节作用
Bootstrap检验发现，主动性人格对员工权力感与工作投入之间的关系具有负向调节效应，即主动性人格越弱，员工权力感对工作投入的影响越强。当员工感知到自身所拥有的资源和影响力时，相比之下，低主动性人格员工的心理感知及变化更强，更愿意在工作中倾注精神和物质能量；而对高主动性人格的员工来说，在组织生活及平时工作中，无论他们是否感知到权力的提升，都比较容易以高度的热情投入到工作中。
参考文献（略）