本文是一篇人力资源管理论文，本文利用了平衡记分卡（BSC）原理对AB集团的经营业绩考核指标体系进行了重新的优化，首先，根据AB集团目前的经营业绩考核现状指出存在不足，分析存在的缺陷，运用平衡记分卡原理将AB集团的战略目标分为了财务、客户、内部流程、学习与成长、社会责任五个维度，而原有的平衡记分卡原理只包含了四个维度。
一、绪论
（一）选题背景及意义
1.选题背景
国有企业是国家或者国家直接授权的部门所有或直接、间接控股的经济主体，自颁布《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》开始就已经提出了国有企业业应逐步完善现代企业制度，对国有企业进一步深化改革，在建立健全的企业法人治理结构上，企业家应该更好的去发挥专业优势，从而去实现国有资本保值增值这一目标。国有企业是我国国民经济的主导力量，然而在目前的国有企业中，存在企业发展目标不明确，企业负责人带领的领导班子缺乏一定的管理能力以及专业技能和企业激励意识薄弱等现象，这些因素成为很多地方地方国有企业在企业负责人年度经营业绩考核中因为考核的不全面性而忽视掉的问题，为了有效的发挥国有企业的优势，实现国有资产保值增值，经营业绩考核体系就要在国有企业深化改革阶段做出必要的优化。
地方国有资产监督管理委员会把国有企业经营业绩考核作为履行出资人职能、职责和开展国资监管工作的重要手段，根据所监管的企业的实际情况制定出一套经营业绩考核体系，促进了地方国有企业全面落实国有资本增值保值的任务。国有企业的经营业绩考核是为了建立健全的生产经营责任制，不断引导企业改善企业管理、增强核心竞争力、提升经营效率、不断创新和激励约束等作用，同时也结束国有企业负责人缺乏业绩考核和经营业绩与薪酬不挂钩的历史，建立了薪酬随着业绩上下同步的激励机制，促进国有企业提高经营管理能力和社会经济效益的增长。
但在目前在国有企业的经营业绩考核体系中，仍然存在一些缺陷，例如考核随意、指标粗略；没有基于考核的结果对企业进行动态跟踪，也就是“回头看”；考核体系倚重财务指标，没有把企业的发展与考核深度融合，不足以体现国有企业经营管理能力等问题。自国务院国资委颁布《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》以来，就要求对所有国有企业按年度开展履行出资人职责经营业绩考核，根据考核结果与企业负责人年薪进行挂钩，突出奖惩机制，在此背景下，如何制定一套符合国有企业发展的经营业绩考核体系是值得研究的问题。
（二）文献综述
1.国外文献综述
企业的经营业绩考核国外的学者们早期的时候主要是对企业的经营指标进行评价和分析，在指标的选择上更偏向于财务类指标，Firer（1999）提出了杜邦分析体系，该体系主要是通过净资产收益率、资产净利率、权益乘数等指标的分析对企业的经营情况作出判断，但是随着时间的推移，越来越多的企业所经营的领域已是越来越广，单纯的财务类指标已经不能全面的去评价企业的经营情况，逐渐的外国学者将考核指标向非财务类指标转移。
Jackson Martindell（1950）建立了一个被普遍使用的经营业绩考核体系，该体系是根据公司的财务状况、研发情况、生产情况等方面构建而成。Peter Drucher通过研究证实企业的利润最大化并不是可持续发展中的唯一目标，需要考虑企业所承担的社会责任，从财务、生产、盈利、创新、社会等角度构建一个比较全面的考核体系。Bassion PriceHassan(2010)通过与专业的学者和专家进行交流和研究典型的研究，建立了一种某种行业在企业业绩考核上的理念，构建了框架，通过一些列的探索发现了能够推动企业业绩的因素包含了领导的能力、战略分析管理、人力资源管理、资产管理、信息化管、供应商管理等。Mangala（2013）在资本收益结构、盈利能力、资产流动性等内容上特别的关注，并运用了FAHP等方法深入分析，对某国的商业类银行的业绩做出了评价，通过深入研究得出了结论，那就是公司的核心竞争力是要从财务与非财务的业绩结合而创造出来的。Kimetal(2012)认为，采用了BSC的方法来分析企业的战略目标，在通过此方法为某企业构建出了一个经营业绩考核方案，并去真实的实施，通过研究可以证实企业的考核主要是基础设施建设、项目设施质量、创新考核等，这样的考核有效地促进了公共机构的工作质量。
二、相关概念与理论基础
（一）经营业绩考核的界定
1.企业负责人
本文以AB集团公司作为研究对象，那么企业负责人的概念就是对其研究的基础始发点，对于概念的界定不同就会对结论的可用性造成巨大的影响，对此本文首先就要对研究对象进行概念上的界定。AB集团是N市市属国有企业，根据国务院国有资产监督管理委员会（以下简称“国资委”）对企业负责人的定义，企业负责人是指经国务院授权各地国资委履行出资人职责的企业或者由国资委监管的企业中的董事长、党委书记、总经理以及企业其他副职负责人，他们捆绑在一起就构成了企业的领导班子。本文结合了AB集团企业负责人经营业绩考核办法，把AB集团的负责人定义为领导班子成员，考核的主要内容就是企业的经营成果，考核的主要对象就是企业的领导班子成员。
2.“业绩”的概念
“业绩”是指在事业上创造出来的成果，而在企业中则一般称为经营成果，而在发部分的企业中一般会将之称为绩效，它的英文翻译来自“performance”，大多数文献中认为上述对业绩的称呼本质上没有区别，只是业绩一词更具有表达性和准确性。本文再对AB集团经营业绩考核体系研究时，根据“业绩”的概念，定义了业绩考核是企业负责人根据规定的流程构建起来的一种考核体系，该体系是从定性和定量的方式综合评价企业在一个年度内经营成果完成情况。有文献认为企业的业绩分为两种，一种是以企业的经营成果为主的，一种是与企业目标和经营能力为主的。
（二）经营业绩考核的相关理论基础
1.资本保全理论
国有企业的资产增值保值是实现经营业绩考核的根本目标，资本保全的意义就是保证投入者投入的资本完整，只有超出投入资本的部分才能被定义为盈利，资本保全理论有两种即：一种是财务上的资本保全，另一种是实物上的资本保全。
财务上的资本保全是指剔除本期的股东分配、股东投入后的所有者权益必须大于等于期初的所有者权益，这样才是财务上的资本保全，在国有企业中这就是叫做国有资产保值或者增值的一个比率，在纯粹的财务报表中，期初和期末的差额，是企业在一个年度内多实现的是利润。而实物上的资本保全是指剔除股东分配、股东投入后企业的实物资产所创造的生产能力必须大于等于期初的实物资产生产能力，这样才算是实现了利润。
资本保全理论也有静态、动态两个角度。从静态上分析，是指投入企业的资本是完整无缺的，并且在企业的生产经营过程中对成本的补偿和利润的分配后也要保证投入资本的完整，不能有所损失。企业在生产经营的过程中所产生的经济效益，都是在保证原始投入资本完整的基础之上所产生，也就是说必须在弥补完原始投入的资本保证其完整的情况下才可以确认收益。从动态上分析，资本保全也就是企业在对收益进行分配后所余下的部分按相关规定来保全。企业的资产负债表上的留存收益部分（特别强调“其他综合收益”不属于留存收益）所列报数据就是企业必须要合理保全的，同时企业在进行确认一个经营年度的收益时，也要保全留存收益的完整性。
三、AB集团发展现状.............................13
（一）AB集团简介............................13
（二）AB集团经营发展现状........................13
四、AB集团经营业绩考核现状........................16
（一）AB集团经营业绩考核对象和原则.........................16
（二）AB集团经营业绩考核流程...........................16
五、AB集团经营业绩考核体系存在的问题分析................................24
（一）AB集团经营业绩考核调查分析..................24
1.问卷调查的目的................................24
2.调查问卷的设计与数据分析.........................24
六、AB集团经营业绩考核体系的优化建议
（一）基于平衡记分卡对AB集团经营业绩考核指标优化建议
1.考核指标的选择导向
通过问卷调查的情况反馈，在AB集团经营业绩考核的指标优化上可以通过平衡记分卡（BSC）的财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度来优化，平衡记分卡可以为考核指标的设置做出指导性方向，同时上文的分析已经提到，AB集团作为市属国有企业，社会责任是不可缺少的一部分，但是在AB集团的经营业绩考核体系中缺少了这一重要的部分，因此考核体系应该考虑到AB集团作为市属国有企业，他的发展和经营永远离不开社会的发展，因此，加入社会责任维度进AB集团经营业绩考核中是非常需要的。具体如下：
（1）财务维度目标
AB集团在确定财务考核指标时，要充分结合企业中长期发展中要实现的经营目标，通过内部资料了解到，AB集团未来三年营业收入主要来源为租赁、厂房销售、房产销售三大块，利润总额除了上述营收来源外还有投资回报以及政府补贴，因此完成投融资任务也是AB集团的重点工作，但是考虑到碍于目前房地产市场的低迷，已经AB集团对政府依赖较强等问题，AB集团的财务维度目标要实现的子目标主要有有：
第一，营业收入和净利润合理增长。AB集团未来三年内实现营业收入17亿元，实现净利润6亿元，同时要着力关注目前所承接的公益项目，也要对主营业务做好决策，比如房产销售、投资性房地产的租赁，要积极开拓投资业务，是AB集团加速转型。
第二，做好企业的成本预算。每年年末，国资委都会下发做好企业全面预算的通知，目的就是促进企业“当好家”，做好经营增长又能节约成本。如今各种成本都在逐渐提高，尤其是承接的公益性项目，没有收益且付出的成本高，比如承接的“三供一业”代建项目，财政职能扶持企业50%的资金，剩余50%需要企业自筹，因此做好全面预算就是要做到精打细算，控制好企业的开支成本。
七、总结与展望
本文以N市AB集团公司作为研究对象，在当前受新冠疫情的影响和国有企业深化改革的环境下，AB集团需要保持高度的清醒，要对集团的发展有着长远的展望，同时要化危为机，持续深入推进国企改革同时，结合集团转型升级需要和业务特点，合理压缩管理层级，严格建立健全风险防控制度，提高企业抗风险能力；通过打造“小总部、大产业”的管理模式，进一步优化企业治理结构，推动企业高质量发展。因此非常有必要优化完善AB集团的经营业绩考核体系，把考核融入到集团的日常经营中。
本文利用了平衡记分卡（BSC）原理对AB集团的经营业绩考核指标体系进行了重新的优化，首先，根据AB集团目前的经营业绩考核现状指出存在不足，分析存在的缺陷，运用平衡记分卡原理将AB集团的战略目标分为了财务、客户、内部流程、学习与成长、社会责任五个维度，而原有的平衡记分卡原理只包含了四个维度，本文从AB集团在社会上所需要承担的责任出发增加了社会责任维度，再对五个维度进行分解，通过调查问卷确定五个维度对应的指标，最后在新的考核体系的基础上提出经营业绩考核的优化建议。
参考文献（略）