本文是一篇财务管理论文，本文根据评价结果，结合M集团财务共享服务中心的发展过程和企业战略，给出了保障措施。主要是重视员工培训，加强企业文化建设，建立奖惩机制，保障信息系统安全，完善沟通渠道等。
第1章绪论
1.1研究背景及意义
1.1.1研究背景
当前，国家之间不断降低贸易壁垒，不同国家之间深化合作，经济全球化的趋势正在逐渐加强，站在这样的背景中，企业若想获得更多的资源和更高的市场份额，必须通过收购、兼并等方式扩大自身的规模，从而在全球范围内形成自己的业务网。通过规模效应能让自己更好的在全球市场中站稳脚跟。企业在不断地扩张，伴随着规模的扩大，企业增设了越来越多的分支机构，投资并购行为也不断出现。这样就很容易产生机构传输信息不及时、部门职能重复、管理难度增加等问题。
财务共享服务中心给解决这些问题带来了新的契机，企业也不断地将目光转移到财务共享服务中心。财务共享服务中心不仅继承了传统财务部中的财务职能，自身还有独立性。通过技术平台，它能够高效完成传统财务上发票录入、业务核算等相关工作，一方面来说它为企业减少了相关的人力成本，另一方面也提高了企业运营的效率。企业建设财务共享服务中心一个重要合格的标志就是，它能做好绩效管理的优化工作。企业员工在此影响下也能改变自身认知，将自身工作与企业战略目标相契合，从而保持以客户为服务中心的信条，获得更优秀的发展空间。如果财务共享服务中心的绩效管理体系不科学或者不合理，则很可能会使得企业运营效率变低、财务方面相关信息不准确、企业成本管理的不合理。所以，建立一个优良的绩效管理体系是企业在当前共享经济大背景下的必然选择。
因此，需要对财务共享服务中心绩效管理的现状、存在的不足、面临的难题以及基于不足之处的绩效管理优化方案设计进行深入地探讨。M集团是乳制品行业的头部企业，在行业中一直遥遥领先。目前，已经在全国20多个省市地区建立了超过30个生产基地，工厂数量更是达到了20多个。但是因为整个集团各个下级部门数量较多，不同地区在传达财务信息的时候面临困境，而集团总部的统筹指挥功能在这样的环境下也不能得到很好发挥。况且，外部环境竞争激烈、市场环境多变、客户需求也日新月异，在这样多重因素影响下，其财务共享服务中心绩效管理优化势在必行。
1.2研究目的和研究内容
1.2.1研究目的
时代不断进步，经济不断发展。业财融合作为一种新颖的管理理念伴随着企业管理水平的提高已经融入到企业的方方面面。伴随着越来越多的企业开始建立财务共享服务中心，财务的功能也从传统意义上进行简单的会计核算转变成了预算管理、决策分析等更具深远意义的功能。对比国外一些大型企业，我国对财务共享服务中心的探索仍然处于起步阶段，在绩效评价体系上缺乏标准性、科学性。因此，本文的研究目的就是基于M集团原有的财务共享服务中心，借助模糊分析法和层次分析法重新构建财务共享服务中心绩效评价体系，使得财务共享服务中心的绩效能够更加直观的反映。探讨M集团财务共享服务中心在运营过程中暴露出来的问题，以“降低成本，提高效率”为原则，提出绩效评价体系的保障措施也能为其他企业在建设财务共享服务中心绩效评价体系中提供一定的参考价值。
1.2.2研究内容
当前时代正是一个经济全球化的时代，本文首先提出企业建立财务共享服务中心是立足于时代发展的必然要求的观点，再结合国内外学者在财务共享服务中心以及绩效评价的理论和概念，阐述了M集团财务共享服务中心的运行现状和当前绩效考评体系，以及存在的部分问题。接着借助平衡记分卡模型从四个维度选择了对应的指标，利用层次分析法分别对四个维度的关键指标赋予权重，科学合理设计绩效评价体系。其次将设计好的绩效评价体系运用到M集团财务共享服务中心，采用模糊分析法评价其合理性。最后分别根据四个维度提出了M集团财务共享服务中心更好利用绩效评价体系的保障措施，以期为国内其他拥有财务共享服务中心或者准备建立财务共享服务中心的企业提供思路和建议。
第2章相关概念和相关理论
2.1相关概念
2.1.1财务共享服务中心如何界定
财务共享服务中心的概念，一个重要的环节就是界定共享服务。共享服务指的就是企业通过共享人力、技术、材料等各类企业特有资源，通过资源整合的方式避免一些重复业务的出现，减少不必要的岗位设置，以此来提高企业整体的运营效率，也间接性减少了企业的运营成本。共享服务特别适合那些管理结构相对不统一的企业，这样的方式很容易为他们赢得更多市场资源，从而不断提高他们的整体实力。伴随着公司规模的不断扩大，公司的分支机构也在不断变多，企业的业务也呈现阶梯式的增加，为了更好的适应企业规模的扩大，出现了一种新颖的集团公司模式。对于集团企业来说，本部和分公司因为距离上相差较远，所以在整合相关资源的时候，并不能顾及到许多子公司的利益，这样很可能导致集团本部在进行运营的时候，因为资源整合的相关问题使得运营效率低下，继而很可能影响到公司的整体绩效。财务共享服务中心的建立能很好的避免此类现象，它通过集成性的管理使得不同子公司的内部资源进行统一整合，减少成本的同时也提升了相关效率，助力集团的发展，改善绩效的相关指标，推动集团战略目标更好的实现。
通过将新兴技术赋能到各个软件上，建立科学统一的系统中心，这就是财务共享服务中心建立的简单逻辑。大智移云的东风已经吹响，企业在自身运营过程中要产生数以万计的财务信息，这些信息对于集团的发展有重要的决策价值。传统的财务模式只是进行简单的业务相关处理，并没有很好的方法深入挖掘这些数据背后的信息。财务共享服务中心的建立就像是一只无形的手，能够更有利于企业挖掘信息。一方面降低了企业的财务信息获取成本，提高了财务信息的内在价值，另一方面也有利于企业决策者更好的利用信息。
2.2相关理论
2.2.1流程再造理论
流程再造理论指的是随着企业经营环境不断发生变化，整体经济态势也在改变，企业业务不断多样化，规模不断扩大，流程再造使得企业通过不断资源整合，就企业的各类资源、成本、服务各个方面都得到了良好的提高，最后使得企业的发展能够更好地迎合环境的不断变化以及自身规模的扩大。要真正做到这个理论上要求，企业应该首先对自身内部流程有一个系统思维，对自身的业务流程做到梳理和了解，也要培养细节思维，不放过任何细节。其次对这些业务流程进行相关改善，这个改善过程不能仅仅停留在表面，而是要结合自身实际进入深入研究。做好这点需要企业努力学习相关高新技术，对于改善效果方面，企业不能仅仅满足于各类业绩指标的提高，还要在实际经营状况上取得优秀的改变。整个流程再造的实施过程都是以客户需求为实际导向，时刻为客户考虑，实现自身价值的提高。
2.2.2规模经济理论
规模经济理论所属的学科是经济学。随着企业规模的不断扩大，在资源得到良好的整合前提下，企业整体的经营成本也能得到相应的降低，业务更多使得利润更大，而成本更低也为企业提高了自身的发展效能，这样一种良性的发展就是企业的规模效应。规模效应的具体表现体现在以下三个方面，第一是降低了企业的生产成本；第二是提高了企业的经营效率；第三是使得企业减少重复性的工作和机构设置。总的来说，就是伴随着企业规模的扩大，总体的专业化程度也与之上升，整体企业的经营生产率也十分乐观，企业源源不断创造出自身的经营效益。《国富论》一书中指出，劳动密集型生产是具有划时代意义的生产活动，而这也要按照企业所需要的岗位和技能来划分员工，使每个员工非常熟悉自己的岗位和应该掌握的技能，做到了专业性的效果，来提升经济效益。
第3章M集团财务共享中心及绩效评价现状及存在的问题.............................13
3.1 M集团概况...........................13
3.2 M集团财务共享服务中心建设概况...........................14
第4章M集团财务共享服务中心绩效评价体系重构............................21
4.1 M集团绩效评价体系构建概述................................21
4.1.1绩效评价体系构建目标...............................21
4.1.2绩效评价体系构建原则.............................21
第5章M集团财务共享服务中心绩效评价体系的保障措施......................40
5.1提高员工培训力度..................................40
5.2加强企业文化建设......................................41
5.3建立与绩效挂钩的奖惩机制..............................42
第5章M集团财务共享服务中心绩效评价体系的保障措施
5.1提高员工培训力度
通过调查分析，可以了解到财务共享中心的业务人员对集团实行的绩效评价的了解程度不深，并且由于其自身知识能力水平的影响，其对将新生事物吸收内化能力较弱，无法达到持续学习的目的，加之对自身工作的目标定位模糊，就极易导致服务水平较差，因此很容易形成工作效率低下的结果，难以实现预期或设想的工作目标。集团整体的战略方针对实现组织长远发展、提升整体经营管理水平具有引导作用。财务共享中心的具体工作目标则能从更细致的方面引导集团优化财务管理，提高财务效率，使集团向更高的层次发展。所以，在对财务共享服务中心进行绩效考评时，评价者应该充分考虑集团战略目标和设立财务共享服务中心的初衷，做好关于绩效提升的宣传工作，让每一个企业员工都深刻理解对绩效工作的方方面面，这样更能营造一个积极向上的绩效评价环境。其次要制定科学的员工培训计划，企业的长期发展和壮大需要有力的人才支持，为保证员工培训的质量和效率，提高员工的工作能力和水平，在进行员工培训工作时既要建立系统化的培训体系，又要根据员工的实际工作情况，制定个性化的培训计划，在此期间可以不定时增加培训次数，培养多维度复合型财务会计人才，实现人员数量和质量的优化提升，为提升财务共享中心的综合实力，高效落实绩效评价工作提供保证。例如，集团管理层实行全员参与机制，对员工的工作业务进行数据收集、储备和整理，这样更有利于日后跟进工作的进行；在实施培训工作的前期准备阶段，必须做好相关筹备工作，明确财务共享服务中心的设立目标、经营理念，制定科学合理的培训计划，努力将计划落到实处，全面提升管理人员的综合素质和员工的能力水平。
第6章结论与展望
6.1结论
财务共享服务推出后，我国各类大型企业都进行了实践。本文以M集团为研究对象，得出以下结论：
（1）本文对M集团财务共享服务中心进行了详细的介绍，结合其发展现状，就其绩效评价体系现状进行评价分析，指出其存在的问题，包括指标设置与共享中心特征不匹配、绩效评价体系缺乏延展性、绩效评价指标与企业战略结合不紧密。
（2）本文根据平衡计分卡的四个维度，分别选取了评价指标，每个维度选取了3至4个指标，合计十三个评价指标。利用层次分析法构建了M集团财务共享服务中心绩效评价体系。运用模糊评价分析法进行财务共享服务中心绩效的评价，结果为较好。
（3）本文根据评价结果，结合M集团财务共享服务中心的发展过程和企业战略，给出了保障措施。主要是重视员工培训，加强企业文化建设，建立奖惩机制，保障信息系统安全，完善沟通渠道等。不仅希望保障M集团财务共享服务中心能顺利运行，也希望为其他企业财务共享服务中心进行绩效评价作参考。
参考文献（略）