本文是一篇财务管理论文，本文通过模糊综合评价法对绩效评价结果进行分析。最后，通过构建体系对P保险公司财务共享中心进行进一步绩效评价。提出了P保险公司实施财务共享中心绩效评价体系的保障措施。应加强领导层重视确保绩效评价体系的落实，建立沟通机制提升客户满意度，提高员工素质激发员工潜能和积极性，以及加强风险控制保障信息系统安全。
第1章绪论
1.1研究背景与意义
1.1.1研究背景
随着经济全球化和信息化的迅速发展，很多大型企业集团传统的、分散的财务管理模式已经不能起到降本增效、控制风险的效果，严重制约了企业的发展战略。自2013以来，在财政部和国资委的政策鼓励下，财务共享中心有了初步探索，2021年，财政部关于征求《会计信息化“十四五”规划（征求意见稿）》的会计信息化要求中,包括探讨建立一个部门间会计信息交换机制和财务共享中心平台，有效推动会计互通共享的监管效能。面对金融服务行业的标志性代表，新型的财务管理模式财务共享中心在保险行业中应运而生。财务共享中心是整合财务相关的业务流程，实现财务信息共享的新型化模式。但保险业近年来的迅猛发展及特殊的行业性质，也面临着经营环境的变化和投资风险的挑战，企业也意识到了加快自身财务转型，但发展快、时间短的财务共享服务中心的建设尚处于相对落后的阶段，没有建立优秀的财务共享中心团队，信息化建设和管理不够完善，管理制度不够健全，企业文化的培养和服务质量等方面存在不足，财务共享中心绩效评价体系亟待完善。考虑到保险公司现行财务共享中心绩效评价体系的不完善和某些指标的不合理设定，制定一套专门适用此保险公司的绩效评价指标，对如何提高保险公司财务共享中心绩效是至关重要。
因此，对财务共享中心绩效评价的研究就显得尤为重要。然而，由于这种模式在国内存在的时间不长，对其绩效评价的研究还不够深入，所以有必要对其进行实证分析，以期对其进行更好的本土化和推广。这一模式在国外的应用起步比较早，《计量企业绩效说明书》是美国财务委员会制定的一部新的会计准则，它将传统的业绩评估从简单的业绩评估转化为深入的业绩评估与研究。然后，将平衡计分卡（BSC）应用于绩效考核中，使绩效管理更系统、全面、规范，提高了绩效管理工作的可操作性和实践性，使绩效管理工作能够在企业总体战略的基础上得到具体的实施。目前，已有的关于财务共享中心绩效评估价的研究还处在起步阶段，从已有的论文和研究成果中分析发现，平衡计分卡是与此模型最密切相关、匹配度最高的一种绩效评估方法。
1.2文献综述
1.2.1国外文献综述
国外针对绩效考核的理论研究以及实践应用远远早于国内，一旦学者们制定了公司的总体目标，为了测试目标实施的结果，就有必要对公司的绩效进行全面评价。
（1）财务共享中心研究
共享服务的概念由Gunn（1993）首次提出，他对共享服务进行了定义，认为共享服务是将部分简单的、重复性高的业务进行重组，通过共享服务，实现人员、管理、技术等资源的共享，从而打破分散管理模式，实现集中管理和控制，获得竞争优势。[1]Denburgh（2000）等人认为共享服务能够提高企业的价值，因为共享服务将同一性质的多家企业的业务集中在一起，形成功能中心，能够有效地整合企业的各种资源，提高企业的价值。[2]Rolf（2016）表明，为了保持竞争力，企业必须持续寻求更有效和更低成本的方法。有远见的公司为了保持其组织结构的灵活性，会不断地对组织结构进行调整，最大限度地优化组织内部和外部的活动是其中的一项重要内容。在过去的十年里，全球范围内设立了两倍多的共享服务中心，这表明了它对于公司进行金融变革的重要意义。[3]Thomas（2020）通过对英国各地区组织的数据共享和金融数据共享情况的分析，研究发现，虽然不同区域的政府机构类型不同，管理机构类型不同，组织结构复杂度也不同，但共享财务数据对人工智能的作用并不明显。
（2）平衡计分卡研究
Sharma(2020)通过对新加坡几家私营企业的平衡记分卡使用情况进行研究，得出了如下结论：平衡记分卡的使用能更好地管理风险，使公司战略目标更加明确，并能激发员工以及管理者的积极性。[5]Camilleri（2021）认为，高校可以运用绩效考评工作，而平衡计分卡就是用来衡量高校是否为学生提供了高质量的教育服务，是否与校内、校外的合作伙伴建立了良好的关系，是否在财务方面取得了明显的成效。[6]Daniel（2021）认为在用BSC评估企业绩效时，可采用多因素决策的方法。（Multiple Decision FunctionMethod,MDF）实现多维创新模型构建，并运用层次分析法、波达计数法、以及选择消除法等对BSC中的策略规划实现排序操作，通过比较，选择最优策略规划方案，从而选择出最佳的战略方案模型。
第2章相关概述与理论基础
2.1财务共享中心概述
2.1.1财务共享中心的概念
财务共享服务，是指将一个企业集团内大量重复的会计信息和与之相关的业务，从该企业中提取，并将这些重复的会计信息和与之相关的业务集中在一个新的、独立的业务单元内，通过一种类似于市场模型的方法，为该企业集团内的每一个业务单元提供会计信息和与之相关的业务。它的设立，是为了更好地服务于企业的经营管理，更好地服务于企业的财务管理，更好地服务于企业的客户，更好地服务于企业的发展。如何实现以上目标是建立后的财务共享服务中心的核心问题，而高效的绩效管理则能让管理者和财务共享服务中心的员工清楚地知道自己的位置、职责和目标。确保财务共享中心可以提供稳定且不断改进的高品质的内外服务。随着全球一体化进程的加快，公司的金融管理也面临着变革与革新，一种新型的财务管理方式——“财务共享中心”就是其中的一种，它已经被许多的跨国公司和大公司所采用。各大公司将其所属公司的财务管理工作，作为一个单独的机构，集中在一个统一的管理机构内进行，以确保其会计核算和会计报表的一致性和规范化，并以此来削减其所属公司的财务管理人数，降低其管理费用。公司的金融活动一般都是在某个平台、某个地方进行，主要涉及到的内容有：报销费用、处置固定资产、应收、应付帐款等。通过构建财务信息共享服务体系，可以有效地提升资源管理水平、成本控制水平、内部控制水平等，为企业带来更大的收益。
2.1.2财务共享中心的优势
第一，降低运营成本。主要表现为：基层人员、中层人员人数减少。当一家公司决定成立一个财务共享中心，为了降低开支，往往寻求廉价的土地和廉价的人力资源。此外，因为在建立之初，财务共享中心与本公司营运单位相分离，所以新设立之组织架构和激励制度，将更能激发会员之积极性；提高员工的工作效率，营造良好的企业文化。
第二，提高财务管理层次，提高财务管理的效率。利用该系统，财务共享中心能够及时、全面地收集并分析各分支机构的财务信息，实现了跨地区、跨部门、跨地域的财务信息的整合。此外，金融人才的集中度较高，公司也有足够的资金进行培训。
2.2绩效评价的概述
2.2.1绩效评价的概念
绩效评价指的是利用一定的评价方法，选取一定的量化指标，并按照设定的评价标准，与员工实现自身职能程度相比较的过程。绩效评价的结果，可以作为员工晋升、薪酬的判断标准，也可以帮助管理者针对公司的实际情况，进行更多的战略计划与执行。
2.2.2绩效评价的主要方法
（1）关键绩效指标法
关键绩效指标的本质是建立在公司整体战略目标基础上，把重点放在关键成果领域的主要工作目标上，让各个层次的管理人员把重点放在自己的岗位上，然后根据这些重点工作目标来决定下一层次的绩效指标。与目标管理不同，目标管理只对企业总体目标的实现进行度量，并不能全面反映企业的各项工作。其优点是注重企业内部过程，注重对关键参数的定义和分析，能更好地把企业的组织目标贯彻到各个部门和个体，达到总体目标；体系结构在设计过程中，设计师经常使用SMART原理，但在实践中容易产生一些错误认识。首先，由于对SMART的基本原理认识不足，在设定指标时往往会出现过度细化的现象，而过度细化的指标又会背离SMART设定的初衷，在绩效考核中将一些无关紧要的指标混入其中，导致工作效率的降低；其次，其次，过分地强调绩效指标的数量，导致了核心绩效指标的缺失，绩效指标的量化是绩效评估中最简单的一种评估方式，但是在实践中，很多工作任务很难量化，过度追求绩效指标的量化会导致对工作中关键绩效指标的忽视；第三，量化指标的设置存在着“或难或易”问题，难达到的目标就是空谈，易达到的目标就是空谈，而难达到的目标又不能产生激励效果；最后是评估周期不均衡的问题，不同的评估指标需要不同的评估周期，但在实践中，设计人员往往不能通盘考虑评估周期的设置，由于专业状况的制约，使得评估周期的设置很难做到完美和科学。
第3章P保险公司财务共享中心绩效评价现状及存在的问题..................................15
3.1 P保险公司概况...................................15
3.1.1公司简介..................................15
3.1.2 P保险公司财务共享中心概况.................................16
第4章基于五维BSC的P保险公司财务共享中心绩效评价体系构建.........................24
4.1财务共享中心绩效评价体系的构建..............................24
4.1.1绩效评价体系构建的目标.................................24
4.1.2指标评价体系构建的原则............................26
第5章基于五维BSC的P保险公司财务共享中心绩效评价体系实施的保障...........37
5.1加强领导层重视程度确保体系实施..........................38
5.2建立沟通机制提升客户满意度.................................38
第5章基于五维BSC的P保险公司财务共享中心绩效评价研究
5.1加强领导层重视程度确保体系实施
P保险公司财务共享中心缺乏健全的绩效评价体系，这将导致公司内人员对此缺乏足够的重视和支持。即使是一个很好的绩效评价体系，若不能得到从经理到基层员工的广泛关注，也不能充分发挥其作用。因此，管理者在实施绩效评价中扮演着重要角色。管理人员是整个组织的战略性决策者，他们具有多年的管理经验和丰富的专业知识，能够更好地将集团整体战略目标的各个方面的内容转换成绩效考核内容，从而更好地推动企业绩效考核工作的开展。管理人员也应对执行中的问题进行及时的反思和解决。实施绩效考核，不但需要全体员工共同参与，更需要管理者的重视，形成全体公司上下合力，将绩效考核作为自己工作的指导，只有这样，绩效考核才能最大限度地反映问题，才能不断地调整和改进，才能更好地为企业的长期发展服务。
第6章研究结论与启示
6.1研究结论
本文的主要研究结论如下：首先，系统地梳理了P保险公司财务共享中心的绩效评价状况，对P保险公司财务共享中心的绩效评价中存在的导向不明确、评价方法不科学、评价体系不完善等问题进行了分析，为使用平衡计分卡作为绩效评价方法提供了选择。其次，结合平衡记分卡的特点，建立了一个基于平衡记分卡的财务共享中心绩效评估模型。在此基础上，将战略目标划分为五个维度，选取了相应的评价指标，运用AHP方法对各指标进行了加权，并对各指标进行了一致性测试。通过模糊综合评价法对绩效评价结果进行分析。最后，通过构建体系对P保险公司财务共享中心进行进一步绩效评价。提出了P保险公司实施财务共享中心绩效评价体系的保障措施。应加强领导层重视确保绩效评价体系的落实，建立沟通机制提升客户满意度，提高员工素质激发员工潜能和积极性，以及加强风险控制保障信息系统安全。
参考文献（略）